Распродажи, на которых можно купить платье от Кардена за 20 долларов, не редкость на Западе. Не нравится толкаться в очереди – воспользуйтесь так называемыми программами лояльности – купонами, дисконтными или клубными карточками, частотными покупками. И тогда предстоящий поход в магазин, в котором вы волей-неволей вынуждены тратить деньги, будет скрашен предвкушением экономии в 5-10 долларов.

Постепенно проблема привлечения покупателя в определенный магазин становится актуальной и для Украины. Например, хозяева фирмы New Wind, владея сетью магазинов в Киеве и по стране, конечно же, заинтересованы в том, чтобы потребители потратили свои деньги именно в их торговых точках. Как выделиться New Wind из ряда подобных супермаркетов электроники? Хорошее расположение, большой ассортимент, вышколенные продавцы – уже не редкость. Домотехника, Орбита или торговый дом ИТО также могут похвастаться всеми этими атрибутами. Если все, ставшие стандартными на Западе, способы исчерпаны, наступает время так называемых программ лояльности.

Магазин – покупатель: любит / не любит?

Основная задача программ лояльности – привлечение максимального числа покупателей в магазин (сеть магазинов) или торговую точку. Основной инструмент – выделение некоторых покупателей из общей массы и предоставление им возможности получать определенные преимущества при покупке по сравнению с остальными. «Выделенных» может быть от нескольких десятков до нескольких десятков тысяч, в зависимости от того, какая точка инициировала программу – высококлассный ресторан или гигантский супермаркет.

В виде поощрения могут выступать: скидки на последующие покупки; накопление очков, которые в дальнейшем можно превратить в бесплатные льготы; особое внимание к участнику программы; заблаговременное оповещение о начале специальных акций; рассылка информационных листков с программами акций и новостями и так далее.

Как правило, инициаторами программ лояльности выступают бакалейные магазины и супермаркеты, универсальные магазины, рестораны, книжные и музыкальные магазины и пр. То есть, те заведения, которым выгодно заманивать покупателей, «крадя» их у конкурентов. Схема инициации и дальнейшего проведения программы несложна: определяются критерии, по которым потребитель попадает в группу избранных, а также правила, следуя которым, он может получать вознаграждения от магазина. Для примера можно предложить такую модель: если покупатель в течение недели купил товаров более чем на 100 долларов, он вступает в клуб магазина, что отмечается специальным способом (выдачей пластиковой карточки); в дальнейшем, если человек тратит по 50 долларов еженедельно, то раз в месяц он может получить бесплатно товаров на 10 долларов. Можно предположить, что потребитель, которому в принципе все равно, в каком из расположенных рядом с его домом магазинов покупать продукты на ужин, предпочтет посещать тот, где ему предложат какой-нибудь подарок (читай – скидку).

За рубежом большинство средних и все большие магазины и сети магазинов имеют свои программы лояльности. Большие магазины иногда практикуют одновременное поддержание сразу нескольких программ лояльности, направленные на различные группы покупателей. Так, сеть магазинов Tesco выпустила около 8,5 миллионов карточек, которые позволят в ближайшие 3 года сэкономить покупателям около 900 миллионов долларов на покупках в магазинах фирмы. Исследования, проведенные самой Tesco, показали, что 51% потребителей из тех, что получили карточки, регулярно пользуются ими. Tesco предлагает в основном скидки при последующих покупках, тогда как основной конкурент фирмы – сеть магазинов Sainsbury’s по своей карточке Reward Card предлагает покупателям или скидки, или билеты в ресторан (подробнее о конкуренции сетей смотри «ДН» от 16 февраля).

И попить, и позвонить

Программы лояльности можно использовать при стимулировании покупателей не только со стороны продавцов, но также и со стороны производителей. В этом случае идея видоизменяется: потребителю предлагается купить товара больше, чем ему требуется в обычной жизни. Компенсацией за чрезмерную трату денег, как правило, выступает какой-либо подарок от фирмы. Так, например, фирма Pepsi-Cola организовала совместный проект с компанией MCI Communications. Гражданам, купившим упаковки с 12-ю или 24-ю банками Diet Pepsi, могли найти в лотке с продукцией карточки на бесплатные 5 или 10 минут разговора в пределах Америки. На карточках были изображены логотипы Diet Pepsi и MCI Communications. В ходе акции, которая прошла в апреле этого года, потребители получили 87 миллионов бесплатных минут телефонных разговоров. Все гениальное просто! Большинство покупателей не имеет ярко выраженных предпочтений в выборе прохладительных напитков. И Pepsi-Cola решила склонить потребителя на свою сторону, предложив ему реальную выгоду. Единственное, что омрачило торжество “продукта нового поколения” над главным конкурентом – компанией Coca-Cola, это то, что совместная акция с MCI стала лишь запоздалым ответом на сильный маркетинговый ход «красного гиганта».

Когда финансы льются рекой

Этим летом Coca-Cola во второй раз проводит промоушн кампанию под названием ‘The Coca-Cola Card’ – «Карточка Coca-Cola». Ключевым компонентом мероприятия был розыгрыш более чем 2,2 миллиона карточек ‘Coca-Cola ATM MasterCard Cards’, трех типов – на $20, $40 и $100. Сообщения о выигрыше карточки будут случайным образом размещены под крышками больших и малых бутылок с продукцией. При предъявлении выигрышной упаковки, покупатель незамедлительно получает карточку MasterCard/Cirrus ATM соответствующей ценности. Истратить выигранные деньги можно в 20,000 магазинах, принадлежащих более чем 9,500 партнерам Coca-Cola.

В дальнейшем карточки, которые сами по себе являются не чем иным, как сберегательными карточками, могут использоваться как кошелек – пополняться со счета потребителя и опустошаться в магазине.

Как мы видим, в случае с этим проектом компания Coca-Cola не ограничилась организацией обычной программы лояльности. В ход пошло тяжелое маркетинговое оружие – реальные кредитные карточки.

Скрестить коня и лань

Попытки ввести в программы лояльности реальные кредитные/дебитные карты предпринимаются давно. Первые опыты были связаны с путешествиями. В начале восьмидесятых годов многие авиакомпании предлагали своим постоянным клиентам различные карточки, на которые заносилась информация о полетах, которые совершил пользователь. Позже эта информация превращалась в «очки», которые можно было в дальнейшем обменять на дополнительные полеты. Примечательным в этих карточках было то, что они являлись реальными дебитными/кредитными документами, с помощью которых пользователь мог рассчитываться за товары и услуги в торговых точках.

Карточно-товарный рынок был «взорван» в 1986 году усилиями компаний “Discover” и “Sears, Roebuck and Company”. Первая фирма являлась эмитентом карточек, а вторая – заказчиком эмиссии. Задача, стоящая перед партнерами была двуедина – продвинуть систему Discover и стимулировать продажи в сети магазинов “Sears, Roebuck and Co”. Карточки раздавались бесплатно, и по ним можно было получить скидки при определенном объеме покупок в магазинах Sears. На рекламную кампанию было потрачено несколько сот миллионов долларов. Судя по тому, что карточками Discover сегодня владеет около 42 миллионов американцев, а в магазинах Sears не переводятся покупатели, акция оказалась удачной.

Следующий шаг в развитии карточно-дисконтной системы сделал General Motors, который в сентябре 1992 года совместно с банком Household Bank предложили потребителям GM Mastercard. Это было странное для Америки порождение – за карточку не нужно было вносить годового платежа, на нее начислялся маленький годовой процент, но при любой покупке потребитель мог рассчитывать на скидку в 5%. Скидки превращались в реальные только тогда, когда владелец карточки покупал машину от GM. Это был звездный час GM и Household – в первые три месяца более чем три миллиона американцев получили GM-карточки и перевели на счета банка более двух миллиардов долларов со своих старых счетов. Сегодня карточками от General Motors владеет более чем 12 миллионов потребителей, а более чем 100,000 из них пользуются карточками при ежедневных покупках, рассчитывая в дальнейшем на скидки при покупке автомобиля.

На интересный эксперимент по повышению лояльности покупателей к брэнду пошла компания The United Colors of Benetton в прошлом году. Всемирно известный производитель заключил договор с Deutsche Bank о выпуске карточек Benetton. За каждые $11.83, потраченные владельцами карточки в магазинах Benetton, 012, Zero Tondo, Sisley и Undercolors, расположенных на территории Италии, будет начисляться один балл. В дальнейшем накопленные баллы можно будет превратить в реальные вещи: часы, солнцезащитные очки, роликовые коньки, спортивный инвентарь. Держатели карточек также смогут получить дополнительны услуги, связанные с путешествиями и лечением.

А что же мы?

В Украине, в частности, в Киеве, некоторые компании организовывают программы лояльности. Из наиболее известных – карточки CapitalClub фирмы «Радиоком». Купив пейджер от «Радиокома», потребитель автоматически получает возможность купить товары со скидкой в различных торговых заведениях Киева. Выгода очевидна – владелец пейджера, помимо получения собственно услуги пейджинга, может сэкономить некоторую сумму денег на покупках; хозяева магазинов, вошедших в дисконтную систему, заполучают в потенциальные потребители всех, кто пользуется услугами «Радиоком».

Понемногу появляются программы лояльности и в других сферах бизнеса. Так, например, уже упоминавшийся New Wind, при покупке какого-либо товара предоставляет небольшую скидку на следующую покупку.

Особый интерес дисконтно-лояльные программы должны вызывать у владельцев сетей магазинов. При грамотном расчете системы скидок, потребителя можно заинтересовать делать большинство покупок только в определенных магазинах.

Различные системы поддержания лояльности – очень мощный механизм поощрения и стимулирования покупателей. Даже на пресыщенном маркетинговыми штучками Западе около 30% потребителей регулярно пользуются дисконтными и клубными картами. По нашему мнению, введение таких программ в Украине будет активно и c благодарностью принято многими покупателями.

Ориентация на потребителя – один из основных принципов современного бизнеса и одно из главных условий достижения конкурентоспособности. Японские компании, находясь в авангарде современного менеджмента, разрабатывают и применяют новые эффективные подходы к удовлетворению запросов и ожиданий своих потребителей, что позволяет им успешно конкурировать, как внутри страны, так и на мировом рынке.

Мы начинаем рассказ о ведущих компаниях Японии, представляющих различные сферы бизнеса, которые объединяет стремление постоянно повышать степень удовлетворенности своих клиентов и уровень их лояльности к компании.

Часть 1. Мусасино Корпорэйшн

Организационный профиль компании

Компания “Мусасино Корпорэйшн” основана в 1964 г. аптекарем Торао Фудзимото. Подписав франчайзинговое соглашение с компанией “Даскин”, “Мусасино” стала оказывать услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставлять на прокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Сегодня в компании работают 360 сотрудников, обеспечивающие годовой объем продаж 3 340 млн. йен (около 30 млн. долларов).

Несколько необычный для России бизнес имеет довольно много игроков на Японском рынке. Высокая конкуренция не позволяет части компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, и они вынуждены закрывать или продавать бизнес. Политика “Мусасино” предполагает достижение конкурентных преимуществ через повышение степени удовлетворения потребителей.

Компания “Мусасино” вышла на лидирующие позиции в сфере управления в 2000 г., получив Японскую премию качества.

Особенности системы управления

С момента основания Торао Фудзимото строил компанию, руководствуясь принципом “если компания не нужна обществу, сразу распусти ее”. Философия “сеять семена радости” определяет девиз компании: “клиент – прежде всего!”. Более глубоко философию бизнеса “Мусасино” раскрывает корпоративная миссия, принятая еще в 1978 г. и представляющая собой свод из семи целевых установок под названием “Семь энергий”:

1. Мы должны быть лучше, чем вчера.
2. Мы должны быть полезны людям.
3. Компания – это большая семья.
4. Прибыль компании определяет степень удовлетворения клиентов.
5. Мы должны прислушиваться к желанию клиентов.
6. Мы должны использовать возможности, которые делают нас лучше.
7. Мы должны оставить после себя последователей.

Еще одной особенностью стиля управления компании является “Управленческий план”, который включает долгосрочный бизнес-план и ключевые стратегии на отдельные временные периоды с дальнейшей детализацией на индивидуальные целевые показатели для каждого работника. К плану прилагается годовой график, разбивающий год на 13 циклов с указанием времени проведения собраний, учебных курсов, отпусков, семинаров, годовщин свадеб, дат санитарно-гигиенического осмотра, вручения сезонных подарков, интервью сотрудников компании, ее президента и высшего руководства, графиков массовых мероприятий, проектов и т.д. Весь персонал компании постоянно имеет экземпляр этого плана при себе, который используется в качестве руководства при выполнении работы. Кроме того, “Управленческий план” дополняет “Пособие по управленческой терминологии”, содержащие 1865 терминов, позволяющие руководителям более точно и ясно довести до работников политику “Мусасино”.

В компании введена практика утренних семинаров по разъяснению положений “Управленческого плана”, которые проводятся ежедневно, кроме понедельника, с 7:30 до 8:30 в конференц-зале центрального офиса компании поочередно для всех сотрудников, разбитых на 5 групп. Семинар проводит лично президент компании, используя в качестве руководства “Пособие по управленческой терминологии”, он рассказывает об опыте своих ошибок и достижений, приводит примеры прошлых провалов и успехов компании с указанием реальных имен и фамилий. За один семинар удается рассмотреть 15-20 пунктов плана, после чего каждый из участников рассказывает о своем опыте на тему обсуждаемых вопросов.

Последняя страница “Пособия” представляет собой листок со ста пустыми клетками, куда после окончания утреннего семинара президент ставит один раз свою печать. Получить печать в свой листок можно, только посетив утренний семинар. Тем работникам, кто получил все сто печатей, после завершения финансового года на традиционном общем собрании вручается туристический купон на сумму 50 тысяч иен.

В течение года ведется серьезный анализ достоинств и недостатков основного управленческого документа компании, с целью принятия на следующий год более совершенного плана. В компании созданы несколько рабочих групп по разработке “Управленческого плана”, схема работы над планом отражена на рис. 1.

Рис. 1

Презентация “Управленческого плана” на следующий финансовый год проходит на общем собрании, куда приглашаются все работники компании, представители организаций-партнеров, банков, муниципалитета и общественных организаций.

Понимание клиентов и работа с ними

Положив в основу управления принцип “клиент – прежде всего!”, компания “Мусасино” ставит цель – постоянно держать обратную связь с потребителем. Шесть основных видов “касаний”, во время которых происходит непосредственный контакт с клиентами, помогают определить круг потребителей, предпочитающих обслуживание, сопровождаемое личным общением. Руководством “Мусасино” принята стратегия концентрации именно на этой группе потребителей, что помогает компании лучше понимать и, следовательно, удовлетворять их запросы и ожидания, повышая лояльность и пополняя ряды постоянных клиентов. Шесть видов касаний и применяемые методы изучения мнений клиентов отражает табл. 1.

Таблица 1

“Мусасино Корпорэйшн”, являясь франчайзи “Даскин”, по сути, предоставляет продукты и услуги, которые не являются собственным товаром компании. Что тогда же продает “Мусасино”? – Руководство компании говорит: “Наш товар – это встреча с клиентом!” Стратегия посещений определяет основной бизнес-процесс компании, ключевой оценочный показатель которого – соблюдение частоты посещений клиентов. Результатом улучшения бизнес-процесса является планомерный переход от “посещения для замены оборудования и инвентаря” к “посещению для встречи с клиентом”.

С точки зрения непрерывного повышения качества посещений, важнейшим процессом является разрешение жалоб. Все данные о жалобах за прошедший месяц вводятся в систему информационной поддержки сбыта и передаются операторским центром в начале следующего месяца руководителям отделов. Затем на собраниях в каждом отделе анализируются причины этих жалоб, причем критерием для вынесения заключения является степень удовлетворения потребителей. В случае необходимости группа по жалобам и расторжению контрактов выносит предложение о совершенствовании бизнес-процесса на рассмотрение комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей. Данные, накопленные в системе информационной поддержки сбыта, обобщаются и анализируются группой системы информационной поддержки сбыта для последующего изучения и использования в целях совершенствования ключевого бизнес-процесса компании. Кроме того, два раза в год организуются двухдневные выездные учебные семинары для внутренних инспекторов по качеству, где обсуждаются проблемы, выявленные при общении с клиентами, выясняются причины и возможности предотвращения их повторного возникновения.

Информационные технологии на службе стратегии скорости

Бизнес “Мусасино Корпорэйшн” предполагает непосредственный контакт с потребителями в их домах, офисах, торговых помещениях и т.д. С целью точно и быстро отвечать на запросы клиентов компания взяла на вооружение так называемую “стратегию скорости”. Использование новых информационных технологий, на основе которых реализуется эта стратегия, обусловлено, в первую очередь, стремлением предоставлять клиентам услуги самого высокого качества. Компания начала использовать информационные технологии с 1984 г., когда центральный офис был оснащен персональными компьютерами.

Сегодня все заявки и обращения клиентов обрабатываются через операторский центр (схема на рис. 2). Благодаря внедрению в 1994 г. голосовой почты в бизнес-процесс, “Мусасино Корпорэйшн” превратилась в “компанию, в которой не звонят телефоны”. Отсутствие необходимости подходить к телефону позволило в несколько раз сократить время ответа на вызов клиента. Как только в операторский центр поступает звонок от клиента, содержание этого звонка вместе с информацией о позвонившем клиенте из базы данных (в которой содержится примерно 210 тысяч записей) передается на “i-mode” телефон ответственного работника, который может, взглянув на дисплей, позвонить обратно клиенту нажатием одной кнопки. Отреагировав на запрос, работник передает доклад о принятых мерах в операторский центр, где информация вводится для дальнейшей проверки в систему информационной поддержки сбыта. Эта система является мощным двигателем реализации стратегии скорости.

Рис. 2

Приведенный пример иллюстрирует, каким образом происходит оперативное распределение информации внутри компании, что позволяет различным системам компании успешно реализовывать стратегию скорости, повышая этим степень удовлетворенности своих клиентов.

Борьба за японскую премию качества

Японская премия качества разработана на базе критериев американской национальной премии качества Малколма Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя.

Модель Японской премии качества построена на взаимосвязи восьми основных категорий:

1. Лидерство и принятие решений;
2. Социальная ответственность в управлении;
3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними;
4. Разработка и реализация стратегии;
5. Обучение и развитие персонала;
6. Процесс создания ценностей;
7. Информационный менеджмент;
8. Результаты работы.

Процедура выявления победителей аналогична Премии Болдриджа, Европейской, Российской и другим мировым премиям качества. Эксперты оценивают конкурсантов, выставляя бальную оценку по каждой категории. Эталонный уровень характеризуется суммарной оценкой в 1000 баллов по всем восьми категориям.

