В настоящее время, когда условием экономического развития предприятий является активная деятельность последних на рынке, жизненно важными становятся знание конечного потребителя, умение фирм и гибко реагировать на все его требования. Иначе не может быть обеспечена продажа товара, повышена доходность предприятия. Крайне необходимо изучать возможности и эффективность различных форм и методов продажи товаров, производить работу по формированию запросов населения, повышению престижа торговой фирмы. Такой тип экономического поведения предприятий обычно ассоциируется с маркетингом. Таким образом, исходным пунктом для маркетинга как науки являются нужды и потребности человека. Нужда это состояние ощущения лишенности удовлетворения в чем либо. Потребности это желание какой-то определенной вещи, удовлетворяющей базовые потребности; это “нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида”. Люди испытывают нужду в немногом, их потребности многочисленны. Все потребности людей формируются непрерывно, и это происходит под влиянием тех групп, членами которых они являются. Потребности людей практически безграничны, в то время как ресурсы для их удовлетворения ограниченны. Требование, или запрос это потребность в каких-то определенных продуктах, обеспеченная способностью их купить. Потребности становятся требованиями, когда человек обладает покупательной способностью, и хочет потратить определенную сумму на покупку. Человеку нужна еда, одежа, машины; ему также необходимо страхование, поездки и развлечения. Но он не покупает товар (в понятие товара входят также оказываемые потребителю услуги) просто, чтобы купить; человек покупает товар, чтобы использовать его для удовлетворения своих потребностей. Ввиду того, что целью компании является удовлетворение нужд и потребности рынка, который состоит из всех потенциальных покупателей, объединенных общей определенной нуждой или потребностью и которые хотели бы и были бы способны вступить в обмен с тем, чтобы удовлетворить свою нужду или потребность, концепция рынка приводит нас к концепции маркетинга. Маркетинг (от англ. market рынок) дословно означает рыночную деятельность; работу с рынками для того, чтобы сделать реальными потенциальные обмены с целью удовлетворения нужд и потребностей людей. Принято различать рынок покупателей и рынок продавцов. Рынок покупателей рынок, на котором продавцы должны не просто продавать, а быть искусными торговцами; потребители выбирают из множества товаров то, что им нравиться. Рынок продавца ситуация, когда спрос значительно превышает предложения товара, т.е. с дефицитом. Почти все товары и услуги при выходе на рынок мгновенно сбываются. Именно наличие товаров играют основную роль. На рынке продавцов товарный ассортимент беден, масштабы производства невелики, конкуренция отсутствует: покупатель вынужден брать то, что выбрасывает на рынок производитель продавец. Главное в маркетинге двуединый и взаимодополняющий подход. С одной стороны, это тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, ориентация производства на эти требования ; с другой стороны активное воздействие на рынок, существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. Этим и определяются основные принципы управления маркетингом.

1.УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

1.1. Сущность и задачи управления маркетингом

С течением времени происходит совершенствование процесса обмена со стороны тех, кто в нем участвует. Другими словами происходит приобретение фирмой профессиональных навыков в управлении своим маркетингом. Филип Котлер определяет управление маркетингом как ” анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.” Таким образом, сущность управления маркетингом в том, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Следовательно, задача управления маркетингом заключается ” в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей”. Т.е. “управление маркетингом это управление спросом”. Исходя из этого управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.

1.2.Коцепции управления маркетингом

Существует ряд альтернативных концепций, на основе которых коммерческие и некоммерческие организации осуществляют свою деятельность: концепция совершенствования производства; концепция совершенствования товара; концепция интенсификации коммерческих усилий; концепция маркетинга; концепция социально-этичного маркетинга.

КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТОВАРА

это такая ориентация управления, которая предполагает, что потребитель будет благоприятно относиться к товару, поскольку он достаточно высокого качества и обладает лучшими эксплуатационными свойствами. В данном случае фирма (организация) должна сконцентрировать внимание на совершенствовании товара.

КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА в этом случае имеется в виду то, что потребители отдают предпочтение тем товарам, которые наиболее широко распространены и предлагаются по умеренной цене. В основе данной концепции лежат следующие предпосылки : 1) компания концентрирует внимание на снижении себестоимости (путем повышения производительности) с тем, чтобы производить товары по доступным ценам; 2)потребители заинтересованы в покупке товаров, производимых данной конкретной фирмой. В этом случае возможна ситуация превышения спроса на товар над его предложением, вследствие чего главной задачей фирмы становится поиск путей расширения производства; 3)потребители знают о наличии изделий аналогов и осуществляют свой выбор на основе сравнения цен на аналогичные товары.

КОНЦЕПЦИЯ ИНТЕНСИФИКАЦИИ КОММЕРЧЕСКИХ УСИЛИЙ это концепция также известна как “концепция сбыта”. Она характеризует направление, которого придерживаются производители товаров в своем стремлении правильно организовать сбытовую деятельность. Основные составляющие данной концепции следующие: 1) главная задача фирмы состоит в достижении определенного объема продажи своих товаров; 2)потребители не будут покупать товары, в объёме, желаемом фирмой, без определенного воздействия; 3) потребителей можно заставить купить данные товары с помощью различных методов стимулирования продажи; 4) предпосылка данной концепции следующая: покупатели будут делать повторные покупки или имеется достаточное количество потенциальных потребителей. Таким образом, на практике реализация концепции связана с навязыванием покупки, причем продавец стремится во что бы то ни стало заключить сделку, а удовлетворение потребностей покупателя является второстепенным моментом.

КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА является новым направлением в сбытовой деятельности. В основе данной концепции лежат следующие положения: фирма видит свою задачу в удовлетворении потребностей определённой группы потребителей; фирма отдает себе отчет, что удовлетворение этих потребностей требует проведения целого комплекса маркетинговых исследований для их выявления; маркетинговая деятельность фирмы постоянно контролируется и анализируется; фирма уверена, что результаты ее деятельности по удовлетворению спроса приведут к повторным покупкам продукции и обеспечат благоприятное общественное мнение. Таким образом, концепция маркетинга это ориентация на покупателей, подкреплённая комплексом мер, нацеленных на удовлетворение потребностей рынка.

КОНЦЕПЦИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭТИЧНОГО МАРКЕТИНГА

Также как и концепция чистого маркетинга предполагает, что первостепенной задачей фирмы является определение нужд и потребностей отдельных групп потребителей и использование более эффективных и продуктивных, чем у конкурентов, способов удовлетворения этих потребностей. Но, наряду с этим, фирма должна обеспечить сохранение и укрепление благополучия потребителя и общества в целом. Появлению данной концепции послужили некоторые сомнения относительно того, на сколько концепция чистого маркетинга соответствует нашему времени, когда налицо ухудшение окружающей среды, нехватка природных ресурсов, стремительный прирост населения, всемирная инфляция и запущенное состояние сферы социальных услуг. По Ф.Котлеру данная концепция ” требует от деятелей рынка увязки в рамках политики маркетинга 3-х факторов “.

Таким образом, первоначально при разработке политики маркетинга фирмы ориентировались главным образом на получение прибыли. С течением времени акцент переносится на удовлетворение покупательских потребностей, результатом чего явилась концепция маркетинга. В настоящее время в процессе принятия решений учитываются также и интересы общества. Сочетание всех трех указанных факторов и характеризует концепцию социально-этичного маркетинга, результатом принятия которой может быть значительный рост продаж и доходов.

2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. Для этой цели ей необходимо: во-первых, проведение анализа рыночных возможностей; во-вторых, отбор целевых рынков; в-третьих, разработка комплекса маркетинга; в-четвёртых, осуществление маркетинговых мероприятий. Объединение перечисленных пунктов и характеризует процесс управления маркетингом.