На протяжении последних лет “Мусасино Корпорэйшн” ежегодно подает заявку на соискание Японской премии качества. Первая попытка была предпринята в 1997 г. После получения заключения экспертов в компании была создана комиссия по повышению качества управления во главе с президентом компании.

В заключении 1998 г. экспертами была дана следующая рекомендация: “Желательно принять на себя большую социальную ответственность и проявить лидерство в своем регионе. Вносите вклад в местное сообщество, создавая условия, позволяющие населению самому принимать активное участие в этой деятельности”. Получив такую установку, в компании была создана группа по вкладу в местное сообщество, которая разрабатывает и реализует некоммерческие общественные проекты.

Бизнес “Мусасино” имеет четкий региональный аспект, поэтому задача, которая была поставлена перед новой группой, – завоевание признания граждан на территории деятельности компании в районах прилегающих к Токио: Коганэи, Титикава, Митака и Мусасино. Для того чтобы выяснить, в каких именно сферах требуется помощь “Мусасино”, было принято решение регулярно проводить встречи с руководителями местных общественных организаций и работниками районных администраций, занимающимися социальными вопросами. В результате компания разрабатывает и реализует программы благоустройства района, 40 организаций социальной направленности получают бесплатные услуги по профилю деятельности “Мусасино” при содействии самой компании и волонтеров из числа местных предпринимателей и простых граждан.

Кроме того, используются и другие формы, демонстрирующие социальную ответственность компании: активный наем на работу лиц с физическими недостатками и пожилых людей, повышение сознательности водителей компании в вопросах безопасного вождения транспортных средств.

Принятые меры по завоеванию доверия местного сообщества позитивно отразились на отношении клиентов к компании, и в 2000 г. “Мусасино” завоевывает Японскую премию качества. Став лауреатом премии, компания получила признание своих достижений в области менеджмента и сегодня активно способствует передаче ноу-хау другим компаниям, организуя экскурсии, семинары, в том числе и для российских менеджеров и предпринимателей в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров.

Заключение

Приоритет клиента, удовлетворение работников, гармония с обществом и непрерывное совершенствование – ключевые принципы японского бизнеса, декларируемые Японской премией качества. Компания “Мусасино Корпорэйшн” своей деятельностью доказывает, что применение этих принципов на практике способствует построению эффективной организации и достижению конкурентных преимуществ в будущем за счет увеличения степени удовлетворения клиентов и повышения их лояльности.

В наше время, когда медийные каналы распространения рекламной информации уже перегружены, реклама все с меньшим вниманием воспринимается потребителем а стоимость ее постоянно растет, BTL видится как очень перспективное направление. Иногда доля BTL даже превалирует над ATL мероприятиями, а если на рынке действуют серьезные ограничения на медийную рекламу, как в случае крепкого алкоголя, то BTL мероприятия могут занимать практически весь бюджет продвижения. Но если ситуация с ATL рекламой относительно ясна, в этой сфере уже давно говорят о донесении неких продающих идей, формировании имиджа, более того, некоторые успешные примеры эффективной рекламы все же имеются, то в области BTL, скажем положа руку на сердце, царит полный застой, пустые разговоры и мероприятия сомнительной эффективности. Даже если взять такие очень эффективные мероприятия как сэмплинги, то не смотря на всплеск продаж на время проведения акции, после окончания мероприятий, объем как правило возвращается на первоначальный уровень. То есть деньги, в лучшем случае, тратятся с нулевой эффективностью и с этим нужно что-то делать.
BTL действительно мощный инструмент воздействия на потребителя, но как он используется?  Специалисты по BTL любят сыпать такими понятиями как «переключение потребителя с конкурирующего бренда», «создание эмоциональной связи с брендом», «поддержание имиджа марки» и т.п. Но каким образом BTL мероприятия будут способствовать достижению этих целей, никто не говорит. Как при помощи сэмплинга или мерчендайзинга будет создаваться пресловутая «эмоциональная связь»? Как событийный маркетинг будет «переключать с конкурирующего бренда»? А ведь об этом давно пора задуматься.

Бренд и брендинг

Наше время- время брендов, а не товаров. Потребитель уже не покупает абстрактные лимонады и стиральные порошки, он покупает бренды. Именно бренды являются маяками для потребителя в море товаров и услуг, и именно бренды позволяют как увеличить торговую наценку, так и добиться иных маркетинговых целей, таких как обеспечение долгосрочной приверженности потребителя, всего того, что рано или поздно принесет прибыль. Соответственно, все коммуникации, включая и BTL, должны осуществляться в рамках бренд стратегий, а не просто так, по капризам заказчика или в соответствии с давно устаревшими тезисами. Поэтому, рассматривая применение BTL, нельзя обойти сам вопрос брендинга как такового и общих принципов бренд-стратегии, так как они сейчас являются определяющими при планировании многих бизнес-процессов, подчас выходящих за рамки маркетинговой деятельности.
В современном мире, бренд вообще – достаточно избитое слово. Все, что так или иначе известно широкому кругу людей, уже называют брендом, но это в корне неверно. Бренд это не осведомленность и не узнаваемый стиль. Это лишь нюансы. Бренд это цельный, уникальный и привлекательный образ объекта потребления. Образ, который делает совершенно тривиальный товар олицетворением определенной личностной ценности человека, а следовательно делает его притягательным для потребителя.
Бренд строится на соответствии марки четко очерченной личностной ценности человека (сексуальная привлекательность, индивидуальность, традиции, успех, престиж и многих других) или однозначно воспринимаемой комбинации ценнностей (успех через сексуальную привлекательность, индивидуальность в знаках любви и т.п.). Существуют даже частные проявления ценностей, производные от базовых ценностей (успех в каком-то конкретном деле, власть не в обществе, а в семье, например, традиции не вообще, а в производстве продуктов питания). Все это бывает непросто понять и выделить нужную личностную ценность, на которую будет опираться бренд, но сделать это нужно обязательно, ведь именно наличие ценностной составляющей и дает ту самую близость бренда потребителю. Но просим учесть: мы говорим о личностных ценностях, как о понятии из области социальной психологии, а не об абстрактных духовных, либеральных или культурных ценностях, которые не имеют к алгоритму выбора никакого отношения.
Однако, ценностные представления населения далеки от однородности: если, скажем, русские застольные традиции воспринимаются в целом однозначно всеми категориями людей, то многие другие сильно различаются друг от друга в зависимости принадлежности человека к социальной группе. Что есть престижно для малообеспеченного, недостойно внимания богатого, что модно для жителя маленького провинциального города совершенно немодно для представителя столичного бомонда и т.д. Поэтому, в основе бренда лежит не просто какая-то абстрактная личностная ценность, свойственная всем и каждому, но ценность в таком виде, который выделяется представителями интересующей целевой аудитории. Это понятие, которое мы обозначили как «Вектор бренда» и лежит в основе каждого сильного бренда, пусть оно так сложилось не по воле создателей, а по причине интуиции рекламистов и бизнесменов. Но, повторимся, уповать на интуицию в наше время – непозволительная роскошь, всегда нужно понимать, как и что нужно делать. И планирование BTL мероприятий не исключение.
Вектор бренда, как личностная ценность, актуальная на данном рынке в данном контексте потребления и в том виде, который разделяется представителями целевой аудитории – стратегический фактор, определяющий глобально весь процесс создания бренда и его продвижения. Именно четкое понимание вектора бренда позволят определить и ассортиментную и ценовую политику и даже правильно понять некоторые принципы  системы дистрибьюции и сбыта. И тем более – правильно разработать набор BTL-мероприятий, которые будут нужным образом влиять на потребителя.
Каждый коммуникативный акт бренда, каждый его контакт с потребительской аудиторией, в обязательном порядке должен соответствовать вектору бренда, и если не доказывать соответствие бренда личностной ценности вектора, то хотя бы не противоречить ему. В противном случае, в мыслях потребителя может возникнуть путаница и он придет к неутешительному выводу о том, что «бренд не тот за кого себя выдает», он не соответствует заявляемой позиции. Последствия этого могут быть весьма плачевными, ведь сейчас именно потребитель решает, кому из брендов жить, а кому умирать.

Вектор бренда и BTL.

Мы постараемся в общих чертах описать принципы использования вектора бренда и уберечь от возможных ошибок. Критерии здесь весьма просты – все должно соответствовать вектору бренда. Многое из описанных ниже критериев было ясно и до этого, но ясно лишь интуитивно, а мы же говорим о технологии и считаем, что повторить истины, пусть даже очевидные, будет не лишним.

Промо-акции (consumer promotion)

1.Сэмплинги, демонстрация.
Цель этих мероприятий очевидна – познакомить потенциальных покупателей с продуктом\брендом\новинкой. Основная задача здесь, конечно же, заинтересовать потребителя непосредственно продуктом, но не менее важен и контекст этой демонстрации. Все нюансы – от одежды промо-персонала до места проведения должны соответствовать вектору бренда, если конечно вектор позволяет это сделать. Нельзя, чтобы потребитель испытал диссонанс от того, что, например, продукт питания, ориентированный на гурманов, продвигается через акции в магазинах эконом-класса, а одежда промо-персонала не соответствовала восприятию личностной ценности  вектора бренда. Если необходимо продвигать элитный алкогольный напиток, к примеру, а промо-персонал невозможно одеть в соответствующее обмундирование, то от сэмплинга лучше вообще отказаться. В противном случае, этот сверхдорогой алкоголь может получить неожиданный имидж «дешевки».
2. подарки за покупку.
В этом случае, подарок также должен соответствовать вектору бренда. К сожалению, подавляющее большинство брендов, четко выраженным вектором  не обладают вообще, но время заставляет решать эту проблему. Обычно, подарки за покупку, как и вообще сувенирная продукция, ограничивается тем, что предлагают специализированные каталоги. И эти подарки уже перестают интересовать потребителя. Все эти сувенирные ручки, зажигалки, кармашки, зонтики и кружки предлагаются всеми, притом, если учесть, что бюджеты на подобные мероприятия наращивает все больше фирм, то все эти раздачи перестанут вообще как-либо влиять на потребителя. Сам продукт, который дарится и на который нанесен логотип, в идеале должен быть уникальным, такого не должно больше быть ни у кого. Но если возможности сделать что-то особенное нет, или фантазия отсутствует как таковая, в любом случае сувенир или подарок должны соответствовать вектору бренда. Подарок самим фактом своего существования он должен напоминать о личностной ценности, на которой построен бренд. Ведь просто логотип, не нагруженный нужными ассоциациями – пустой звук для потребителя.
Мы не рассматривали акции, которые предусматривают раздачу новинок или предоставление дополнительного экземпляра продукта при покупке. Эти мероприятия имеют отдаленное отношение к брендингу и целесообразность их лежит скорее в сфере экономической целесообразности.
3. уличные акции (распространение листовок, люди-сэндвичи и т.п.)
В данном случае, сам факт целесообразности подобных мероприятий должен определяться вектром бренда. Факт узнаваемости марки как таковой сейчас намного менее важен контекста этого знания. И если не учитывать ценностную составляющую и вектор бренда в целом, марка может получить весьма негативный имидж при широком охвате аудитории. Тем не менее, не смотря на всю очевидность этого тезиса, мы до сих пор видим людей, раздающих у метро, напечатанные на ризографе листовки с рекламой элитных заведений и пожилых граждан, с явными стоматологическими проблемами, которые увешаны щитами с рекламой услуг в области стоматологии…

Мероприятия в каналах сбыта (trade promotion)

Здесь мы можем ограничиться только общей рекомендацией: дистрибьюторы, всевозможные распространители и посредники должны рассматриваться и как потенциальные потребители продукции в том числе. Не стоит лишь пытаться любыми силами протолкнуть бренд в розницу, раздаривая ценные подарки, не имеющие никакого отношения к вектору бренда, подобно тому, как одна марка воды, раздавала направо и налево телевизоры, CD  и DVD устройства (кстати, ей это не помогло). Необходимо в первую доносить идею бренда, его суть, его вектор до всех звеньев цепи распространения, пусть это не просто. В конце концов даже самый безразличный к вашему успеху дистрибьютор ( а они все такие) все равно должен понимать, что это бренд, а не просто какой-то товар, на котором можно подзаработать. Конечно, зачастую реализовать эту возможность под силу только корпорациям с огромными бюджетами, но в любом случае, к этому нужно стремиться. Ведь если сам производитель не ценит и не уважает свой бренд, то его никто не будет уважать и ценить.

Маркетинг событий (Event marketing)

В этом случае, вопрос соответствия события или акции вектору бренда становится железным правилом. Слишком велики могут быть затраты и слишком серьезны последствия. В лучшем случае, если участие будет выражаться в спонсировании какого-то мероприятия, никак не связанного с вектором бренда,  потребители этот факт просто не заметят или не отреагируют. В худшем – это может быть серьезным ударом по репутации, по имиджу марки. В качестве примера можно вспомнить достаточно известную марку бутилированной столовой воды «Святой источник». После продажи этого, довольно сильного бренда, корпорации Nestle, новые владельцы не смогли придумать ничего умнее, чем продвигать бренд основанный на ценностях традиций, даже религиозных ценностях, спонсируя молодежные дискотеки.
Увы, и в Европе и в США четкое понимание всех особенностей бренда и брендинга у специалистов также отсутствует, чем и объясняется этот просчет. Концепция вектора бренда– первая в своем роде, дающая четкие ответы на сложные вопросы. Подобные вопросы решались и ранее, и часто, весьма успешно: все таки, эти принципы были в определенной степени понятны интуитивно, но не всегда, что видно из этого примера. В итоге, старые потребители отвернулись от марки – народные традиции и современные развлечения противоположны, антагонистичны в ценностном поле любого человека. По этой причине, новых приверженцев марка также не приобрела – посетителям дискотек не нужны консервативные (или просто когда-то бывшие таковыми, но сохранившие приверженность традиционности в упаковке) бренды. В итоге, крупная корпорация неграмотными действиями уничтожила свою собственную удачную покупку. Причина: мероприятие не соответствовало вектору бренда.

Пример использования

Теперь хотелось бы продемонстрировать на конкретном примере то, как работает наше понимание стратегии бренда, как мы видим возможность применения идеи вектора бренда для разработки некоторых нюансов стратегии продвижения
В наше агентство обратилась группа предпринимателей с просьбой разработать бренд-стратегию для новой марки водки.
Прежде компания занималась дистрибуцией крепких алкогольных напитков, и на определенном этапе развития бизнеса решила развивать собственное производство.
На момент обращения к нам у руководства компании не было представления ни как должна называться данная водка, ни как должна продвигаться.
После проведения анализа рынка и бренд-сессии с руководством компании было выработано решение о том, что для данного продукта наиболее адекватными будут следующие характеристики:

• вектор бренда: богатый русский праздник (русские застольные традиции + престиж + акцент на мужественности);
• ценовая категория: 250-300р за 0.5л продукта;
• целевая группа: мужчины 40+, доход свыше 600USD на семью, жители городов с населением свыше 300 тысяч человек.

Для уточнения и детельной проработки фактического наполнения бренда было принято решение о проведении ряда фокус-групп в 8 крупных городах России (за исключением Москвы и Санкт-Петербурга.

Задачи, которые требовали решения после проведения фокус-группы:

1. Определить возможное лицо марки
2. Выработка ряда рекомендаций в области медиа стратегии
3. Определение символов замещения
4. Определение правил проведения промо-акций, списка призов.
5. Разработка архитектуры бренда

В ходе фокус-групповых исследований выяснилось, что портрет целевого покупателя для данного товара по заявленным характеристикам, выглядит следующим образом:
Мужчина, 40+, славянин, любит дружескую компанию, обладает высоким визуальным статусом, консервативный, мужественный, сильный, жесткий по ситуации, но в кругу друзей может расслабиться.

Спонсорская деятельность:

В качестве объектов спонсорства, фокус-группой были предложены следующие варианты, которые могли бы быть сопоставимы с ценностной составляющей вектора бренда:
Тяжелая атлетика
Гиревой спорт
Хоккей с шайбой
Хоккей с мячом на льду (русский хоккей)
Состязания рыбаков
Однако большинства голосов не набрал ни один из вариантов, по результатам ф-г от спортивного спонсорства решили отказаться. Перспективным был принят вариант участия в праздновании масленицы, возможно широкой спонсорской поддержки этого праздника.

Support symbol (символы-заменители).

В ходе фокус групп и мозгового штурма с участием руководства компании-заказчика были предложены следующие позиции символов-заменителей (для использования в рекламе и промо-акциях), имеющих стойкие ассоциации с ценностной составляющей вектора бренда:

• икра красная/черная
• молочный поросенок
• рыба (осетрина/семга)
• охотничье оружие (ружья, ножи)
• ресторан традиционной русской кухни
• марка хрустальной посуды.

В ходе рассмотрения были отвергнуты:

• оружие (ориентация бренда не на охотников, а на людей, ценящих традиции застолья, гурманов праздника); кроме того реализация данного пункта вызывает ряд сложностей связанных с условиями оборота оружия в стране.
• поросенок –  невозможность реализации.
• марка хрустальной посуды – отвергнуто руководством компании-заказчика;
• от использования рыбных деликатесов было решено отказаться, в противном случае бренд получался слишком рыбный, что не соответствует стратегии и выбранному вектору. («Богатое застолье» понимается ЦГ как совокупность мясных, рыбных деликатесов, солений, и прочих продуктов)

• идея ресторана показалась перспективной, но требующей отдельной проработки.

Главным символом-заменителем была определена икра осетровых и лососевых рыб.

Промо-акции

Участники фокус-группы сошлись на следующем списке возможных призов и сувениров:
Сувенирная продукция

• охотничий нож
• набор хрустальных водочных стопок классической формы
• хрустальный штоф для водки классической формы

Условия выдачи призов не определялись.

В ходе промо-акции оптимальным был признан вариант к бутылке 0.5 л предоставлять специальную упаковку лососевой икры весом 50 гр.

Дегустации

Promo-girls – девушки славянской внешности (желательно косы, в современных платьях с легкими вкраплениями национального орнамента). Цвет платьев не определялся (после разработки визуальных атрибутов бренда)
Дегустацию водки было решено проводить в престижных продовольственных магазинах, в качестве закуски – маленькие бутерброды с красной икрой.