2.1. Анализ рыночных возможностей

предполагает оценку любой возможности с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы; тщательную оценку текущего и будущего спроса, отражающую привлекательность открывающейся возможности рынка. Как правило, анализ рыночных возможностей включает в себя выявление новых рынков и оценку маркетинговых возможностей. Ф. Котлер утверждает, что одним из способов выявления новых рынков является использование сетки развития товара и рынка, которая включает 4 составляющие: более глубокое внедрение на рынок; т.е. фирма должна увеличить объем продаж конкретного уже существующего товара, не меняя ни сам товар, ни группу потребителей, которым он реализуется. Средствами увеличения объема продаж могут служить увеличение расходов на рекламу, снижение цены товара, привлечение большего числа торговых учреждений для распространения товара. расширение границ рынка; означает поиск новых рынков сбыта для уже существующего товара. разработка товара; здесь имеется в виду реализация прежней группе потребителей новых товаров или различных модификаций уже существующего товара с новым набором потребительских свойств. диверсификация; означает выпуск совершенно нового товара, удовлетворяющего потребности новой группы потребителей. Что же касается оценки маркетинговых возможностей, то главной задачей здесь является определение наиболее подходящей для фирмы возможности. Маркетинговая возможность фирмы представляет собой ряд маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкретной фирмой конкурентного преимущества. При оценке маркетинговых возможностей следует учитывать цель и ресурсы фирмы.

2.2. Отбор целевых рынков.

При отборе целевых рынков каждую возможность необходимо проанализировать с точки зрения величины и характера рынка. Данный процесс должен включать 4 этапа: замеры и прогнозирование спроса; фирма должна выявить все продаваемые на привлекающем ее рынке товара и оценить объем продаж каждого из них. Кроме того, необходимо сделать прогнозы перспектив данного рынка с учетом факторов и тенденции, оказывающих влияние на его развитие. Если при сравнении перспективный спрос оказывается выше текущего, то следует провести сегментирование рынка. сегментирование рынка; сегментация представляет собой деление всех потенциальных потребителей этого рынка по самым разным характеристикам на достаточно большие группы таким образом, что каждая из них представляет особые, существенно отличные от других, требования к данному товару или услуге. Сегмент рынка предъявляет требования к каким-то особым типам, модификациям товаров внутри данного вида. Соответственно, фирма может менять свою товарную стратегию за счет работы в разных сегментах, но оставаться внутри хорошо знакомого ей рынка. отбор целевых сегментов рынка; в этом случае возможны следующие направления деятельности фирмы: обслуживание только одного сегмента рынка, удовлетворение какой-то одной покупательской потребности, ориентация на группу потребителей, обслуживание нескольких сегментов рынка, не связанных между собой, и производство всего ассортимента товаров для обеспечения ими всех сегментов рынка(охват всего рынка). позиционирование товара на рынке; в этом случае задачей каждой фирмы является выявление обычных и марочных товаров, предлагаемых в настоящее время в конкретном сегменте и определение требований к данным товарам со стороны потребителей, составляющих данный сегмент. Вследствие того, что любой товар представляет собой совокупность свойств, учитываемых потребителями при покупке товара, одним из наиболее удобных способов объяснить предпочтение потребителей, отдаваемое конкретному товару, будет являться сравнение их основных свойств. Этой цели и служит позиционирование товара на рынке, которое определяется как “обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других, желательного места на рынке и в сознании потребителей”. Приняв решение о рыночном позиционировании фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга.

2.3. Разработка комплекса маркетинга.

В целях получения желаемой ответной реакции со стороны конкретной группы потребителей, т.е. для оказания воздействия на спрос своего товара, фирма использует совокупность переменных факторов маркетинга, которые имеется возможность контролировать. Другими словами этот набор факторов представляет собой комплекс маркетинга. Такими факторами являются товар, цена, методы распространения и стимулирования.

2.4. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.

К маркетинговым мероприятиям принято относить следующие вспомогательные средства и приемы управления маркетингом: 1) Система планирования маркетинга. Система планирования тесно связана с системой стратегического планирования на предприятии. Система стратегического планирования имеет своей целью удостовериться в том, что фирма находит и развивает сильное производства и сокращает или сворачивает слабые. Другими словами она позволяет выявить товары, имеющие наибольший потенциал роста продаж. Разработку планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки фирмы определяют как планирование маркетинга. Планирование маркетинга предполагает разработку двух планов: одного на определенный период времени (несколько лет), где должны указываться основные факторы, которые будут оказывать влияние на рынок данного товара, цели на определенный период, “основные стратегические приемы завоевания для марки намеченной доли рынка и получения намеченных прибылей “. Такой план носит название перспективного. Другой план годовой план маркетинга фирмы на первый год осуществления перспективного плана фирмы. Здесь отражается текущая маркетинговая ситуация, стратегия маркетинга на год, определяются существующие угрозы и возможности товара, для которого разрабатывается план маркетинга. 2) Система организации службы маркетинга. В практике фирм, работающих в рыночных условиях, сложились несколько типов организации маркетинга:

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Усилия службы маркетинга организуются строго в разрезе основных функций маркетинговой деятельности. Как правило, выделяются следующие подразделения: исследований маркетинга, берущие на себя все аналитико-оценочные и стратегические задачи; сбытовое, охватывающее вопросы товародвижения и сбыта; рекламное, которое помимо собственно рекламы включает иные коммуникативные функции; иногда в качестве самостоятельного может появляться сервисные подразделения это зависит от специфики товара и объемов необходимых сервисных услуг.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПО ТОВАРНОМУ ПРОИЗВОДСТВУ Здесь весь маркетинг жестко разделен по отдельным товарам, либо товарным группам, и в качестве ключевой фигуры выступает “управляющий маркетингом по товару”(либо по товарной номенклатуре).

ОРГАНИЗАЦИЯ ПО ГЕОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИНЦИПУ

Подчиненность продавца в форме организации по географическому принципу предполагает наличие одного управляющего общенациональной службой сбыта, 4-х региональной службой сбыта, 24-х зональными службами сбыта, 192-х районных управляющих по сбыту и 1920-ти торговых агентов. Данный тип организации характерен для фирм, осуществляющих торговлю масштабах страны. ОРГАНИЗАЦИЯ ПО РЫНОЧНОМУ ПРИНЦИПУ характерна для фирм, реализующих свои товары на разных по своему характеру рынках. Аналогична системе организации по товарному производству. В данном случае разработкой перспективных и годовых планов по сбыту и прочей функциональной деятельности занимаются управляющие по работе с рынками, которые находятся под руководством управляющего по рыночной работе. ОРГАНИЗАЦИЯ ПО ТОВАРНО-РЫНОЧНОМУ ПРИНЦИПУ совмещают в себе товарную и рыночную организацию. Применяются фирмами с большими ассортиментом товаров, которые они продают на множестве разных рынков. 3)Система маркетингового контроля. Ф. Котлер выделяет три типа маркетингового контроля. Контроль за исполнением годовых планов, цель которого удостовериться, что фирма выходит на все заложенные в годовой план показатели. Контроль прибыльности подразумевает ее анализ по различным товарам, группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Контроль за исполнением стратегических установок предполагает критические оценки общего подхода фирмы к рынку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, маркетинг является частью жизни каждого человека. В процессе маркетинга разрабатывается и производится набор товаров и услуг, обеспечивающий определенный уровень жизни общества. Поэтому важным моментом для правильной организации маркетинговой деятельности является управление маркетингом. Управление маркетингом предполагает анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с определенными группами потребителей ради достижения определенных целей организации. Управление маркетингом часто называют управлением спросом. Таким образом, задачи управляющего по маркетингу является воздействие на уровень, время и характер спроса, ввиду того, что существующий спрос и спрос, который желает для себя фирма, могут не совпадать. Управление маркетингом может осуществляться с позиций пяти альтернативных подходов: концепции совершенствования товара, концепции совершенствования производства, концепции интенсификации коммерческих усилий, концепции чистого и социально-этичного маркетинга. Исходя из выше сказанного, эффективность управления маркетинговой деятельностью фирмы определяется достижением последней следующих целей: достижение максимально возможного высокого уровня потребления; максимально широкий выбор товаров, предоставляемых потребителям; максимальное повышение качества жизни общества в целом и отдельных потребителей. Интерес к маркетинговой деятельности и, соответственно, заинтересованность в наиболее эффективном управлении ею усиливаются по мере осознания все большим числом организации в сфере предпринимательства, международной сфере и некоммерческой сфере того, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

В ходе подготовки к выведению нового товара на рынок группа маркетинга на основании имеющихся инструментов маркетинга должна дать прогноз продаж на определенных временных интервалах при проникновении на целевой сегмент рынка, оценить объем и насыщенность этого сегмента, соответствующие достижению заданной рентабельности. Кроме этого необходимо учесть расходы на мероприятия комплекса маркетинговых коммуникаций.