Мерчендайзинг

В ходе одной ф-г была высказана мысль о размещении в торговых точках специальных холодильников для размещения и водки и икры, идея была признана заказчиком перспективной.
Данный пример не претендует на всеохватность, другие детали BTL мероприятий (как и маркетинговой стратегии в целом) не рассматривались в ходе исследований. Но мы захотели дать читателю не рыбу, но удочку, чтобы эту рыбу поймать. Не конкретные нюансы, в отрыве от общего контекста более похожие на профанацию, но вложить понимание общих принципов, алгоритмов самостоятельного поиска ответов на многие актуальные вопросы. Надеемся, нам это удалось.

Применяя мерчендайзинг в местах продаж, рекомендуем использовать различные правила, которые дадут возможность сделать эту работу наиболее эффективной. Разберем основные группы этих правил.

Группа правил — эффективный запас

1. Правило ассортимента. Для каждого вида организаций розничной торговли поставщик определяет показатели по минимальному набору ассортиментных позиций, т. е. числу видов товарных единиц одной категории товара. При этом учитываются факторы, влияющие на формирование оптимального ассортиментного набора, — спрос, профиль и специализация магазина, состояние его оснащенности торговым и другим оборудованием.

2. Правило торгового запаса. Включает в себя создание оптимального уровня запаса продукции, необходимого для постоянного присутствия ассортимента в торговой точке. Исходя из того, что любое торговое предприятие старается сократить места хранения товара для увеличения торговых площадей, основным требованием к поставщику становится четкая и своевременная поставка товаров. «Последний» товар на полке — это худшая реклама продукции, так как покупатель имеет предубежденность не брать этот товар.

3. Правило присутствия. Весь товар, поступающий в торговую точку, должен быть выставлен в торговом зале.

4. Правило ротации товара на полках. Правило заключается в том, что в первую очередь должен продаваться товар, привезенный раньше, чем тот, который завезен позднее. Всегда необходимо выставлять на полки продукцию, поставленную в более ранние сроки, или сроки хранения которой находятся на исходе. При появлении на полке торгового зала нового товара, его необходимо ставить позади того, который там уже находился, пододвигая ранее выставленные продукты вперед.

Группа правил — эффективное расположение

Эта группа правил обеспечивает оптимальное размещение товара на торговом пространстве магазина и его правильную выкладку. Правильное размещение подразумевает распределение товаров на площади торгового зала, а выкладка — это расположение, укладка и показ продуктов на торговом оборудовании.

Размещение продукции может происходить как в основных местах продаж, так и в дополнительных. Использование дополнительного размещения товара необходимо для:

• объемного представления, т. е. представления товара в больших количествах (паллетные выкладки);
• размещения продукции, которая участвует в промоакциях и других специальных мероприятиях;
• расположения сопутствующих товаров рядом с основными.

Товар, размещенный в дополнительных точках продаж, обязательно должен присутствовать в основном месте торговли данным видом продукции. Покупатель все равно привыкает искать товар в определенных местах магазина. В то же время наблюдения показывают, что если клиент не нашел какой-то продукт в привычном месте, он может просто не заметить его в дополнительных местах продаж.

Итак, представим теперь эту группу правил более подробно.

1. Правило представления. Если группа товаров одного производителя занимает существенную долю в общем объеме продаж компании, то желательно обеспечить выкладку товара блоком, когда продукцию группируют в корпоративный блок в каждой категории товара. Выкладка в виде специального блока существенно улучшает представленность товара, его поиск и увеличивает продажи данной группы товаров, но в то же время иногда вызывает недовольство покупателей слишком большой «однобокостью» представления продукции, ограничивающей выбор покупателя.

2. Правило «товар лицом». Товар должен быть расположен фронтально, с учетом угла зрения покупателя, т. е. должен быть хорошо просматриваем с различных мест. Любая информация на упаковке или месте продаж должна быть легко читаема, кратка и понятна. Не перегружайте место продаж текстовой информацией, помните, что люди пришли сюда за покупками, а не ради чтения. У вас — секунды на то, чтобы они ухватили информацию, расположенную в месте продаж или на упаковке товара. Не закрывайте необходимую информацию ценниками. При неудачном расположении товара в зале его можно будет найти, только если: покупателю нужен данный товар; покупатель знает, как товар выглядит; у покупателя достаточно времени, чтобы посвятить себя поиску конкретных продуктов в магазине при совершении покупок. Женщины и мужчины обладают разной степенью сноровки в поиске товаров. Женщины лучше находят нужную продукцию и предметы, которые находятся вблизи их расположения, чего нельзя сказать о мужчинах. В то же время женщины могут и не заметить товар, расположенный на верхних полках.

3. Правило определения места продаж на полках. При определении мест для выкладки продукции на полках, отводимых магазином для размещения различных групп товаров, необходимо найти оптимальную комбинацию с точки зрения отдачи с каждого метра полочного пространства в денежном выражении и индивидуальных особенностей магазинов. Маленькие товары следует группировать так, чтобы они не потерялись и были хорошо видны. Необходимо также максимально использовать торговые места, хорошо просматриваемые с мест наибольшего потока или нахождения покупателей.

4. Правило приоритетных мест. Товары, приносящие максимальную прибыль и имеющие высокий коэффициент оборачиваемости, должны находиться в наилучших местах продаж, идеально — на уровне глаз покупателя.

Группа правил — эффективная презентация товара

Эффективная презентация товара или его реклама внутри магазина — это совокупность средств и методов, используемых для объективной информации потребителей об имеющихся в продаже товарах, их потребительских свойствах, качестве продукции и формах обслуживания.

Реклама внутри магазина позволяет покупателям находить товар, который ранее рекламировался, или тот, который в рекламе не участвовал. Основными средствами внутренней рекламы в магазинах являются POS-материалы. «Место продаж» по-английски — Point of Sales (POS). POS-материалы — это средства рекламы в местах продаж, которые предназначены для популяризации товара, торговой марки, бренда. POS-материалы создаются с целью увеличения спроса на продукцию и, соответственно, повышения продаж. Довольно часто требуется донести до покупателя, до посетителя либо до клиента какую-нибудь информацию для ознакомления с товарами или услугами, будь то оформление важных бумаг, документов, заполнение бланков, перечень услуг или товаров. И не всегда рядом находится обслуживающий персонал, который смог бы все грамотно объяснить или просто пояснить. Для всего этого и многого другого уже очень давно были придуманы информационные стенды. Основная задача таких стендов — преподнесение полной и исчерпывающей информации для наибольшего количества людей. Поэтому стенд должен быть хорошо виден и заметен со всех сторон. К POS-материалам относятся:

• плакаты (постеры — большие плакаты разных размеров и стакеры — плакаты на клейкой основе), которые часто выполняют не просто функцию информирования, но также побуждают потребителя совершить покупку;
• дисплеи — используются компаниями, как правило, для размещения товаров импульсивного спроса, т. е. товаров, приобретаемых покупателями спонтанно. К таким продуктам относятся жевательные резинки, сладости, сигареты, маленькие батарейки и др. Размещают их в тех местах, где у покупателя может возникнуть импульсивное решение что-то приобрести. Самое выгодное место — безусловно, кассовая зона;
• лифлет — листовка формата А4, с двухсторонней цветной печатью;
• листовки (флаер) и буклеты считаются недорогим, но зачастую очень действенным рекламным материалом в розничной торговой точке. Они должны находиться рядом с товаром, чтобы потребитель смог получить информацию о продукте еще до того, как определится с покупкой. Часто в магазинах мы можем встретить информационные буклеты о товарах, которые не имеют никакого отношения к специализации данной торговой точки. Например, информация об услугах операторов рынка мобильных коммуникаций или же о телефонах и других товарах предварительного выбора часто размещается в супермаркетах, магазинах по продаже электробытовых товаров, компьютеров и т. д., поскольку посетители этих торговых точек могут быть потенциальными потребителями указанной продукции. Промо-материалы для таких буклетов не занимают много места в магазине, но в то же время предоставляют потребителю информацию о товаре, которая в дальнейшем может оказаться решающим фактором при принятии решения о покупке;
• стоп-шелфы, потолочные рекламные материалы — подвесные рекламные материалы;
• полочные наклейки (шелфтокеры) — горизонтальное рекламное изображение на пластике или картоне, чаще всего используется для придания значимости корпоративному блоку и ориентации внутри него, но также может содержать просто название марки, рекламное обращение и располагаться в подходящих местах;
• напольные наклейки — также достаточно эффективная форма рекламы, которая крайне редко используется в наших магазинах. Зачастую пол в супермаркетах свободен и его стоит использовать, чтобы задать покупателю направление до нужной ему (или вашей компании) полки. Огромный эффект имели напольные плакаты, рекламирующие детские подгузники с торговой маркой Libera. На плакате был изображен малыш, сидящий в песочнице в этом подгузнике с поднятой головой. Создавалось такое впечатление, что малыш смотрит именно на вас. Как показали данные исследований, 90 % покупателей обходили этот плакат и 10 % переступали через него, но никто из них не решился наступить на «малыша». Не решились — значит, заметили и, следовательно, запомнили тот бренд, который рекламировался этим плакатом, а возможно, и приобрели упаковку-другую именно этих подгузников;
• мобайл — большие картонные конструкции, подвешиваемые к потолку над тем местом, где продается товар, для того чтобы покупатель, желающий приобрести бутылку минеральной воды, не блуждал среди полок с алкогольными напитками;
• джумби — объемные коробки (бутылки, банки), имитирующие продукт в увеличенном масштабе. Они используются, как правило, в больших магазинах. Их подвешивают под потолок, либо размещают на витринах или ставят на полки. Есть варианты джумби в виде огромных упаковок сока или огромных надувных бутылок, которые зрительно доминируют как в торговом зале, так и в подсознании покупателей;
• воблеры — специальные приспособления, прикрепляемые к полкам. Они имеют свойство вибрировать благодаря гибкой пластмассовой «ножке», привлекая этим внимание посетителей магазина к товарной полке. Воблеры являются тем POS-материалом, который не очень-то любят продавцы магазинов. Во-первых, они часто отклеиваются от полок, а во-вторых, своей вибрацией не доставляют удовольствия работникам магазина;
• стикеры — малая форма полиграфии, выпускается на самоклеящейся основе. Отличительная особенность данного вида рекламной продукции — ее устойчивость по отношению к внешним факторам воздействия;
• диспенсеры — рекламная подставка или емкость под продукцию, разработанная под конкретный вид товара. Используется для выставления в магазине с целью увеличения продаж;
• желтые ценники — обозначают товар, участвующий в акции;
• красные ценники — обозначают новый товар.

Итак, рассмотрим данную группу правил более подробно.

1. Правило оптимальности. Эффективность применения POS-материалов достигается при использовании их не более чем для 15% товаров. Анализ покупательского спроса показывает, что их решения о совершении покупок зависят от сочетания информации, которую они могут вспомнить, и внешней информации, доступной в момент совершения покупок в торговом зале. Причем потребители чаще выбирают товар, информация о котором доступна извне, нежели тот, о котором приходится вспоминать.

2. Правило помощи покупателю. Назначение рекламных материалов в торговом зале — обеспечить встречу покупателя с товаром или провести их знакомство. Потребитель, рассматривающий или получающий дополнительную информацию о товаре, более склонен к покупке, если он получает данные сведения в месте осуществления продаж. Продавец-консультант, промоутер и мерчендайзер должны донести до покупателя необходимую и важную информацию о товаре. Учитывая то, что решение о покупке до 70% наименований продуктов клиент принимает непосредственно в магазине в короткий промежуток времени, то от недостатка нужной информации или получения слишком большого количества информации он испытывает определенные перегрузки. Поэтому необходимо учитывать и следующее правило.

3. Правило краткости и простоты (KISS: Keep It Short and Simple). Данный принцип предполагает понимание информации, которую вы хотите донести до клиентов вашего магазина, 14-летним ребенком со средним уровнем образования и интеллекта — именно такие характеристики приводят американские исследователи.

4. Правило размещения ценников. Цена на продукцию должна быть обозначена четко и хорошо видна покупателю, ценник не должен перекрывать доступ к необходимой информации. Расположение ценников должно быть таким, чтобы покупатель четко понимал, к какому товару какой ценник относится. Вспомните, как тяжело разобраться в ценниках на продукцию заморозки в холодильных прилавках отдельных супермаркетов, где все ценники расположены по периметру холодильного оборудования, а товар лежит внутри в общей куче. Форматы ценников на однородные группы товаров должны быть одинаковыми. У многих потребителей сильно развито чувство доверия к продукту в зависимости от страны происхождения — швейцарский сыр и часы, финская сантехника, немецкие автомобили и т. д. Неправильное восприятие ценника покупателем может привести к следующим последствиям: он вообще не купит товар, если потребность в нем не очень велика; клиент может ошибиться в выборе продукта и испытать неприятные чувства при расчете за приобретенный товар, а может вообще развернуться и вернуть товар на место или отказаться от совершения дальнейших покупок в данном магазине; утратить доверие к данным видам товара в этом магазине или сети в целом. Отсутствие ценников — отсутствие продаж.

Существуют и другие общие правила, например, правило комфорта. Оно основывается на том, что при расположении и выкладке товара, размещении рекламы и информации важно устранить возможность возникновения дискомфорта восприятия у покупателя. А он может возникнуть в следующих случаях:

• недоступность или труднодоступность информации (на ценниках, упаковке, рекламных материалах);
• расположение надписей под неправильным углом зрения;
• отсутствие возможности нахождения выбора (товар не виден, недоступен, нарушается правило «товар лицом», отсутствуют ценники);
• наличие информации (рекламы) при отсутствии товара в месте продаж;
• неудачные цветовые решения и сочетания;
• неудачное сочетание форм и объемов (плохая выкладка и представленность);
• неправильное музыкальное, звуковое оформление (слишком громкая или резкая музыка, быстрая музыка в часы спокойной работы магазина и медленная — в часы столпотворения покупателей);
• неудачное освещение в помещении или внутри торгового оборудования (невозможно рассмотреть товар, стоя к нему лицом, перекрывается доступ света, информация отсвечивается).

Никогда нельзя забывать о правиле чистоты и аккуратности. Необходимо, чтобы внутри зала соблюдался порядок, торговое оборудование и рекламные материалы находились в целости и сохранности. Не должно быть оборудования, в котором недопустимо хранить данные виды продукции.

Применение мерчендайзинга российскими и западными компаниями

Многие компании, работающие на российском рынке уже давно, с успехом применяют мерчендайзинг, который в западных организациях является обязательным элементом системы продаж. Конечно, безусловные лидеры здесь — такие компании, как Coca-Cola, Pepsi Co, Nestle, «Вимм-Билль-Данн», Danone, Wrigley, «Большевик» и многие другие. В этих компаниях разработана и четко действует система размещения товара и управления им в местах продаж, с использованием собственных планограмм выкладки продукции. Когда одни компании только задумываются над данным вопросом, другие захватывают на полках лучшие места и занимаются продвижением своей продукции, обеспечивая себе высокие места в рейтинге продаж розничных сетей. Попробуйте поставить товар в крупных сетях в кассовую зону — ваши попытки будут обречены на провал. Там действуют сильные игроки, способные выложить крупные суммы за представленность товара в данных местах, не допускающих проникновения туда других операторов. Места продаж «выкупаются» на год вперед, после чего договор пролонгируется.

Компания «Вимм-Билль-Данн» была долгое время одним из лидеров рынка не только по соковой продукции, но и по организации системы мерчендайзинга. Товар этой компании всегда был представлен достаточно широко и грамотно, что давало возможность продавать продукцию в довольно больших объемах.

Многие производственные компании для расширения услуг в данной сфере предоставляют розничным сетям свое торговое оборудование — холодильники, стойки, прилавки и т. д. Это позволяет также использовать весь комплекс услуг в достижении своих целей.

Бюджеты таких компаний, как «Большевик» (входит в группу Danone), для организации проведения промомероприятий и осуществления системы мерчендайзинга в розничных сетях составляют несколько десятков тысяч долларов США в год для каждой крупной сети. Поэтому «Большевику» удается удерживать ассортимент наименований своей продукции на полках ведущих сетей в размере 70-90 наименований.

Тема мерчендайзинга широко освещается в литературе, но не всегда отражает реальное положение вещей. Более того, применение различных форм этих услуг компанией-поставщиком может привести к снижению объемов продаж, как это ни парадоксально звучит. Об этом вы вряд ли где-либо прочитаете, поэтому мы коснемся именно тех аспектов работы, которые не смогут разъяснить вам маркетологи-теоретики, никогда не сталкивающиеся с практическим применением услуг мерчендайзинга. Остановимся на основных моментах применения системы мерчендайзинга в розничных сетях.

Мерчендайзинг — это торговля, сбыт. В розничной торговле — это любая деятельность, осуществляемая в связи с закупками или продажей товара, включая выкладку и представленность товара, выставки, рекламу, ценовую и ассортиментную политику. Мерчендайзинг — одна из форм стимулирования сбыта, продвижения продукта в розничной торговле. Мерчендайзинг взаимодействует с другими формами стимулирования сбыта в системе маркетинговых коммуникаций и организации продаж. Данный комплекс мероприятий направлен на привлечение внимания покупателя к товару или торговой марке с использованием различных технологий и приемов.

Каждая из них пользуется своим набором средств для наиболее эффективного воздействия на покупателя и увеличения продаж. Когда все элементы торговой цепочки — «покупатель – деньги – товар» — собираются вместе, в одно и то же время, оформление места продажи обычно является наиболее эффективной методикой маркетинговых коммуникаций. Совершенно очевидно, что в современной системе организации продаж роль оформления мест торговли будет возрастать, т. е. будет возрастать роль мерчендайзинга. Согласно данным Института рекламы в США, в местах продаж до 70 % решений о покупках принимается в самом магазине, а не перед его посещением. А если рассматривать кассовую зону, то этот процент покупок там составляет 90 %. Специалистам по планированию комплекса услуг мерчендайзинга следует начинать работу с ответа на два важных вопроса.

1. Как место продажи нацелено на конечного потребителя?
2. Будет ли оно использоваться представителями розничной торговли?

Чтобы обеспечить увеличение продаж в условиях жесткой конкуренции, важно скоординировать оформление места торговли с тематикой, использованной в других маркетинговых коммуникациях. Это не только усиливает эффективность воздействия, но и способствует возникновению в последнюю минуту ассоциации между рекламной кампанией и местом в торговой точке, где покупатель принимает решение о покупке того или иного продукта. Потребители видят в магазинах места продаж, товарные экспозиции, сравнивают цены и виды товаров различных торговых марок. Правильная представленность продукта может оказаться главным мотивирующим средством в процессе совершения покупок.

В первую очередь это касается продукции массового спроса, которая приобретается постоянно без особой подготовки и раздумий. Один из важнейших моментов деятельности мерчендайзеров — постоянный мониторинг сбыта, ассортимента и повседневной деятельности торгового персонала. Эти три составляющие должны систематически контролироваться мерчендайзерами и менеджерами торговых залов для анализа деятельности своего подразделения и деятельности конкурентов. И поскольку за каждым товаром стоят их производители, то по этой информации можно судить о конкурентоспособности компании. Выкладка продукта в торговой точке используется для его представления в яркой визуальной форме непосредственно в месте совершения покупки. Необходимость обучения персонала компании-поставщика не вызывает сомнений. Но даже хорошо обученный приемам мерчендайзинга штат сотрудников, имеющий достаточные знания в области данного вида услуг по контролю и поддержке розничной торговой сети, должен владеть различными навыками межличностного общения для эффективной реализации поставленных задач. Уметь правильно вести переговоры с клиентами, выявлять возражения покупателей и работать с этими возражениями и в конечном итоге добиваться желаемой цели — инструмент успешной работы мерчендайзеров.

Потребитель, выбирая товар, только на 20 % ориентируется на основные потребительские свойства продукции и на 80 % — на ее окружение (бренд, цена, дизайн, торговый сервис, удобство совершения покупки и многое другое).

Применение мерчендайзинга на точке сбыта

Под точкой сбыта понимается место в торговом зале, где размещается продукция. Это могут быть торговые секции, например, молочных продуктов или напольных покрытий, специальное торговое оборудование — холодильник или стойка, полка на стенде продаж, паллета в торговом зале и т. д.

Для дальнейшего изучения групп продукции и их отнесения к различным товарным категориям выделим основные подразделения товаров.

1. Товары повседневного спроса.
2. Товары, относящиеся к импульсивным покупкам, — это продукты, которые покупатель приобретает без предварительного планирования, на основе сиюминутного желания совершить данную покупку, возникшего непосредственно в месте продаж.
3. Товары для неотложных нужд — решение об их покупке принимается ввиду их острой необходимости.
4. Товары предварительного выбора — требуют осознанного подхода и сравнения их различных характеристик (цена, качество, функциональные свойства, внешний вид и т. д.). Соответственно, решение о приобретении данного вида продукции требует большего времени и усилий для его принятия.
5. Товары специального назначения и спроса — продукция, обладающая особыми характеристиками и потребительскими свойствами, для решения о приобретении которых покупатель тратит дополнительное время и усилия.
6. Товары, относящиеся к пассивным продажам, — это продукция, о приобретении которой покупатель специально не думает, невзирая на то, знает он о ее существовании или нет.

Товары также подразделяются на продукцию длительного и кратковременного пользования.

Существуют определенные классические правила размещения товара в торговом зале:

• продукцию одной группы необходимо располагать в одном месте торгового зала, т. е. необходимо размещать похожие по потребительским свойствам и функциональному назначению товары рядом друг с другом;
• использовать правило «аппетитного соседства», взаимодополняющих и сопутствующих товаров;
• создавать группы товаров, используемых в совокупности.

Это «классика». Однако, как мы говорили ранее, не все так однозначно. Часто «правильное» расположение товара приводит к стагнации его продаж в данной торговой точке или не дает возможности «вывести» в продажу новый продукт, чтобы ознакомить с ним покупателя. Почему такое происходит?

Мы ходим с вами в магазин и прекрасно знаем расположение товара в данной торговой точке. Соответственно, при посещении нами магазина с целью приобретения определенного продукта наше движение по торговому залу будет спланировано только по тем местам продаж, которые нам необходимо посетить, чтобы взять конкретный товар. И если будет выставлен новый товар, который мы не покупали в этом магазине, так как он нас чем-то не устраивал, а магазин ввел в свой ассортимент новый товар данной группы, который бы нас удовлетворил, то мы его не увидим и ничего о нем не узнаем, потому что не посетим место его продажи, где располагается вся группа указанных товаров. Таким образом, получается, что, выполнив все условия мерчендайзинга и расположив товар по всем правилам, мы можем не получить необходимого нам результата в продажах данного вида продукта.

Поэтому иногда надо кардинально нарушить все правила и расположить товар в несвойственном ему месте. Такой нестандартный подход привлечет внимание покупателей, так как товар будет выделяться из общей товарной группы. Не всегда вы сможете получить в этом случае большие продажи, но привлечь внимание к вашей продукции вам удастся несомненно. А иногда решение этой задачи является очень важным. Товар врежется в память ввиду нестандартности его преподнесения. И то, чего вы не смогли бы добиться большими рекламными бюджетами, будет решено меньшими силами и средствами с более высоким коэффициентом продуктивности.

Используя знания человечества в анатомии и психологии, маркетологи выявили определенные закономерности в движении потока покупателей и совершении покупок в местах продаж. В частности, большинство потребителей, попадая в замкнутое пространство магазина, начинают его обход, двигаясь справа налево. Это связано еще и с тем, что у покупателей-правшей, которые составляют основную массу покупательского потока, шаг правой ноги немного больше, чем левой, и двигаются они справа налево. Исходя из этого необходимо продумать расположение товара у входа в магазин и размещение его на самих полках. Для направления потока покупателей в середину торгового зала необходимо использовать привлекательность и сбытовой потенциал наиболее ходовых товаров, которые могут способствовать увеличению продажи других продуктов, расположенных рядом с ними, но не обладающих такой притягательной силой. Товары на полках желательно разместить таким образом, чтобы обеспечить максимальный уровень продаж и прибыли, приносимой определенными марками и их видами. В первую очередь используя полки, находящиеся на уровне глаз и на уровне рук.

Нас приучали читать слева направо и сверху вниз, и в результате выработался рефлекс, по которому мы таким же образом рассматриваем товары на полке. Наш взгляд на полки магазина легче переходит слева направо и сверху вниз, как при чтении. Соответственно, расположение цветовых гамм упаковок продукции должно идти также слева направо, от ярких цветов к спокойным.

Однако здесь мы опять хотели бы немного заострить ваше внимание на таком факторе, как «выхватывание» товара с полки. Если строго следовать данной теории, то получается, что если мы с вами движемся в торговом зале между рядами, то на расположенных слева и справа от нас полках товар должен стоять по-разному. Все правила написаны с учетом того, что полочное пространство рассматривается таким, как мы на него смотрим. То есть расположение товара на полке, например по цветам, слева направо, если смотреть на полку, расположенную слева от нас, и на полку справа от нас, будет различным относительно покупательского потока. И продукция ярких цветов слева будет находиться ближе к нам по ходу движения, а на полках справа — дальше от нас по ходу движения. Это не очень правильно. Яркий и крупный товар должен располагаться в начале обзора по ходу движения и обеспечивать «выхватывание» начала линейки нашего товара при первом же его появлении, а не в конце просмотра. Таким образом, продукт, находящийся справа при движении вперед, должен располагаться на полке иногда и справа налево, вопреки всем теориям мерчендайзинга. И применение этой технологии приносит существенные результаты.

Какие же еще недостатки несет в себе система мерчендайзинга, основанная на принципах организации розничных сетей, о которых вы не прочитаете нигде и о которых стараются умалчивать поставщики, оказывающие комплекс мерчендайзинговых услуг в розничных сетях?

Многие сети запрещают работу мерчендайзеров поставщиков в своих магазинах, и это в принципе правильно, так как каждый мерчендайзер поставщика старается выставить свой товар в лучшем месте, нарушая планограмму расположения продукции в торговом зале. За выкладку товара в магазинах отвечают менеджеры торговых залов. Их задача — обеспечить наличие товара на полках и их ротацию по срокам хранения. Пустое место на полке часто влечет наложение существенного штрафа со стороны руководства сети на соответствующего менеджера. Поэтому он старается поддерживать представленность товара на полках на должном уровне.

В случае, когда вам удалось убедить розничную сеть поставить в ее торговые залы своих мерчендайзеров, менеджеры сети стараются снять с себя какую-либо ответственность за наличие вашего товара на полках магазинов. И получается следующая картина. Вас не удовлетворяла работа менеджеров торгового зала сети по выкладке вашего товара и работа с остатками и заказами по товару менеджеров по закупкам, и вы ввели своих мерчендайзеров для исполнения этой работы. Теперь, посещая магазины 2-3 раза в неделю по несколько часов (в гипермаркетах для хорошей эффективности работы необходимо осуществлять постоянный стационарный мерчендайзинг, на все время работы магазина), вы будете упускать работу со своей продукцией в то время, когда ваших мерчендайзеров в данных торговых точках не будет. А это большой временной интервал в работе магазинов. Менеджеры торгового зала будут заниматься теперь вашим товаром по остаточному принципу, и когда вы подведете итоги, то может оказаться, что продажи продукции при работе мерчендайзеров не только не увеличились, но и уменьшились.

Поэтому всегда надо понимать плюсы и минусы работы собственных мерчендайзеров в отдельно стоящих торговых точках и затратную часть на их содержание. В гипермаркетах применение собственного стационарного мерчендайзинга способно поднять объем продаж до 30 %, а затраты на возврат продукции могут уменьшиться в 2-3 раза. Поэтому всегда можно оценить эффективность этой системы и ее затратную составляющую.

Виды выкладки товаров и порядок их применения

Располагая на уровне глаз и на уровне рук наиболее приоритетный для нас товар, мы имеем возможность получить максимальный результат. Этим полкам в магазине необходимо уделять самое пристальное внимание, обеспечивая постоянное наличие на них товара. Соответственно, наиболее удобными для покупателей местами выбора продукции являются участки, расположенные с правой стороны по ходу движения. Оптимальное количество товара должно обеспечиваться грамотной работой по управлению его запасами в магазине, торговая площадь не должна пустовать, и должно казаться, что товара много. Необходимо следовать неизменному правилу — торговая площадь предназначена для представления товара покупателям.

Чтобы избежать фактора «привыкаемости» к расположению продукции в торговом зале, необходимо производить раз в 3-12 месяцев в зависимости от скорости оборачиваемости товара изменение его положения в местах продаж и в магазине в целом. Продукция должна быть выложена или выставлена так, чтобы поиск нужного товара был максимально облегчен. Для этого надо использовать POS-материалы в торговом зале, обеспечивающие лучшую навигацию людского потока к местам расположения товара.

На стеллажах недопустимо иметь пустые незаполненные места. При наличии свободной площади незамедлительно производится подсортировка товара или перестановка других видов продукции.

Недопустимо размещать товар, укладывая его друг на друга, если это может привести к порче или потере товарного вида продукции.

Размещение внутри группы может осуществляться в виде горизонтальной или вертикальной выкладки. По внешнему виду упаковки или самого товара можно сразу же определить, к какому виду выкладки он относится. Товар надо располагать у края полки или на крючках, по ровной линии.

При горизонтальной выкладке необходимо учитывать, что на самой нижней полке должен размещаться товар больших размеров, или менее привлекательный, или более дешевый. Также горизонтальная выкладка предусматривает выкладку товара слева направо по серии, по уменьшению объема.

Вертикальный способ выкладки продуктов предусматривает расположение однородных товаров в несколько рядов, на всех полках стеллажей сверху вниз. Этот способ удобен тем, что обеспечивает хороший показ товаров, свободный доступ к нему покупателей любого роста. При вертикальной выкладке необходимо строгое распределение товара одного вида, от меньшего к большему. Меньший располагается на верхних полках, соответственно, больший — на нижних. На практике чаще всего комбинируют оба эти способа, применяя элементы как горизонтальной, так и вертикальной выкладки.

Дисплейная выкладка (дополнительные точки продажи) размещается на видном месте, сообразно движению покупателей. Например, отдельно стоящий фирменный стенд или стойка, не привязанная к основной точке продажи определенного товара.

Меpчендайзинг должен быть незаметным. Поэтому — ненавязчивым. Поэтому — за слишком незаметный мерчендайзинг на вас никто не обидится… Просто его отсутствие Продавец ощутит на своем кошельке.

Манипулировать чужим сознанием этично только в одном случае — если вы добиваетесь увеличения количества покупок товара (качественного, разумеется). Это действо называется мерчендайзингом и имеет под собой научную основу, подкрепленную аксиомой: грамотный мерчендайзинг — как и любой промоушн — увеличивает число лояльных к магазину покупателей, равно как и число продаж.

Одно «но»: хороший мерчендайзинг — незаметный мерчендайзинг.

Суть мерчендайзинга — атака по всем пяти покупательским каналам восприятия информации: купи. Ну купи же! Блин!

(Надежный принцип «Бери, дура, завтра не будет», к счастью, уже не так актуален. — Ред.).

Движущая сила мерчендайзинга — не продавцы, а мерчендайзеры. Такая должность введена многими компаниями, и не зря: мерчендайзер от имени фирмы-поставщика работает с торговыми точками, контролирует, проводит генеральную линию… А вот прочертить эту линию должен руководитель.

Классическая схема действия мерчендайзинга на умы потребителя: вот посетитель приходит в магазин — допустим, за пивом. И тут, прямо на входе, ему предлагают попробовать кусочек сыра с дырками несусветных размеров — «компания проводит уникальную акцию!». Жуя, он любуется этими панорамными дырками в макете сыра, слушает рассказы магазинного радио о милых, чистеньких швейцарских коровках и их экологически чистом молоке. Воспоминания о совхозном коровнике времен студенческой юности вытесняются из сознания. Понятие «сыр — вкусно и питательно» прочно внедряется в мозг.

Прожевав, посетитель неизбежно превращается в покупателя. Как зомби грузит сыр в телегу и следует в секцию молочных продуктов за маслом, при производстве которого снова отличились неисчислимые швейцарские коровки. Потом за хлебом — для бутербродов (свежесть Женевского озера навеяла аппетит), за кофе-чаем — запить бутерброд. Затем заглядывает за солененькой колбаской и остреньким корейским салатиком — так, вдруг, захотелось. Затаривается картошечкой, лучком, мяском, туалетной бумагой — на всякий случай… А после, как герой памятной песни, идет за пивом.

Это всё мы вот к чему: добиться такого ассоциативно-покупательного ряда вполне реально. Для этого надо подцепить покупателя на один из крючков мерчендайзинга. А лучше сразу на несколько.

Крючок № 1 — поставь и построй

История покупок исчисляется веками. За это время продавцы разработали несколько нюансов организации торгового пространства. Они работают вне зависимости от направления деятельности магазина. Согласитесь, прежде чем что-то купить, надо это что-то найти. Warning: соблюдать эти нюансы надо творчески. Только тогда подсчет полученных выгод превратится в нескончаемое удовольствие.

Итак: самая заметная выкладка товара — на уровне глаз. Товар, как и врага, надо видеть в лицо.

Наиболее привлекательные места на стеллажах — угловые: покупатель делает остановку, если ему надо повернуть на 90 градусов. Тут-то он и попадется в вашу удочку.

Запах товара провоцирует на покупку. Мораль: в винно-водочном отделе стоит периодически разбивать бутылочку-другую старого доброго божоле (особенно рады будут продавцы. Шутка).

Люди склонны делать совместные покупки: специи хорошо идут при расположении рядом с мясом, пряники и плюшки — после стеллажей с чаем. А предметы первой необходимости (туалетная бумага, презервативы, сигареты, жвачка) чаще всего покупают по дороге к самому ответственному пункту — кассе.

Еще один достаточно сильный прием — «готовое решение». Покупателю предлагается не разрозненный товар (ванна, раковина, плитка, мебель…) из разных отделов, а преподносится комплект — готовая ванная комната. Задача покупателя упрощается еще и тем, что выбор осуществляется на уровне систем (предложенных ванных комнат), а не набора подсистем (плитка, мебель, ванна, раковина…). В продуктовых магазинах можно предложить картинку «завтрак аристократа» или «ужин гегемона».

Запахи не должны смешиваться: между ароматными булочками с корицей и пахучей селедкой в майонезе логично поставить упаковки непахнущих соков.

Беспроигрышный ход — очерчивать ценовые секторы. Мидл-класс, спешащий запастись молочком и кашкой, только разобьет что-нибудь в отделе элитных вин. Разметьте территории флажками зазывных цветов: «вино от 74 до 170 рублей», «элитные напитки» — и те, кто не планировал покупать «хенесси» урожая 1942 года, покатят (тележки) к молочному отделу.

Правило № 2 — накинь петлю

Стенды с товарами надо правильно расставить. Грамотно — значит, по периметру.

Известно, что большинство людей — правши. Правая нога делает шаг чуть длиннее, чем левая, и при ходьбе человек едва заметно забирает влево. Поэтому стандартное перемещение в закрытом помещении — по кругу, против часовой стрелки. Именно так и организованы правильные супер- и гипермаркеты: справа вход, слева выход. На плане движение покупателей по магазину напоминает петлю. Чтобы выйти, нужно пройти весь магазин — мимо товаров. Заставить потребителя взять коробочку-другую — пара пустяков (см. правило № 1).

На магазинном маршруте покупателей сначала «разгоняют» более или менее просторной зоной входа (чтобы они углубились внутрь магазина), мешают свернуть налево сплошным на всю длину зала стеллажом, затем притормаживают у дальней стенки яркой выкладкой (чтобы человек не проскочил весь магазин бегом). Дойти до самого конца торгового зала заставляет запах горячей выпечки или свежих салатов. Принцип «унюхал — купил» работает. У запахов, в отличие от визуальных стимуляторов, большая зона действия. Запахи не ограничены зоной прямой видимости, они «работают» на весь отдел или даже весь магазин. Вкусно пахнущий отдел грамотно расположен в самом дальнем углу, по дороге до него проходишь все остальные отделы. Такие товары, за которыми человек рано или поздно придет в любом случае: хлеб, туалетная бумага, питьевая вода, расположены в разных концах зала. Курсируя от зубной пасты до соли, трудно отказать себе в покупке маринованных огурцов, арбуза, йогурта, конфет и джема в красивой банке.

Правило № 3 — повесь или повесься

Правильный мерчендайзинг немыслим без так называемых POS-материалов — инструментов мерчендайзинга. Обычно этот процесс стопорится при знакомстве с ними. Все дело в волшебных буквах, складывающихся в непонятные термины русско-американского происхождения.

Что, например, за зверь такой — воблер? — чешет в затылке непрогрессивный хозяин магазина. Подумав, решает, что воблер — это самец воблы. Поскольку здесь приличный магазин, а не пивная, то шеф от греха подальше гонит мерчендайзера с его аквариумом за дверь.А зря.

Воблер («wobble» — «колебаться», англ.), как многие знают, — это такие висюльки на подвижной ножке, которые крепятся к поверхности полки над товаром, к которому надо привлечь внимание. Воблер болтается в потоках воздуха и привлекает внимание простыми движениями к себе и продукту, рядом с которым он завис. Главное — повесить его так, чтобы его не задевали все, кто проходит мимо. А то воблер порвется, испачкается и только испортит впечатление от магазина.