1.1 Мероприятия по анализу комплекса маркетинга

Прогноз продаж нового товара основывается на анализе следующих факторов рынка:

• Анализ собственного потенциала фирмы,
• Анализ конкурентов,
• Анализ целевого рынка,
• Анализ макросреды,
• Анализ сильных и слабых сторон товара (конкурентоспособность),
• Оценка риска

1.1.1 Анализ собственного потенциала фирмы

Целью данного анализа служит выявление собственных возможностей фирмы (как материальных, так и нематериальных) для оценки имеющихся ресурсов и их соответствия поставленным перед предприятием стратегическим целям, в частности, выведению нового товара и захвата доли рынка. Прежде всего, здесь необходимо рассмотреть мировоззренческие представления, предпринимательскую культуру и философию фирмы и ее руководителей, поскольку именно они являются определяющими как для структурной организации предприятия, так и для самого целеполагания бизнеса. На формирование предпринимательской культуры конкретной фирмы оказывают влияние следующие факторы:

• Внутренние стандарты и правила, свойственные фирме,
• Неформальные каналы связи,
• Преобладающие во всем обществе идеи и ценности,
• Личный потенциал руководителей фирмы,
• Примеры для подражания.

С помощью экспертов следует оценить аккумулятивность, способность к изменчивости и мобилизационную мощь фирмы, проверить степень ее соответствия основным принципам ведения современного бизнеса: принципам конкуренции, внутрифирменного планирования, инноваций, контрактности и диктата потребителя.

Кроме отображения корпоративной культуры этот анализ должен включать данные о всех сторонах уже ведущейся деятельности фирмы, а также материальных резервах, необходимых для раскрутки нового товара.

1.1.2 Анализ конкурентов

Для выхода на новый рынок этот анализ имеет одно из главнейших значений. Успешное выведение нового товара предполагает однозначное определение всех фирм, которых можно отнести либо к реальным конкурентам, уже действующим на выбранном рынке, либо к потенциальным конкурентам, которые имеют возможности для выхода на рынок с конкурирующим товаром.

Особенно важным этот вопрос является при рассмотрении высокодоходных растущих перспективных рынков, например, рынков определенных товаров массового потребления, либо рынков, доступ на которые достаточно прост, то есть рынков с низким уровнем конкуренции.

Для возможности сравнения параметров собственной фирмы с параметрами фирм-конкурентов нужно анализировать те же параметры, что были рассмотрены при анализе потенциала собственной фирмы. Сбор информации по фирмам-конкурентам в достаточном объеме обычно не представляется возможным, но такие данные, как цели, стратегии развития, образ поведения на рынке и системы мотивации сотрудников являются особенно ценными для проведения анализа и принятия решений по подготовке ответных мер.

1.1.3 Анализ целевого рынка

Под анализом целевого рынка подразумевается систематическое изучение всех прочих аспектов рынка, не попавших в рассмотрение анализа конкуренции. Прежде всего, это анализ потребителей. Для начала нужно выделить интересующий целевой сегмент рынка, а потом исследовать его характеристики. Для этого используются специальные маркетинговые исследования, в частности, сегментирование потребителей, определение характеристик рынка, а также отчеты службы сбыта, пресса и другие возможные источники информации. В качестве необходимой информации для анализа рынка рассматриваются следующие количественные показатели:

• потенциал рынка,
• объем рынка,
• уровень насыщенности рынка,
• эластичность рынка,
• темпы роста рынка,
• доли основных конкурентов,
• стабильность и пр.

К качественным показателям рынка относятся следующие показатели:

• структура потребностей клиентов,
• мотивы покупки,
• вид процесса покупки
• способы получения информации потребителем,
• сложившиеся предпочтения и пр.

Кроме рассмотрения количественных и качественных характеристик потребителей, необходимо иметь данные по имеющимся поставщикам, партнерам по бизнесу, торговле и посредникам, также входящим в микроокружение фирмы. Информация об этих субъектах рынка позволяет корректировать маркетинговую политику и вести планирование деятельности.