Но не воблером единым творит мерчендайзер.

Мобайл — подвесной или вращающийся на подставке гигантский макет изделия. Подвесные джинсы 350-го размера, надувные четырехметровые бутылки шампанского, стойки, обложенные полутораметровыми карамельками «чупа-чупс» и прочие образчики магазинной скульптуры, вдохновляющие на всякие подвиги великого Зураба Ц. (К мобайлам не относятся большие резиновые женщины. — Ред.).

Мобайл буквально кричит: изделие надо брать здесь! Не понять его призыв и не пойти туда практически невозможно.

Блистер – прозрачная упаковка, в которой товар показывает свое истинное свежее лицо.

Шелфтокер – яркий разделитель. Позволяет визуально объединить группу товаров, продающихся под одной маркой и не путать — в том числе и продавцу — синюю «Коку» с «Пепси».

К шелфтокерам также относят ценники рядом с товарами и шелфстрипы (узкие длинные полоски с надписями типа «распродажа века» или «скидка сезона»), крепящиеся на торец полки.

Диспенсер – подставка для листовок, украшенная слоганом, логотипом бренда или компании, о которой пойдет речь в печатной продукции. Диспенсер всегда выглядит лучше, чем среднестатистические промолюди. Да и заменить его, если что, легче.

Простые примочки — яркие стикеры, флажки, вымпелы (флажок с названием и фирменным цветом бренда), гирлянды (много флажков на веревочке), постеры, коробочки для чеков, монетницы. Вся эта прелесть, украшенная информацией о товарах, услугах и скидках, располагается рядом с продвигаемой продукцией.

Примочки продвинутые — видеомониторы, магазинное телевидение и радио, незаменимые вещи в больших магазинах и супермаркетах. При обработке покупателя должны быть задействованы все 5 чувств. Причем сразу.

Дело в том, что выбор шампуня, сыра или спутника жизни абсолютно нелогичен с точки зрения маркетинга. Упрямая статистика гласит: определяющий фактор при выборе партнера — запах. При выборе еды — ее доступность. Но, будучи homo разумным, человек, стыдясь влияния инстинктов, придумывает массу оправданий своим поступкам. Информация, транслируемая динамиками и экранами, в данном случае выполняет роль шпаргалки, с помощью которой будет дан приемлемый ответ на вопрос «зачем ты это купил». Не потому что очень хотел есть и ленился сходить в соседний, более дешевый отдел. А потому, что сыр сделан из экологически чистого молока, отобранного у швейцарских коров рыжего цвета.

Крючок № 4 — подыграй

Современное засилье психологии приносит и положительный эффект. Среднестатистический покупатель, почитав мастеров влияния на души, выучил, что товар на нижних полках, лежащий прямо в целлофановых упаковках, настолько ходовой, что его «сметают» быстрее, чем распаковывают. Пусть так и будет, незачем его (покупателя) разочаровывать. Еще один признак популярности товара — эпизодически попадающиеся (но быстро снова заполняемые) пустые места на полках. Это знак — все разобрали.

Движение товара по полкам вверх воспринимается как «поднялся, подорожал, улучшилось качество», а вниз — «подешевел, опустился, стал более доступным». Товар, лежащий в пакетах на полу создает ощущение его дешевизны.

Мужчины лучше замечают товар, расположенный вдали, а женщины тщательно исследуют полки в непосредственной близости от себя. Психология выдрессировала покупателей совершать покупки в определенные часы суток. Утром преобладают бабушки, в первой половине дня домохозяйки, вечером взрослые после работы, ночью — молодежь и одинокие люди. В зависимости от этого можно подбирать музыкальное оформление (утром — Утесов, ночью — «Энигма»), устанавливать температуру в зале.

Знание всевозможных тестов дает неограниченные возможности расставлять товары грамотно с психологической точки зрения. Используйте, например, простейшие геометрические символы и фигуры: треугольник — сила и целенаправленность, круг — спокойствие и мощь, звезда — потенциальность и т.д.

Крючок № 6 — развлеки

Наш мир постепенно движется к потреблению без границ. В магазин ходят не только затариваться, но и развлекаться, причем отнюдь не изучением ассортимента. В спальных районах проходы между полками становятся местами променада. Там можно встретить соседей, продемонстрировать новую прическу, штанишки, галстук, брелок от машины… Мораль: если в магазине нет кафе — надо организовать. Супермаркеты уже немыслимы без кофеен, в котором обмывают покупки или пережидают шоппинг половины. К тому же никто не запрещает положить на каждый столик по диспенсеру с набором завлекательных листовочек.

В магазин можно и нужно заманивать — например, концертом знаменитости в воскресный день. Показом фильмов (лучше короткометражных) по внутримагазинному кабельному ТВ. Некоторые покупатели приходят за этим туда и ходят, а потом, чтобы выбраться из магазина, проходят сквозь ряды полок. Далее попадаются на вышеописанные крючки и покупают, покупают… Почаще устраивайте промоакции. Когда по магазину ходишь долго, нужно немного подкрепиться. Тогда будут новые силы толкать телегу, которая уже больше собственного веса. Подкармливайте посетителей промоакциями — по чуть-чуть, чтобы возбудить аппетит и стимулировать покупки.

Блесна — хозяину на заметку

Польза от мерчендайзинга есть, и немалая. Выбор потребителя на 20% определяется основными свойствами продукта, а на 80% — его окружением: цена, дизайн, марка, сервис, удобство приобретения. Более 60% решений о покупке принимается непосредственно в магазине, под действием «покупательной» атмосферы. Причем, в прикассовой зоне количество спонтанных покупок достигает 90%. Срабатывает закон «импульсной покупки»: от безделья во время стояния в очереди. Он, к слову, приносит магазину до 20% прибыли.

Но есть и одно «но». Считать мерчендайзинг панацеей от бедности никак нельзя. В Германии, например, около 15% купленных продовольственных товаров отправляются в мусорное ведро у выхода из магазина прямо в упаковке. Тем не менее, 70% опрошенных любят ходить в магазин: им нравится сам процесс, который уже стал развлекательным. Мораль понятна?

Менчендайзинг должен быть незаметным. Поэтому — ненавязчивым. Поэтому — за слишком незаметный мерчендайзинг на вас никто не обидится… Просто его отсутствие Продавец ощутит на своем кошельке.

Мария Евневич и The Chief
При подготовке материала использованы исследования и разработки НОУ ВПО «Институт социального развития естественных способностей»

Изначально методы стимулирования в розничной торговле формировались на основе скидок. Из опросов, проводящихся сегодня, также следует, что цена обычно остается наиболее важным фактором для покупателя при выборе товаров и магазинов. Публикуем отрывок из книги «Стимулирование продаж» Анастасия Климина, руководителя отдела рекламы сети супермаркетов электроники «Телемакс», посвященный классификации методов ценового влияния на покупателя.

Приняв решение о проведении мероприятий по стимулированию продаж, продавец должен ответить для себя в первую очередь на вопрос: «Буду ли я манипулировать с ценой, то есть предоставлять скидки, или в текущей ситуации это неприемлемо?” Вот на какие вопросы необходимо ответить, чтобы удостовериться в эффективности ценовых методов.

1. Можем ли мы предоставить значительный размер скидки, который окажет существенное влияние на решение о покупке? Для каждой фирмы и товара размер «значительной» скидки индивидуален. Для бытовой техники, например, это может быть и 10%, а для посещения ресторана — не менее 25%. На величину этой скидки влияют размеры скидок конкурентов, ожидания покупателя и величина добавленной стоимости в цене товара.

2. Не будет ли разрушена нормальная система цен и не начнут ли потребители воспринимать обычные цены как завышенные? При частом проведении мероприятий по стимулированию с помощью скидок в период, когда их нет, покупатели могут считать цены завышенными. В такой ситуации потребители начинают покупать товары только в период скидок, создавая запасы.

3. Не ухудшится ли имидж фирмы и товара? Известно, что скидки негативно влияют на имидж товара, придавая ему оттенок некачественного, «второсортного».

4. Не получим ли мы вместо прогнозируемого увеличения объема прибыли его снижение? Прогнозируя увеличение объема продаж, мы должны рассчитывать дополнительный объем прибыли. В ситуации неэластичного спроса, когда покупатель нечувствителен к изменению цен (например, по причине несезонности данного товара), нужно быть очень внимательным при назначении скидок, чтобы объем получаемой прибыли после их введения не уменьшился. Это не относится к ситуациям, когда мы готовы потерять часть прибыли или всю прибыль или даже понести убытки, лишь бы произвести хоть какую-нибудь реализацию товара.

Отметим следующие ценовые методы стимулирования конечных покупателей и виды скидок.

«Убыточный лидер» — товар в розничном магазине, на который устанавливается заведомо низкая цена на уровне (или ниже) себестоимости с целью его рекламы, которая должна привлечь покупателей в магазин. Этот метод, например, был использован при открытии универмага непродовольственных товаров «Звездная Лига» в Санкт-Петербурге. В течение трех месяцев были проведены шесть двухнедельных распродаж товаров повседневного спроса низкой стоимости по очень низким ценам: туалетная бумага, моющие средства и порошки, шампуни, мыло и т.п. Для распространения информации была использована почтовая реклама «в каждый почтовый ящик». Каждую неделю почтовая служба разносила 10 тысяч листовок, в которых говорилось о текущей распродаже по меняющейся адресной программе близлежащих домов.

Выборочная (дискриминационная) скидка предоставляется при выполнении потребителем определенного условия, серьезного или шуточного. Его формулировка зависит от конечных целей проведения мероприятия. Если цель, например, — реклама бренда посредством «сарафанного радио», то дискриминационное условие может быть и не особенно серьезным. Например, хозяин пивной в одном из немецких городов предоставляет скидку 50% на сосиски всем лысым посетителям. Он объясняет это тем, что «у лысых очень тяжелая жизнь».

Скидка по времени покупки. Для минимизации убытков от продажи большого количества товаров со скидкой, когда снижение цен не сопровождается соответствующим увеличением спроса, розничные торговцы ограничивают срок действия скидок небольшим промежутком времени. В рекламе может быть объявлен «счастливый час», в течение которого на некий товар будет сделана большая скидка. Этот час может быть заранее известен, а может быть и нет, как и тип товара, на который объявлена скидка. Объявленный час — это обычно утреннее или ночное время, когда покупателей мало. О часе чаще всего не сообщают при объявленном товаре, чтобы покупатели ждали информации и старались следить за рекламой магазина. Такая практика получила название flash-продажа (от англ. — вспышка). Вот пример ее применения: гипермаркеты «Лента» каждый вторник и четверг проводят с 10 до 11 часов «счастливый час». Какие товары будут выставлены на распродажу, заранее не объявляется, но время известно заранее, и акции проводятся регулярно.

Сезонная скидка. Один из основных видов скидок — скидка на товар, сезон которого на исходе. Самые распространенные типы товаров для сезонной распродажи — одежда и обувь. Однако широкое применение сезонной скидки связано с национальными особенностями покупательского поведения. В Швеции, например, принято обновлять свой гардероб каждые 6 месяцев, а в России — нет. Сезонная скидка часто совпадает по времени со скидкой на немодный и морально устаревший товар. Так, сеть «Спортмастер» в каждом июле проводит акцию «Цены — пополам». На ряд товаров летнего ассортимента устанавливается скидка в размере 50%.

Скидка на немодный, морально или физически устаревший товар. Она может быть и не связана с окончанием сезона. Главный критерий — конец жизненного цикла товара по причине его старения. Такие скидки обычно бывают самыми большими по размеру — до 99%. При истекающем сроке годности также применяется фиксированная цена на все товары. Например, в шведских продовольственных супермаркетах популярна акция «Все товары по 10 крон». В начале торгового зала располагаются палеты с товаром, срок годности которых истекает завтра или на этой неделе. Все они стоят гораздо дороже, чем 10 крон, но чтобы продать практически убыточный товар, супермаркет продает все их по одной низкой цене.

Праздничная скидка. Предоставление скидок на праздники — это способ завлечь покупателей в магазин в момент повышения спроса на подарки. Покупатели уже привыкли к этому и в момент праздников более склонны приобретать товары в магазинах, где есть скидки. Многие руководители магазинов считают, что в праздники не надо предоставлять скидки, — товар и так купят. Но если они не будут этого делать, покупатель может «разлюбить» их магазин.

Ситуация с праздничной скидкой может быть устроена и по обратному принципу. Если нам необходимо обосновать введение скидки, можно придумать праздник. Календарь позволяет сделать это без особого труда. Можно предоставить скидки в честь Дня учителя, Дня космонавтики, Дня рождения королевы Англии и т.д. Главное — придумать повод, который можно назвать праздником, что предоставляет простор для фантазии рекламщиков.

Скидка за большой объем покупки. В магазинах, торгующих мелкооптовыми партиями продовольственных и хозяйственных товаров в упаковке (cash & carry), в которых товар складируется прямо в торговом зале, популярны скидки при приобретении различных объемов товара. Такие магазины популярны, например, среди людей, которые редко посещают магазины, имеют большую семью или готовятся к проведению какого-либо праздника. Так, в магазинах cash & carry «Мегамарт» в Санкт-Петербурге на ценниках всегда указаны две цены — за единицу товара при обычной покупке и при мелкооптовой. Также указано, с какого объема начинается цена со скидкой, например, от двух банок или четырех штук.

Еще один метод ценового стимулирования — купон. Это документ, удостоверяющий ваше право на получение скидки, возврат денег при его предъявлении или устанавливающий фиксированную цену на товар, указанный в нем. Купон может содержать процентную или фиксированную в денежных единицах скидку. Розничная торговля дает скидку при покупке в обмен на купон, а производители переводят деньги при пересылке им купона по почте. Методы распространения купонов — это публикация в газете или журнале в виде объявления о скидке; распространение при помощи листовки по почтовым ящикам или в месте продажи; выдача при покупке определенного товара.

Известно, что многие покупатели на Западе буквально одержимы собиранием купонов. Они специально изучают все рекламные издания и, прежде чем идти в магазин, обязательно проверяют, нет ли у них действительного купона на требующуюся вещь.

При выпуске купонов следует учитывать, что они могут быть предъявлены к погашению. Если и не все, то очень многие, и товара может не хватить. Однажды сеть магазинов электроники «Техношок» в Санкт-Петербурге разместила купон со скидкой на приобретение электробритвы в правом верхнем углу первой полосы рекламной газеты «Экстра-Балт». Тираж газеты был тогда 750 тыс. экземпляров, место для размещения купона — № 1 в газете. Мало того что в магазине была очередь за электробритвами, и их не хватило (это происходило 23 февраля), так еще и предприимчивые ребята «недорого» торговали купонами на электробритвы у касс…

Рекомендуемая цена. Для стимулирования конечных покупателей производители все чаще указывают на упаковке рекомендуемую цену. Это не всегда выгодно торговле, но стимулирует покупателя к расширенному поиску товара по указанной цене.

Широкое распространение как средство привлечения постоянных покупателей получают пластиковые дисконтные карты. Кроме стимулирования за счет скидок, они выполняют еще одну важную функцию — внедрение в сознание покупателя вашей торговой марки. Пластиковые карты могут выполнять множество задач в зависимости от наличия на них индивидуального номера, имени владельца, эмбоссирования (выдавленного номера), магнитной полосы, полосы для подписи, PIN-кода (числового пароля для получения доступа в телефонную, компьютерную и другую подобную сеть), scratch-полосы (стираемой панели), штрихкода и других параметров.

Дальнейшее развитие метода пластиковых карт ведет к возникновению клубов покупателей и дисконтных систем. В такие организации объединяются несколько компаний, которые выпускают одну карту на всех и к ней — соответствующий каталог. В каталоге перечислены все участники системы и скидки, которые они предоставляют владельцам карт.

При принятии решения о выпуске карт руководство компании (магазина) сталкивается со следующими проблемами.

1. Размер скидки. Каков размер предоставляемой скидки? Зависит ли он от суммы покупки? Будет ли скидка увеличивающейся в зависимости от суммы совершенных покупок за определенный период времени и как это отразить на карте и в системе учета?

2. Система распространения карт. Когда и где потенциальный покупатель получает карту? Если это происходит в магазине: до покупки или после нее? Будет ли установлен минимальный размер покупки, после которой покупатель получает карту? Какие еще есть места и способы, кроме магазина, где мы можем найти потенциального покупателя и вручить ему карту? Будем ли мы продавать карты всем желающим? Если будем, то где и по какой цене?

3. Параметры карты. Будет ли карта именной? Боимся ли мы подделки и сколько будем применять степеней защиты? Будем ли мы вести учет всех покупок по каждой карте или ограничимся только общим анализом эффективности покупок? Насколько важен имидж карты (качество дизайна и печати)

4. Тираж. Вычисляется в зависимости от выбора системы распространения, на основе которой строится прогноз количества раздаваемых карт за определенный промежуток времени, суммы первоначальных инвестиций на покупку оборудования для учета карт и обучения персонала, стоимости единицы карты в зависимости от тиража, стоимости размещения одного заказа (командировки, доставка тиража и пр.), времени исполнения заказа.

Разберем пример выпуска различных карт сетью магазинов «Звездная Лига», торговавшей аудио- и видеотехникой. С 1999 года сеть выпускала карты на предъявителя без каких-либо дополнительных параметров, кроме размера фиксированной величины скидки, адреса и телефона магазина. Применялось три способа распространения карт.

1. Пластиковые карты для покупателей магазина. Вручались до или после покупки по решению продавца.
2. Пластиковые карты, распространенные по почте весной 1999 года подписчикам ряда газет и журналов: «Деловой Петербург» (3882 шт.), Cosmopolitan (147 шт.), «Лиза» (30 шт.), «Домовой» (733 шт.), «Домашний Очаг» (130 шт.), Burda (322 шт.).
3. Пластиковые таксофонные карты ОАО «Санкт-Петербургские Таксофоны», которые продавались в местах реализации таксофонных карт в июне 1999 года.

Результаты расчета экономического эффекта для карт пяти типов за период с апреля 1999 по март 2000 года включительно показаны в таблице. Следует отметить несколько положений, связанных с выпуском и распространением карт. Отклик на карту колеблется от 0,4 до 26% от тиража, средний показатель — 9% получателей карт сделали повторную покупку.

Ключевой вопрос — распространение. Трудно найти другое место, кроме магазина, где мы встречали бы с высокой степенью вероятности людей, готовых совершить покупку товара в ближайшее время. Распространение по подписчикам и другие варианты не дают такой отдачи, как вручение карточки в магазине: за год эти тиражи себя не окупают и вряд ли окупят в дальнейшем.

Карты, распространяемые в магазине, быстро окупают себя за счет точного попадания в целевую группу. Распространение карт другим способом не настолько эффективно и требует дополнительных затрат на рекламную поддержку по привлечению владельца карты в магазин. В связи с низкой эффективностью такие карты должны быть очень дешевыми в производстве и распространяться тиражами, значительно большими, чем «магазинные». Исходя из соотношения возврата на одну магазинную карту необходимо распространять 40–50 других.

Вообще нужно отметить, что тиражи следует делать максимально большими, снижая таким образом затраты на выпуск одной пластиковой карты. При этом, как показывает практика, дизайн карточек практически не имеет значения для покупателя (количество цветов при печати, фольга, золото и пр.). Он важен в плане продвижения названия и изображения торговой марки и ключевых элементов рекламы, таких как девиз, фирменные цвета и, если позволяет бюджет, изображение.

Исходя из анализа динамики можно сказать, что карточки по этому товару могут использоваться по крайней мере больше года, динамика покупок по ним подчиняется общим законам сезонности спроса на рассматриваемую группу товаров, 50% покупок по карточкам по этому товару происходит в ближайшие три-четыре месяца.

Из всех проблем, связанных с выпуском и распространением карт, акцентируем внимание на проблеме замещения. Постепенно раздавая карты покупателям магазина, фирма выдает их не только тем, кто будет колебаться в дальнейшем в выборе следующего места покупки, но также и заведомо «своим» покупателям, которые и без карты придут только в этот магазин. Это в первую очередь люди, живущие или работающие недалеко от магазина и посещающие его «по дороге», потому что им так удобно. Такие покупатели не дают прироста повторных покупок.

Подарочные карты. Подарочная карта — это внутренние электронные деньги магазина, похожие на зачетные талоны (см. ниже). Отнесение их к ценовым или неценовым методам — один из спорных вопросов. Подарочная карта вручается покупателю при приобретении определенного товара. Она имеет номинал, например 1 тыс. руб. Покупатель может потратить деньги с карты на приобретение товаров в магазине. Подарочные карты, по сути, похожи на топливные карты заправочных кампаний.

Продажа в кредит относится, на наш взгляд, к ценовым методам стимулирования, хотя точки зрения на этот вопрос могут быть различными. В случае продажи в кредит покупатель получает бонус в виде отсрочки полного платежа за товар. Вот пример использования этого метода. Сеть магазинов бытовой электроники к 23 февраля проводила акцию «Подарок — мужу, деньги — жене». Все покупки женщинами товаров «для мужчин», которые были обозначены специальным списком (электробритвы, ноутбуки, цифровые фотоаппараты), сопровождались вручением покупательнице подарочной карты различного номинала в зависимости от суммы покупки. Карта действовала с 1 по 10 марта и предназначалась для покупки «товаров для женщин». Эти товары тоже были обозначены специальным списком (кухонные комбайны и другая мелкая бытовая техника).

Возврат денег — это скидка, предоставляемая в безналичной форме при оплате дорогого товара наличными. Например, вы — покупатель видеокамеры. Разыскивая камеру по наиболее низкой цене, вы увидели объявление, гарантирующее возврат 30% стоимости товара. Но возврат денег будет осуществлен в безналичной форме. При приобретении вам дали специальный бланк, в который вы должны дома вписать номер своего счета в банке, а также предоставить еще массу информации о себе и ответить на вопросы маркетингового исследования. Бланк надо отослать по почте на адрес магазина, и вам перечислят на счет 30% стоимости товара в течение двух недель после получения бланка. Послать его надо в течение месяца, иначе он становится недействительным.

Подобное стимулирование проводят с целью получения дополнительных оборотных средств на краткосрочный период проведения маркетинговых исследований. Кроме того, как показывает практика, даже при больших скидках не все потребители заполняют и присылают бланки.

Наша классификация не является «единственно правильной»: она призвана последовательно ознакомить читателя с различными подходами к выбору методов ценового стимулирования. Отметим, что, на наш взгляд, при проведении мероприятий как ценового, так и неценового стимулирования больший вклад в прирост продаж дает не скидка (бонус), а коммуникация, обеспечивающая привлечение покупателей на место продажи. Кроме того, достичь максимальной прибыли можно только при наличии определенной величины спроса в натуральном выражении, с одной стороны, и наличии товара, способного удовлетворить этот спрос, с другой стороны. Многие мероприятия по стимулированию убыточны именно по этим причинам. Предприниматели планируют продать много товара, но он не нужен ни в таком количестве, ни по такой цене. Обидно также бывает, когда в магазин стоит очередь, а товара уже нет и не будет: не запланировали, не выпустили, вовремя не заказали, не подвезли… При стимулировании вопросы логистики не менее важны, чем вопросы коммуникации.

Смысл BTL-активности, как всем давно известно, заключается в ознакомлении как можно большего числа потенциальных клиентов с потребительскими преимуществами продукта и вовлечении их, как потребителей, в покупку. И это очень хорошо. Пускай знакомятся и покупают — что нам, жалко, что ли?

Высший пилотаж в данной области деятельности, на мой взгляд, заключается в том, чтобы еще и максимально охватить тех, кто пока не готов (в силу материальных, социокультурных, гендерных предпосылок и стереотипов) купить этот продукт, но представляет потенциальную ценность для маркетолога, а следовательно — для производителя.

Другое дело, что, как ни прискорбно, довольно проблематично оценить выгоду от промо-акций, мерчандайзинга и рекламы. Существуют, конечно, различные методы оценки эффективности промо- и прочих сервисных служб и программ (метод семантического дифференциала, опросы, тесты, оценка степени лояльности к бренду, планограммы, доля полочного пространства и т.п.). Но когда начинаешь разбираться, довольно скоро понимаешь, что все методы оценки эффективности связаны с маркетингом и только с ним. Получается замкнутый круг: удачная BTL свидетельствует о хорошей работе и высоком уровне маркетологов, а хорошие маркетологи всенепременно гарантированно подготовят и проведут отличную акцию.

Отсутствие четкого финансового критерия в оценке эффективности, а порой и целесообразности вообще организации маркетинговых структур и акций — основная причина несколько «отсталого» положения маркетинга в нашей стране: не все участники бизнес-отношений понимают важность данного сервиса, а непредсказуемость и весьма вероятностный характер результатов (под результатами, само собой, понимается, прежде всего, объем продаж) действуют «остужающе» при распределении бюджетов, когда речь заходит о выделении средств на рекламу. Впрочем, справедливости ради стоит отметить, что налицо тенденции к изменению ситуации.

Помню, в начале карьеры меня сильно беспокоило отсутствие четких финансовых правил и показателей для оценки эффективности мерчандайзинга и BTL. Правда, после очередного тренинга его ведущий несколько развеял мою печаль, сказав что-то вроде: да не парься ты, это просто расходы на рекламу.

Таким образом, в этой сфере большее значение имеют не реальные цифры. Сэйлзы всегда могут сказать, что это их заслуга; бухгалтерия объяснит успех тем, что клиентам удобно работать с надежным партнером, не рискуя привлечь внимание фискальных органов; склад укажет на четкую логистику и т.д. Ведь вполне нормально, что любая научная дисциплина использует собственный методический аппарат для изучения, описания и оценки своего предмета. А если кто-то этих методов не понимает — это их проблемы.

Главный вывод из подобных размышлений в том, что оценить реально весь комплекс взаимосвязей между качественной рекламной кампанией и количественными и финансовыми показателями невозможно.

Ну есть порошок № 1, мне-то что? Я лично все равно уже давно перешел на B-бренды.

Рассмотрим в качестве примера расчетов эффективности BTL-активности следующую распространенную формулу:

V_то = V_{cр. чека} × V_{к-ва покупат.} × N_дн.,

где V_то — товарооборот;

V_{cр. чека} — стоимость средней покупки (чека);

V_{к-ва покупат.} — среднее количество покупателей в день;

N_дн. — количество дней.

Такая схема применяется для выбора оптимального набора промо-точек. Она не лишена некоторых недостатков, ведь параметры далеко не равноценны. В частности, размер среднего чека — фактор безусловно важный для оценки социально-экономических характеристик покупателя (ясно, что продукт премиум-класса следует продвигать в ТТ с большим средним чеком, и наоборот).

Среднее же количество покупателей должно быть максимально большим, поскольку основной задачей любой BTL-акции является охват как можно большего количества потенциальных покупателей. Это имеет смысл, даже если часть покупателей не входит в таргет-групп. Сегодня не входит — завтра войдет. Вообще, интуиция одного человека в маркетинге порой значит куда больше, чем аналитическая работа целого отдела. Одним словом, и здесь работает пресловутое Правило Парето.

Количество дней — параметр весьма неоднозначный: если, скажем, продуктовый супермаркет покупатель посещает обычно не реже, чем 1 раз в неделю, то покупка бытовой техники, например, происходит не так часто. Соответственно, охватить всех потенциальных покупателей в короткий срок будет довольно проблематично.

И конечно, очень важна подача своего труда. Не стоит забывать об EQ (emotional quotinent). По некоторым оценкам, этот показатель, определенный Дэниэлом Гоулманом как «способность осознавать свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать себя и других, и чтобы хорошо управлять эмоциями наедине с собой и при взаимодействии с другими», более важен для карьерного роста, чем IQ.

Для маркетолога этот коэффициент (кстати, он в отличие от IQ может успешно корректироваться), думаю, еще более важен, чем для сэйлза.

А теперь давайте рассмотрим несколько «обнаженных» фактов. Приведу расценки на промо по данным одного известного рекламного агентства. Стоимость одного часа промоутера (в просторечье — «промика») стоит не так уж дорого — от 5 до 15 у.е.

Возьмем для примера промо-акцию в пяти супермаркетах, по 6 часов 3 дня в неделю в течение месяца. Такая схема представляется наиболее оптимальной: обычно основной наплыв покупателей происходит в четверг, пятницу, субботу, воскресенье. Именно эти дни считаются наиболее благоприятными для проведения BTL-акций.

Считаем:

Работа промоутеров: 10 (в среднем)×6×5×3×4 = $3600.

Работа супервайзера (один супервайзер на трех промоутеров) — от $80 за день работы:

80×2×3×4 = $1920. Вместе выходит $5520. Кажется, немного. Но это еще не все.

Плюсуем расходы на креатив, координацию. Только не спрашивайте, что сюда входит!

В процессе общения с одной весьма миловидной барышней из рекламного агентства мне удалось более-менее удостовериться в том, что тут-то и снимают самые сливки. По всей видимости, здесь возникают дополнительные возможности заработка: «откаты», пардон, комиссионные, изготовителям POS-материалов, дизайнерам и прочим «криэйторам». К тому же непонятно, как оценить реальную стоимость креатива.

К полученной сумме прибавьте еще комиссионные агентства (как правило — 15–20% от стоимости проекта). В общем, судя по инсайдерской информации, итоговая стоимость проекта превышает чистые расходы на «полевых» специалистов по крайней мере в два раза.

Итак, на выходе получаем, что по самым скромным подсчетам за такую промо-акцию придется выложить из своего бюджета сумму порядка $10000–12000.

Впрочем, в регионах расценки несколько дешевле, и промо можно заказать со скидкой 30–40% от московского ценника.

Существует также еще один немаловажный сервис — мерчандайзинг. Термин довольно известный, хотя часто он понимается несколько уже, чем есть на самом деле. Как правило, этот процесс ассоциируется в массовом сознании с бесконечными войнами за метры полки, которые ведут «мерчи» в супермаркетах. На самом же деле, мерчандайзинг включает в себя огромное количество различных методов и способов стимулирования спроса в помещении магазина, организации покупательских потоков, правил размещения товарных групп (этакий фэн-шуй общества потребления), даже звуковое и визуальное сопровождение. Все это оружие из арсенала мерчандайзинга, и грамотный специалист способен увеличить объемы продаж по товарной группе или по магазину в целом на 80–100%.

Следует заметить, что в зависимости от организации работы фирмы, специфики рынка и продукта может варьироваться и комплекс должностных обязанностей мерчандайзера — от грузчика-раскладчика и до торгового агента с оформлением первичной бухгалтерии.

Зарплатная вилка, соответственно, довольно велика, но в среднем одно посещение мерчандайзера обходится вендору около $15, если пользоваться услугами «со стороны».

Допустим, мерчандайзер делает 120 посещений в месяц (по 5–6 в день). В итоге получаем $1800 за одного линейного сотрудника. Значит, работа пяти мерчандайзеров стоит около $9000 в месяц.

Давайте рассмотрим структуру и схему работы гипотетического отдела BTL.

Например, в штате отдела трудятся: начальник отдела, супервайзер и мерчандайзеры (5 человек).

Мерчандайзеры занимаются выкладкой продукции — в рамках отведенных полок согласно установленным принципам выкладки и рекомендуемым планограммам.

А в выходные… работают промоутерами!

Сверхурочное участие в промо — дело сугубо добровольное, и сотрудники получают за него полуторный оклад (ТК нужно чтить!). Также можно проводить дополнительные мотивационные программы: конкурсы на лучшего промоутера с денежными призами, ценными подарками, предоставлением внеочередных отпусков и т.п.

Зарплата мерчандайзеров в среднем по Москве составляет около $500–600 в месяц. С учетом всех бонусов и сопутствующих расходов может получиться немногим больше, но все равно затраты на содержание собственного отдела обходятся намного дешевле, чем аутсорсинг.

Мерчандайзеры — 5×650 = $3250.

Супервайзер — $1000.

Начальник отдела или аналитик — 1500–2000 $.

Допуская, что креативная часть работы выполняется руководителем, мерчандайзинг и промо (вместе!) будут стоить компании около $6500 в месяц.

Что касается сопутствующих затрат (в частности, на POS), то на поверку это выходит не так уж дорого. К тому же в этом случае возникает возможность «прицепиться» к производителю, например, совмещая логотипы вендора и собственный. Это хорошая предпосылка для последующего вывода на рынок собственного бренда.

Более того, можно ведь обсуждать с вендором вопрос о частичной или даже полной компенсации затрат на содержание отдела мерчандайзинга.

В общем, все довольны:

• Производитель получает хорошую дистрибьюционную систему с дополнительными сервисными услугами.
• Сам дистрибьютор, имея в рукаве такой козырь, получает хорошие условия от вендоров и ритейлеров.
• Розница освобождается от лишней работы по выкладке продукции.
• Мерчандайзеры — как правило, студенты-вечерники — получают деньги.

Простое сопоставление бюджетов — $20 000 и $7000 — позволяет сделать вывод, что свой отдел мерчандайзинга, осуществляющий и промо-акции, может обходиться фирме в 2–3 раза дешевле, чем аутсорсинг!

А ведь считается, что аутсорсинг выгоден, если стоимость его не превышает более чем на 20% содержание собственной структуры.

Единственным существенным недостатком данной схемы, пожалуй, можно назвать недостаточность проработки промо-мероприятий. Сотрудникам отдела приходится совмещать несколько должностей в одном лице, что не лучшим образом сказывается на качестве. Но вопрос этот со временем решаем: по ходу развития отдела можно разрабатывать должностные инструкции, внедрять механизмы мониторинга качества исполнения работы полевыми сотрудниками, накапливать опыт и статистические данные для корректировки работы структуры. На создание четкой и полноценно работающей структуры своего отдела нужно не меньше года. Само собой, предложенная схема пригодна не для всех: кому-то это покажется слишком обременительным, кому-то — не нужным в силу специфики рынка или продукта… Но выгоды от внедрения такого «ноу-хау» при прочих равных условиях вполне очевидны.

Преференции

Преимущества содержания собственного отдела BTL и проведения промо-акций силами мерчандайзеров.

1. Более полное знание продукта промоутерами.
2. Наличие налаженных связей с персоналом магазина и ассортиментом (можно ставить мерчандайзера промоутером именно в тот магазин, с которым он уже работает).
3. Относительная дешевизна (расходы на промо-акции подобного масштаба, проводи их аутсорсеры, были бы несоизмеримо выше).
4. Возможность оперативной, в короткие сроки, подготовки к промо: не требуется время на подбор персонала, согласование с сетями условий проведения и т.п.
5. Ритейлеры, как правило, очень охотно идут навстречу в проведении акций, им это выгодно и интересно.
6. Дополнительная мотивация для мерчандайзеров: акции, как правило, проходят в выходные, соответственно оплачиваются дополнительно. В условиях довольно низкого зарплатного «потолка» на данной позиции это хорошая возможность дополнительного приработка.
7. Оперативный полевой аудит промо-активности, ценовой и ассортиментной политики конкурентов, сбор первичной информации для benchmark’ ов и др.

Меня с давних пор мучил вопрос: как наиболее эффективно спланировать BTL-акцию? Какие показатели позволяют судить — прошла промо-акция успешно или нет? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сравним эффективность ATL и BTL. Медиа. Здесь все просто: основными показателями эффективности является охват ЦА, частота контакта. Кроме того, существует ряд т.н. «буферных показателей» (Affinity, СPT, TRP, CPP, GRP и другие медиаметрические показатели).

Суть от этого не меняется. Все сводится к тому, что «увидел ли представитель ЦА рекламное сообщение или нет». Однако, пойдет ли после этого КАЖДЫЙ (тот, кто увидел рекламу) потребитель в магазин и купит ли этот продукт, — это вопрос. Здесь уже влияет масса объективных маркетинговых факторов (креатив сообщения, продукт, рынок, ЦА и т.д.)

Другими словами, ATL — песчинка в пустыне мотивационных факторов, влияющих на покупку того или иного продукта и будет ли он лоялен. А если конкретно, то многие эксперты считают, что около 5% медийная часть ATL-рекламы способствует продажам. Опять же: все очень относительно.

Другое дело — BTL. Здесь очень часто ставятся конкретные задачи, например, увеличить объем продаж. В среде профессионалов BTL довольно часто муссируется темы «окупаемость акции», «долгоиграющий эффект». Однако конкретной системы расчета эффективности BTL-кампании я до сих пор не встречал. Маркетологи российских компаний-производителей начали придумывать свои know how. У кого-то это получалось успешно, а у кого-то нет. На мой взгляд, самая эффективная система BTL-планирования — это та система, которая позволяет с минимальной долей относительности спрогнозировать продажи. Естественно 100-процентно выверенно сделать это нельзя. Я думаю, понятно почему. Кроме того, бытует мнение (по-моему, не совсем профессиональное), что акция прошла успешно, если прибыль от продаж в период проведения акции окупила затраты на промо. Это ошибка. Такая логика не всегда срабатывает, если продукт недорогой и только что вышел на рынок. Здесь главное не обращать внимание на продажи, а на то, сколько человек ознакомилось с новым продуктом. И критерий оценки должен быть количество контактов с ЦА и стоимость контакта (здесь BTL в некоторой степени выполняет медийную функцию с той лишь разницей, что качество контакта выше). Но как спрогнозировать так называемый «долгоиграющий эффект» акции на длительный период? Как рассчитать динамику продаж, предположим, в течение года?

Я расскажу о системе, которая применяется одной крупной зарубежной компанией FMCG (top 20 по совокупному объему продаж). Система называется так: «Расчет incremental volume» (incremental volume — это и есть тот самый «долгоиграющий эффект». Она позволяет спрогнозировать динамику объема продаж по результатам проведенной промо-акции).

Система, на мой взгляд, имеет ряд преимуществ и недостатков.

К недостаткам я бы отнес ее «неуниверсальность». Она эффективно работает в том случае, если продукт довольно давно представлен на рынке. Следовательно, есть определенная статистика и исследования, исходя из предыдущего опыта. От того, насколько достоверны цифры (они должны предоставляться маркетологами компании-производителя), зависит точность прогноза.

Преимущества в том, что она, по моей информации, единственная в своем роде.

Когда я узнал о системе, то решил обкатать ее на одном из своих проектов (недавно провел акцию для своего клиента — одного из лидеров рынка мясной продукции). Поэтому все исходные цифры реальные. В качестве «плацдарма» расчетов возьмем 1 торговую точку, где проходила промо-акция.

Incremental volume.

Шаг 1. Для начала проанализируем ситуацию с продажами до проведения промо-акции. Эти данные можно узнать у маркетолога или бренд-менеджера клиента:

Методом нехитрых математических вычислений узнаем месячный/годовой объем продаж продукта:

Шаг 2. Теперь нам необходимо узнать прибыль с одной единицы продукта. Этой информацией владеет клиент. Однако могут возникнуть определенные трудности, т.к. не всегда компания-производитель предоставляет подобного рода информацию, считая ее коммерческой тайной. Однако это необходимая constanta, к которой мы будем не раз обращаться по ходу расчетов. В целях общего интереса клиент предоставил информацию о прибыли с одной единицы продукции:

Шаг 3. На основании расчетов объема продаж и прибыли с одной пачки нетрудно узнать прибыль по данному продукту в день/месяц/год:

Итак, мы выяснили основные исходные данные (Объем продаж в 1 год и Прибыль с одной точки в 1 год), необходимые нам для сравнения. Следующий этап (самый сложный). Нам необходимо рассчитать объем продаж и прибыль в т.н. промо-год (я имею ввиду год, когда проходила промо-акция). Общий объем продаж — это сумма объема продаж в период промо-акции, объема продаж в обычные дни и объема продаж от т.н. «конвертированных» покупателей. Соответственно и прибыль узнается тем же путем.

Шаг 4. На основании статистики проведенной промо-акции мы имеем следующие данные о продажах продукта в промо-день (информация предоставляется в отчете супервайзером):

Акция проходила в течении 5 дней. Соответственно:

Шаг 5. По аналогии с предыдущим расчетом прибыли в обычные дни узнаем прибыль, полученную в период проведения промо-акции:

Шаг 6. Итак, рассчитаем реальный объем продаж в год с учетом 5 дней продаж в промо-дни (здесь маленький нюанс: к годовому объему продаж прибавляется не объем продаж в промо-дни, а разницу объема продаж в 5 промо-дней и объем продаж в те же 5 дней, если бы акция не проводилась)…

… и прибыль:

Соответственно, дополнительная прибыль (по сравнению с обычным годом) у нас составила:

Подведем промежуточный итог. Мы имеем данные по объему продаж/прибыли в обычный год (Vsale(year) и Inc(year)) в те же данные в год, когда проводилась промо-акция (Vsale(PromoYear) и Inc(PromoYear)).

Шаг 7. Переходим к самому главному, а именно к расчету т.н. «долгоиграющего эффекта» в результате проведенной акции. Здесь нам опять понадобятся исходные данные от клиента на основании его исследований, а именно среднее количество покупок продукта одним человеком в месяц (как правило эти показатели предоставляются клиентом при помощи качественных исследований, а можно и самому просчитать исходя из данных розницы и жизненного цикла продукта. Но лучше узнать в отделе маркетинга клиента — там есть точные цифры).

По знакомой уже системе рассчитываем прибыль в год с одного человека:

Шаг 8. Теперь переходим к статистике промо-акции. За основу берем показатель количества контактов с ЦА в течении 1-го промо-дня (можно даже рассчитать: акция проходит 4 часа в день. На один контакт затрачивается 4,4 мин. В час 60/4,4 мин.=13,6 контакта. В день 13,6×4=54,4 контакта. Округлим до 54).

Шаг 9. Здесь самая суть системы. Нам необходимо найти количество «конвертированных» покупателей. Другими словами, какое количество людей, попробовавших продукт, в дальнейшем будут покупать его. На это влияют несколько факторов: сам продукт (качество), цена, конкуренция в товарной и ценовой нише. При анализе потенциального потребителя будем исходить «от обратного» — определим основные причины, в результате которых потребитель ознакомившись с продуктом в ходе промо-акции, может отказаться от дальнейших покупок (здесь уже пошел чистой воды маркетинг и бренд-менеджмент):

1. Низкое качество.
2. Завышена цена (в большей степени для товаров нижнего и среднего ценового сегмента).
3. Плохая репутация компании-производителя (если ранее за компанией-производителем были «косяки» — некачественный товар, например).
4. Большой выбор в данной товарной группе (риск того, что конкурент сделает лучшее предложение для потребителя).
5. Несоответствие продукта социальному статусу потребителя (особенно, если товар премиального сегмента).
6. Отсутствие информации о продукте (применительно к компании-производителю — неэффективная рекламная поддержка).
7. Отсутствие понимания потребителем тех преимуществ, которые дает продукт при его покупке («размытый» имидж бренда).

Следовательно, наиболее эффективно эта система действует если:

1. Компания-производитель имеет опыт продвижения бренда в аналогичной или параллельной товарной категории (например, «пиво» и «слабоалкогольные коктейли».
2. Компания зарекомендовала себя, как производитель качественной продукции.
3. Продукт открывает новую товарную категорию (как в свое время Red Bull в категории «безалкогольные энергетические напитки»). Здесь минимальный риск того, что потребитель переключится на продукт конкурента по причине отсутствия оного.
4. Перед запуском торговой марки проведены многоступенчатые исследования (на предмет ценовых ожиданий потенциальных потребителей).
5. Знание ЦА на соц.-демографическом и психографическом уровне.
6. Если товарная ниша занята, то бренд должен иметь четкую отстройку от конкурентов (рациональные и эмоциональные преимущества).
7. При запуске продукта были учтены все вышеперечисленные факторы.

Как правило, такой подход свойственен западным компаниям-производителям, владеющим большим портфелем брендов (для примера: Procter & Gamble, Unilever, Coca-Cola и другие монстры FMCG-рынка). Следовательно, им под силу с большей точностью спрогнозировать % «конвертируемых» потребителей.

Агентство также может внести свою лепту в прогноз «конвертированных» потребителей путем замера динамики продаж в начале акции и в конце, а также жизненного цикла товара.

На основании показателя VsalePers(month) (средняя покупка 1 человеком в месяц) потребитель совершает покупку продукта данной товарной категории в неделю чаще 1 раза. То есть в магазин он ходит 2 раза в неделю. В первый визит он узнал о продукте и решил совершить пробную покупку. Если продукт ему понравился, то он совершит повторную покупку, (при этом большая вероятность того, что он совершит и 3-ю и 4-ю покупку, став «конвертированным потребителем»). Причем за 2-й покупкой он придет в конце недели (когда закончится «жизненный цикл продукта», например, потребитель все съест и ему нужно будет купить еще). Акция проходит в течении 5 дней. Разделим всех потребителей, совершивших пробную покупку на 5 групп:

Как это отразиться на динамике продаж:

На основании замера продаж в первые 4 дня мы понимаем, что пробную покупку в 5-й день акции совершили 30 человек. А оставшиеся 8 — это и есть те «конвертированные покупатели», которых мы ищем. Это составляет 25 %.

Итак, возвратимся к нашей системе:

Рассчитаем, какая «польза» будет от «конвертированных» потребителей в месяц и оставшиеся 11 месяцев:

Теперь у нас есть все данные для сравнения объема продаж в год без промо-акции (Vsale(PromoYear)), объема продаж с учетом промо-акции (Vsale(PromoYear)) с объемом продаж с учетом «конвертированных» потребителей (VsaleConvPers(year)).

Таким образом:

Рассчитаем чистую прибыль за вычетом затрат на промо-акцию в данной точке:

А теперь сравним ее с годовой прибылью в обычный год (Inc(Year)):

… что составляет 11,01%.

Это и есть Incremental Volume, обозначающий, что годовой прирост продаж/прибыли в результате проведенной промо акции составит 11,01%!

Кстати, Incremental Volume больше 8% — это уже хороший показатель, свидетельствующий о том, что акция была эффективной.

Как агентства и их заказчики измеряют эффективность BTL-акций

Рынок маркетинговых услуг бурно развивается. Заказчиков привлекает видимая эффективность воздействия дегустаций и промоакций на потребителя. Однако пока успешность многих таких мероприятий оценивается чуть ли не на глаз

Дмитрий Фролов

В прошлом году на непрямую рекламу, или BTL (см. раздел «Что такое BTL»), компании потратили около $1,3 млрд — на 25% больше, чем годом ранее. По прогнозам РАМУ (Российская ассоциация маркетинговых услуг), эти темпы роста сохранятся еще ближайшие два–три года. BTL — сравнительно дорогой инструмент. По оценке LBL Media, стоимость единичного контакта при BTL-активности может превышать $100 за контакт. Но, по мнению Махиры Каримовой, директора по стратегическому и медиапланированию агентства, высокая стоимость оправдана эффективностью воздействия — прямым контактом с потребителем и возможностью детального информирования о продукте. Одна проблема — просчитать эффективность проводимых мероприятий не так-то просто. Как говорят в BTL-агентствах, заказчики в большинстве случаев ориентируются на показатели продаж. Попробуйте одним и тем же молотком забить разные гвозди — это неэффективно и неудобно. Цель непрямой рекламы — не только в увеличении количественных показателей, но и повышении осведомленности, лояльности к бренду и т.д. В общем, чтобы подсчитать эффективность разных акций, нужны разные способы измерения.

До и после

Наиболее распространенный способ измерения эффективности — сравнительный анализ продаж до и после проведения акции. «Перед началом акции мы устанавливаем для агентства нормативы по увеличению продаж, а агентство должно приложить все усилия, чтобы их выполнить, — говорит Илья Гамов, директор по маркетингу компании «Айсберри». — В этом случае в задачу агентства входит лишь выполнение определенной механики акции, эффективность которой легко определяется заданной «нормой». Достаточно ли этого для бизнеса клиента — он решает сам. В сентябре 2005 года BTL-агентство InTown Promotion разработало и запустило акцию для крупного производителя средств по уходу за волосами (краски и стайлинг). Акция преследовала две цели: увеличить продажи на 15% и переключить 15% участниц акции с конкурирующих брендов на продукцию компании-клиента.

В ходе четырехнедельной кампании, проводимой в московских магазинах, покупательниц «обучали» подбирать средства для окрашивания волос. Посетительницы магазинов получали на входе рекламные флаерсы, предлагающие помощь специалистов в подборе цвета краски, средств окрашивания и стайлинга (в акции участвовали несколько брендов одного производителя). Специально разработанная компьютерная программа тестирования позволяла определить характер женщины и в соответствии с ним выбрать марку краски. Чтобы помочь участницам акции решиться на смену привычного цвета волос, консультанты акции делали компьютерную модель будущего образа с новым цветом. Они фотографировали женщин, прошедших тест, прямо в магазине и «виртуально примеряли» новый цвет с помощью специальной компьютерной программы. Понравившийся вариант моделирования цвета волос вместе с результатами тестирования распечатывался и отдавался участникам акции вместе с «рецептом», где были отмечены подходящие продукты. Если женщина решалась воспользоваться полученной рекомендацией сразу и приобретала продукцию клиента на сумму свыше 200 рублей, то она участвовала в беспроигрышной лотерее. Призами в лотерее служили фирменные полотенце, зонтик или лак для волос.

«В результате акции удалось добиться повышения продаж на 30%, половина участниц переключилась с конкурирующих марок на бренды клиента, — говорит Ирина Герасименко, гендиректор InTown Promotion. — Более того, 70% из них сохранили лояльность к новой марке (клиента) через полтора месяца после акции». Итоговых результатов продаж после проведения акции, по словам Герасименко, у агентства нет. Но о ее успешности можно судить по тому, что клиент решил провести похожие мероприятия в 20 крупных городах.

Нет данных

Структура рынка BTL в 2004 году

Если точно выбрать цели акции и сформулировать их в форме, допускающей количественные оценки, казалось бы, проблем в определении эффективности быть не должно. Тем не менее, как говорят участники рынка, такие проблемы есть. Основных причин две. Во-первых, компании, выполняющей оценку (производителю, агентству или исследовательской компании), не всегда удается получить необходимые для расчетов исходные данные и зафиксировать требуемые результаты. Вторая причина — отсутствие обоснованного критерия оценки. «Если производитель не является прямым поставщиком продукции в конечные точки продаж, в которых работает агентство, то оно не всегда может получить данные по продажам. В итоге агентство предоставляет лишь свои наработки: отчеты по чекам, данные по контактам и т.д., — говорит Екатерина Капустина, BTL-директор рекламного агентства Prior. — У клиента, таким образом, зачастую нет возможности понять, какой именно прирост продаж был в задействованных точках в результате проведенной акции. Но даже если он — прямой поставщик, из-за слишком длинной цепочки передачи данных необходимая информация появляется у него лишь спустя три месяца или даже полгода после завершения проекта».

• • • креативные разработки и производство рекламных материалов (creative production);
    • стоимость промоакций и услуг третьих лиц (supplier costs);
    • семплинг (sampling);
    • стоимость призов (incentives) и т.п.;
    • гонорар (комиссия) BTL-агентств (agency fees).
    • креативные разработки и производство рекламных материалов, стоимость совместных проектов и услуг третьих лиц (supplier costs);
    • стоимость призов и сувениров;
    • гонорар (комиссия) BTL-агентств (agency fees).
    • прямую почтовую и е-mail рекламу (direct mail/email);
    • каталоги;
    • телемаркетинг (telemarketing);
    • Интернет (online interactive);
    • телемагазины;
    • SMS и др. средства коммуникации, рассчитанные на отклик или прямые продажи;
    • стоимость разработки креатива ДМ;
    • печать/производство рекламных материалов (print/production);
    • базы данных (list/database services);
    • почтовые и производственные расходы (lettershop/mailing);
    • гонорар (комиссия) ДМ-агентств (agency fees).

  Что такое BTL

  Consumer Promotion — стимулирование продаж и продвижение товаров, рассчитанные на конечного потребителя, включая:

  Trade Promotion — стимулирование сбытовой сети в целях развития дистрибуции, ускорения оборота и увеличения объема продаж, включая:

  Direct Marketing, включая:

  POSM and In-Store Visual Communications — дизайн и производство рекламных материалов для использования в местах продаж, включая собственное производство и импорт (local production and imports), аренда рекламных конструкций и прочего оборудования (direct response displays and other equipment/signage rental).

  Event Marketing — специальные мероприятия по продвижению, включая спонсорство, брендинг и PR-поддержку (sponsorships with PR coverage).

  Источник: РАМУ

В агентствах предлагают клиентам не ограничивать взаимодействие «формальной отчетностью» — это позволяет повысить эффективность работы обеих сторон. «Если клиент ставит задачу замера, обработки и анализа данных, то инструменты BTL, как никакие другие, позволяют выполнить аналитику, — считает Юлия Лаврентьева, директор отдела спецпроектов РГК «Оскар». — Необходимо выполнение только одного условия — полный «контакт» и «единство» с клиентом». Однако для этого часто бывают необходимы коммерческие данные клиента — данные о продажах, причем не в объемах отпуска со складов, а в виде отчетности из торговых точек. И это вызывает проблемы. «Мы оцениваем эффективность акций, ориентируясь, главным образом, на изменение уровня продаж, работая с данными, предоставляемыми как торговыми точками, так и дистрибьюторами продукции, — подтверждает Леонид Зезин, руководитель BTL-департамента агентства Impacto (входит в ADV Group). — Однако получить их трудно и не всегда возможно».

«Действительно, не все сети предоставляют данные о продажах, — соглашается Олег Гвоздик, директор по стратегиям консалтинговой компании Semperia (и бывший начальник управления по маркетингу сети «Перекресток»). — Для того, чтобы добиться предоставления таких данных, в соглашение поставщиков с сетями (договор поставки или маркетинговое соглашение к нему) необходимо включать пункт о предоставлении динамических данных о продажах». В этом же маркетинговом соглашении (или в личной договоренности), по словам Гвоздика, должны быть указаны периоды, за которые подсчитываются продажи, — до акции в аналогичный период, во время акции и после проведения мероприятий, тоже в аналогичный период. «Прибыль действительно может увеличиться, но лишь по промотируемому товару, и совершенно не обязательно, что вырастет прибыль по группе товаров, — утверждает Гвоздик. — Причиной, например, может быть «каннибализация» прибыли другим товаром». Возникает дилемма: информации о продажах всей товарной группы, включая данные о продажах товаров-аналогов, величине прибыли или ее изменении клиенты BTL-агентствам не предоставляют. А те, в свою очередь, не могут без этих данных просчитать эффективность проводимых мероприятий.

Можно попробовать привлечь для получения подобных данных «разведчиков», т.е. сотрудников специализированных маркетинговых фирм. Но, по мнению Гвоздика, это не дает сколько-нибудь значимого эффекта. «Для сети они не разведчики, а шпионы и подлецы, — говорит консультант. — Будет большим успехом, если клиент в дальнейшем обратится к услугам этого же BTL-агентства или магазин позволит проводить у себя аналогичные акции с этим товаром». По мнению Олеси Макаренко, директора по маркетингу компании «Беталинк», предоставление подобной информации в интересах заказчиков. Ведь агентство, как и компания, тоже делает выводы относительно дальнейшей работы, исправления ошибок и поиска новых, оптимизированных путей решения задач. «Реально сохранение коммерческой тайны может гарантировать только честное слово, — говорит Дмитрий Тюрин, директор по маркетингу сети кинотеатров «Киномакс». — Не все можно прописать в договоре. Уровень доверия определяется, прежде всего, положением партнеров на рынке, их имиджем, а также периодом совместной работы». Важна и репутация партнеров на рынке, уровень сложности задач, которые ими решались ранее, и т.п. «Розничные сети не любят делиться информацией, — подтверждает Дмитрий Алешин, руководитель отдела рекламы и мерчандайзинга сети универсамов «Копейка». — И в первую очередь с рекламными агентствами». Именно они, по наблюдениям Алешина, проводят львиную долю акций в магазинах по заказу тех или иных поставщиков. «Мы, как сеть, сотрудничаем преимущественно с поставщиками, а не с агентствами, проводящими для них исследования, и, естественно, «не знаем» агентства, — говорит менеджер. — Отсюда и наше недоверие к ним — зачем им нужны данные, уполномочил ли их поставщик, будет ли обеспечена конфиденциальность этих данных».

Как правило, вопрос в таких случаях решается очень просто — если к ритейлеру с запросом обращается поставщик, то ему такие материалы предоставляют, если агентство — нет.

Вячеслав Карпов, руководитель BTL-отдела коммуникационной группы «Рекламный Картель», предлагает простой способ решения этой проблемы. «Более важную роль играет документальное подтверждение данных, используемых в оценке эффективности, — считает Карпов. — При оценке эффективности таких промо-кампаний, как дегустация и приз за покупку, данные по объемам продаж должны подтверждаться чеками, которые забирают у покупателей в обмен на приз. В этом случае заказчику достаточно проверить отчет о проведении акции, т.к. агентство не сможет подтасовать факты при его составлении». Интересно, что, по наблюдениям Алешина, с просьбой о предоставлении данных по продажам обращается не более 5% агентств или поставщиков, проводящих промо-акции в «Копейке». «Остальные же даже не пытаются это сделать», — удивляется он.

Третий лишний?

По мнению Елены Мушинской, директора по коммуникациям агентства TMA-DRAFT (ADV Group), рост продаж является самым распространенным показателем эффективности акции, но только одного этого метода недостаточно. «По крайней мере, нужно измерять, насколько долго сохраняется эффект акции», — говорит она. «Для целевых акций, ориентированных на повышение лояльности потребителей или рост продаж, эффективность можно измерять прямыми методами по итогам акций, — говорит Екатерина Капустина из Prior. — Но все эти акции, направленные на потребителя, при правильном подходе начинаются со стимулирования ритейлеров и дистрибьюторов посредством других акций — иначе товары в нужном объеме просто не попадут на полки. И оценивать работу с партнерами надо по глубине проникновения с учетом увеличения уровня продаж или расширения продуктовой линейки». Цели, которых необходимо достичь посредством рекламной кампании, определяют и средства, т.е. виды и формы акций. «Для развития дистрибьюции не стоит предлагать раздачу бесплатных образцов потребителям, а надо подумать о программе, мотивирующей торговые точки, — говорит Мушинская. — А бесплатные образцы следует использовать, когда товар имеется в наличии и надо стимулировать пробные покупки». Есть и другой способ — привлечь к оценке итогов акции независимую исследовательскую компанию. По мнению Тюрина, «это позволяет повысить как объективность оценки, так и ее качество за счет использования широкого инструментария, которым владеют исследователи» (см. таблицу «Методы измерения BTL-активности»).

Возможно, что необходимость участия исследователей определяется величиной проекта и наличием в компании-заказчике небольшого подразделения, способного говорить с исследователями на одном языке. «Непростительная расточительность — потратить несколько миллионов на масштабные действия по продвижению и пожалеть потом несколько тысяч на оценку правильности своих действий», — говорит Олеся Макаренко из «Беталинка». С января 2006 года в структуре компании появилось подразделение, специализирующееся на стратегическом маркетинге. «Мы планируем в 2006 году привлекать исследовательские компании для оценки и анализа результатов наших акций», — добавляет менеджер. В то же время, по словам Тюрина, небольшие компании при наличии квалифицированного отдела маркетинга могут вообще обойтись без привлечения внешних исполнителей. На этом можно, вопервых, сэкономить, во-вторых, оценка эффективности будет прозрачна и контролируема, в-третьих, решится проблема сохранения коммерческой тайны.

В декабре 2005 года, через две недели после открытия мультиплекса в Ростове-на-Дону, сеть «Киномакс» провела акцию «Билет на весь день». Суть акции заключалась в том, что гость киноцентра мог приобрести один билет большей стоимости (100 рублей), по которому весь день посещать любые сеансы любых фильмов в любом зале. Параллельно с кинопоказами в фойе проходила развлекательная программа с клоунами, розыгрышами, конкурсами. Акция была направлена на четырехкратное увеличение средней дневной посещаемости. «Мы не пользовались услугами ни BTL- агентств, ни исследовательских компаний, — рассказывает Тюрин. — В результате затраты на проведение акции были минимальными — только на печать копеечных календариков с информацией. Для финансирования развлекательных шоу были привлечены спонсоры — залы были названы их именами».

Результаты превзошли прогнозы. Большинство залов было заполнено, несмотря на обычный, «не блокбастерный» репертуар. Количественно эффективность акции определялась по приросту гостей и выручки в дни проведения (акция проходила два дня в субботу и воскресенье), а также по приросту гостей киноцентра в следующий за акцией месяц. Посещаемость в дни акции повысилась не в 4, а в 15 раз, значительно увеличилась и дневная выручка, несмотря на достаточно низкую цену билета. Примерно тот же уровень посещаемости сохранялся и в последующие дни на протяжении месяца.

Деньги в рост

Обоснованность нормативов, определяющих эффективность BTL-акций, особенно необходима, когда агентство по заданию клиента не только реализует ту или иную механику, но решает более широкие, стратегические задачи. Выбор вида механики часто проводится просто — на основе величины стоимости контакта. Но сама по себе эта величина мало что значит. «Допустим, стоимость контакта составила $1,5. Ну и что? Как это повлияло на потребителей?» — рассуждает Дмитрий Бодренко, гендиректор компании IMS. В то же время каждая BTL-акция должна быть уникальной. «Уникальность же не всегда позволяет использовать одни и те же показатели эффективности», — считает Юлия Лаврентьева. Тем не менее, в практику можно вводить оценку количества прямых контактов и количества опосредованных контактов. Можно вводить и коэффициенты зависимости продаж от контактов в разновременной протяженности».

«Мы делим эффект BTL-акций на две составляющие: краткосрочную и долгосрочную, — продолжает Ирина Герасименко. — Краткосрочная — это моментальный и обычно большой рост продаж во время проведения акции. После того как акция закончилась, наблюдается спад продаж до определенного уровня, который в свою очередь выше первоначального. Как правило, падение продаж после акции продолжается в течение 1–2 недель. Разница между первоначальными продажами и продажами после проведения акции и есть показатель эффекта акции. Чем разница больше, тем лучше показатель».

Выстроить единую систему показателей чрезвычайно сложно, а может быть, и невозможно вовсе. «Проблема построения единой системы оценки эффективности BTL-акций заключается в большом количестве факторов, влияющих на результат кампании, — размышляет Елена Мушинская. — Учесть и просчитать их очень сложно: тут и простота механики, и привлекательность призов, и географические различия, и особенности точек продаж, и развивающийся рынок, yровень дистрибьюции, активности конкурентов, иногда даже погодные условия». Пока выход из положения участники рынка видят в индивидуальных расчетах коэффициента ROI — возврата инвестиций. Затраты на промо-акции в этом случае рассматриваются не как накладные расходы (этот принцип все еще распространен), а как инвестиции. Подобный подход позволяет рассчитывать возможную прибыль, абстрагируясь от волюнтаристски запланированных намеченных показателей. «Наша методология измерения ROI базируется на известных методах исследования, таких как exit-poll, глубинные телефонные интервью и хоум-визиты, — говорит Бодренко. — Разработанная нами методика предусматривает оценку не только непосредственного, но и отложенного эффекта от каждой акции — спустя 3 и 6 месяцев. Очень скоро будет возможен и более сложный прогноз результатов, например с учетом различных торговых каналов, сегментов целевой аудитории и т.д.».

Отраслевые индексы

Пока создаются универсальные методики измерений, каждый из участников рынка действует, как умеет. В реальности это обычно сводится к накоплению собственных (не важно — агентских или клиентских) данных по статистике результатов акций. На основании этой статистики и определяется планируемый результат. Но для редко проводимых акций — это не выход. В сентябре 2005 года агентство «Про Номен» проводило для нас акцию «БетаМобиль», — рассказывает Олеся Макаренко из «Беталинка». — Это было road-show — по улицам восьми городов (Калуги, Курска, Ростова-на-Дону, Краснодара, Таганрога, Воронежа, Самары и Казани) курсировал специально оборудованный рекламными материалами и аудиотехникой «БетаМобиль».

На его борту находились четыре промоутера и ведущий. Каждые 15–25 минут автомобиль останавливался, промоутеры спускались и раздавали флаерсы-приглашения на шоу, которое проходило вечером по указанному адресу. Одновременно проводилась раздача сувениров в обмен на готовность респондента нанести на открытую часть тела временную татуировку с символикой «Беталинка». Вечером у определенного салона проводилось шоу (конкурсы и дискотека), в котором принимали участие все желающие. «Замерить эффективность проведения акции по увеличению общего объема продаж не удалось, — сожалеет Макаренко, — из-за определенных объективных проблем на рынке мобильного ритейла, случившихся после лета прошлого года (нерыночное ценообразование в результате конфискации большой партии «серого импорта». — ИР). Но все наши региональные сотрудники в этих городах хором заявляли, что акция прошла очень успешно». Вечерние шоу собирали вокруг «БетаМобиля» по несколько тысяч человек. В Таганроге правоохранительным органам пришлось даже перегораживать улицы. По словам менеджеров региональных розничных подразделений компании, после road-show в этих городах резко повысились посещаемость салонов и степень узнаваемости бренда «Беталинк». Успешность проведения этой акции во многом повлияла на планы компании по привлечению сторонних исследовательских агентств для оценки и анализа результатов проведения подобных проектов в будущем. Пока данные не накоплены, не остается ничего другого, как самостоятельно устанавливать нормативы, полагаясь лишь на собственную интуицию. «Часто уровень критериев устанавливается каждой компанией самостоятельно в зависимости от продукта, рынка, конкуренции и целей акции, — подтверждает Тюрин. — Это может быть и тот же коэффициент уровня прироста продаж (или прибыли) к затратам по акции. По моему опыту, проекты считаются эффективными, если данное соотношение равно 20%».

«Информационная непрозрачность рынка — это его беда, — считает Юлия Лаврентьева. — Сведения о проводимых акциях получить практически невозможно. Никто целенаправленно не занимается сбором и анализом информации в целях развития всего сектора рынка». Обычно компании проводят самостоятельный мониторинг по интернет-сайтам конкурентов или СМИ. Распространено и «сарафанное» радио. «Как правило, клиент замораживает информацию о проведенных им проектах как коммерческое ноу-хау компании, а исполнитель стремится использовать акции для саморекламы, что ведет к необъективности информации, — сетует Лавреньева. — По-хорошему, пора заняться этим кому-то из общественно-профессиональных объединений, но нет уверенности, что картина будет валидна».

Между тем опыт создания национальной системы измерений известен, по крайней мере для отдельных продуктов или брендов. «Например, на конференции ESOMAR (Европейское общество исследователей общественного мнения и маркетинга) в сентябре 2005 года, — рассказывает Дмитрий Таганов, заместитель директора по исследованиям компании ROMIR Monitoring, — мы познакомились с методикой исследования эффективности BTL-акций для конкретного заказчика, разработанной голландской компанией Motivaction Group. В ходе проведения промо-акции людей, взявших рекламные материалы, просят оставить адрес электронной почты. Через две недели после окончания данной акции респондентам, оставившим свои координаты, рассылается письмо с вопросами: купили ли они уже тот товар, который рекламировался в ходе акции, а также собираются ли они купить данный товар в будущем. На основании полученных в ходе опроса данных строится специальная матрица, по которой можно наглядно судить об эффективности проведенной акции». Для измерения эффективности BTL в целом в мировой практике широко используется метод Rolling — опросы по телефону, в ходе которых респонденту предлагается ответить на вопросы о том, замечал ли он проводимые BTL-акции, принимал ли он в них участие, как к ним относится, сделал ли после этого покупку рекламированного товара и т.д. Нередко подобные исследования являются синдикативными, т.е. их результаты могут быть приобретены любой заинтересованной фирмой. Попытки проводить аналогичные исследования делаются и в России. «Так, компания ROMIR Monitoring в 2005 году провела инициативное исследование с целью определить отношение населения России к BTL-акциям», — продолжает Таганов. Однако попытки запустить полномасштабный проект пока не увенчались успехом. Запросов много, а заказов нет, констатирует менеджер.

Разные кошельки

На пути к созданию эффективной методики оценки эффективности BTL-акций есть и еще одно препятствие. Как вычленить эффект каждой акции из полномасштабной рекламной кампании, использующей в том числе и ATL-инструменты? Опросы в этом случае мало помогут. Ответ потребителя на вопрос, откуда он узнал о продукте, может быть некорректен — ведь он получил несколько различных рекламных сообщений и не в состоянии вычленить из них первое. Как быть в этом случае? «Никак, — отвечает Ольга Белобровцева, директор по стратегическому маркетингу компании IQ marketing. — Измерить эффект одной акции в общем случае действительно невозможно — слишком много мешающих факторов». Поэтому пока участники рынка, оценивая эффективность такого рода акций, ориентируются на качественные показатели или закрывают глаза на фон, созданный прямой рекламой.

«До 2006 года мы опирались на два основных показателя, — рассказывает Олеся Макаренко. — Во-первых, это рейтинги промо-акций, составляемые отделом маркетинга по результатам опроса персонала розницы. Основными критериями успешности/неуспешности мероприятий являлись субъективные оценки проведения акции сотрудниками нашей розницы: охотно ли респонденты брали POS-материалы, сколько потом этих POS-материалов возвращалось в салоны вместе с покупателями, какой процент приходящих в магазины знал о проведении акции и ее механике, какая доля посетителей участвовала в акции. Ответы на все эти вопросы позволяли получить общее представление об успешности BTL-проекта. Во-вторых, более конкретным и осязаемым критерием являлось изменение соотношения долей продаж по брендам. Последнее корректно, т.к. практически все BTL-акции мы проводили совместно с кем-либо из вендоров».

Тем не менее в отдельных случаях возможны и количественные оценки. «Новички на рынке, не имеющие солидных бюджетов на прямую рекламу, а также компании, предпочитающие нестандартный подход, иногда ограничиваются только BTL-активностью, — говорит Белобровцева из IQ marketing. — В этом случае ничего не мешает оценить эффективность их акций обычными методами». Примерно так, как это было недавно сделано агентством маркетинговых коммуникаций AGN-Group. Акция по выводу на рынок новых шоколадных конфет «Сказочная страна» кондитерской фабрики «Ламзурь» (Саранск) проходила в Екатеринбурге в октябре прошлого 2005 года. Целью акции, по словам Лилии Давлятшиной, директора по работе с клиентами AGN-Group, было представить новинку покупателям и стимулировать к пробной покупке. Для этого использовались дегустации и семплинг. Промоутеры, находясь в торговом зале, предлагали каждому желающему попробовать продукт. Эффективность акции измерялась по принципу измерения уровня продаж до и после акции. В результате проведения акции продажи выросли в семь раз. Подсчет числа покупателей, которые смогли познакомиться с продвигаемым продуктом, не проводился. Дополнительным результатом акции менеджер проекта AGN-Group Елена Абакумова считает то, что «помимо стимулирования потребителей к пробной покупке удалось также создать положительный имидж кондитерской фабрики, поскольку потребители с большой радостью участвовали в акции».

Как говорится, простенько, но со вкусом.

Кто и как выбирает механику рекламной кампании

Татьяна Лебедева, менеджер по стратегическому планированию LBL Media:

При принятии решения о том, какими способами будут достигаться задачи рекламной кампании, необходимо учитывать пять факторов. На их основании рекламисты разрабатывают стратегию продвижения продукта, которая и включает в себя выбор средств продвижения марки.

Первый фактор — это целевая аудитория. Она описывается как социально-демографическими характеристиками (пол, возраст, уровень дохода), так и ее стилем жизни. Понятно, что образ жизни домохозяек сильно отличается от образа жизни деловых женщин-руководителей, специалистов или стиля жизни студентов. Промо-акции для студентов будут наиболее эффективны около вузов либо станций метро, а продвижение продуктов, ориентированных на домохозяек, — непосредственно в торговых сетях, которые они часто посещают.

Второй фактор — это специфика самого продукта. Важно понимать, чем «зацепить» потенциального потребителя. Продукты питания необходимо визуально демонстрировать, чтобы заинтересовать потребителя. А для сложной техники, например телефонов hi-tech с навороченными функциями, необходимы медиа, позволяющие детализировать информацию, например пресса.

Третий фактор, тесно связанный с предыдущим, — это специфика самих СМИ. Каждое СМИ имеет свои медиахарактеристики и индексы определения его эффективности. Кроме того, каждое медиа имеет свои особенности. Например, радио не позволяет визуализировать продукт, но эффективно для анонсирования промо-акций. Интернет работает на достаточно узкую аудиторию и охватывает определенную категорию людей — новаторов. Телевидение имеет свои плюсы: оно позволяет визуализировать продукт, охватить максимальную аудиторию, а также передать имидж бренда и его основное сообщение.

Четвертый фактор — это рекламная активность конкурентов. Очень важно не затеряться в конкурентной среде и быть замеченным потребителем. При выборе средств продвижения необходимо знать, сколько средств конкуренты тратят на продвижение своего продукта, где и когда они размещаются, а также какие промо-акции проводят.

Наконец, пятый фактор — это величина бюджета на продвижение марки. Изначально бюджет на проведение той или иной рекламной кампании разрабатывается заказчиком. Однако при несоответствии размера бюджета целям и задачам рекламной кампании агентство часто рекомендует наиболее оптимальный бюджет. Естественно, есть разница между стоимостью запуска продукта в Москве и, например, Воронеже.

Заказчик активно участвует в подготовке стратегии продвижения продукта и плана рекламной кампании на финальном этапе. Часто он имеет личные договоренности с теми или иными розничными сетями, что облегчает и удешевляет проведение промо-акции.

Таким образом, эффективная рекламная кампания достигается за счет совместной работы рекламного агентства и заказчика.