1.1.4 Анализ макросреды

Этот анализ направлен на изучение окружающей макросреды, которая не имеет прямой связи с рынком, но в равной степени влияет на все предприятия этой сферы деятельности в данном конкретном регионе. Принято делить макросреду на экономическую, социально-культурную, физическую, политико-правовую и технологическую компоненты. Каждая из этих компонент состоит из очень большого числа факторов, по-разному оказывающих влияние на определенные группы продуктов.

Для конкретного типа продуктов имеет смысл выделить несколько факторов, значение которых в данном регионе максимально, и далее рассматривать уже только их. Например, для импортируемых продуктов в группе политико-правовой компоненты будут наиболее значимыми такие факторы, как ставки таможенных платежей и квоты на импорт, статус страны-экспортера, акцизные сборы на товар, правила продажи, платежи за лицензию на право торговли определенными товарами и пр. Для выполнения этого анализа как правило требуется помощь независимых экспертов.

1.1.5 Анализ сильных и слабых сторон (конкурентоспособность)

Этот анализ сопоставляет результаты анализа собственного потенциала фирмы (или товара) с анализом фирм-конкурентов (или товаров-конкурентов) и направлен на выявление сильных и слабых сторон фирмы по отношению к фирмам-конкурентам. Для этого может использоваться метод инженерного прогнозирования, либо другой метод оценки.

На основании полученных результатов выделяются те характеристики продукта, которые дают максимальное преимущество перед товарами-конкурентами. В то же время определение наиболее слабых в конкурентном отношении сторон продукта дает возможность скорректировать либо сам товар, либо методы его представления и позиционирования на рынке.

1.1.6 Оценка риска

Риск в предпринимательстве возникает в ситуации неопределенности и является вероятностной величиной. Оценка риска объединяет в себе результаты всех предыдущих проведенных анализов рынка и самой фирмы. Целью этой оценки является максимально более раннее предупреждение об изменении рыночных обстоятельств, внутренних причин в фирме и ситуации в макросреде, которые имеют отношение к сильным и слабым сторонам продукта.

Анализ риска начинается с выявления возможных источников риска, его причин и мест возникновения. Во всех случаях риск связан с достаточностью, либо недостаточностью информационного обеспечения деятельности фирмы. Полученная оценка риска является основой для выбора сценария действий.

При проведении анализа рисков должны быть определены точки и места возможного появления риска. В этих точках определяются временные характеристики, причины и продолжительность действий риска. Итоговым результатом количественной оценки риска является построение системы критических значений главных индикаторов риска. Естественно, что у разных фирм разная устойчивость по отношению к риску. Снижению рисков способствует диверсификация деятельности фирмы, но без распыления средств и ресурсов. При проведении оценки рисков необходимо рассматривать тенденции развития ситуации.

1.2 Анализ продукта

Выводимая на рынок продукция должна удовлетворять определенные потребности потребителей. При использовании только экономических показателей (таких как объем сбыта, прибыль, покрытие постоянных затрат) на этапе выведения товара на рынок невозможно установить, насколько этот новый продукт будет соответствовать этим потребностям. Следовательно, для понимания потребностей, толкающих человека к совершению покупки, необходимо определить их экономическую важность. Именно эти экономически значимые потребности должны привести потребителя в конечном счете к покупке товара.

Приобретение определенной марки товара прямо зависит от того, насколько желания потребителей концентрируются на этой марке. Направление желания потребителей на определенную марку является результатом влияния всех инструментов маркетинга, поэтому объект желания – не продукт в узком смысле, а результат комплексного воздействия средств маркетинга. Однако само желание еще не определяет приобретение товара, оно должно трансформироваться в спрос, который на этом этапе планирования ограничивается покупательной способностью.

Важным элементом в процессе покупки товара является степень его доступности, то есть наличие его в месте приобретения. Особенно это важно для первой пробной покупки, которая часто определяет объем и частоту последующих. Отсюда вытекает важность широкого представления нового товара в системе продажи и наличие достаточных товарных запасов.

При присутствии на рынке товаров-конкурентов, покупатель будет тратить силы на поиск именно этого товара только в том случае, если у него есть устойчивое желание к приобретению именно этой марки (при повторных покупках можно будет говорить о верности торговой марке). На рынках потребительских товаров, где товары-конкуренты представлены очень широко и могут быть легко заменены друг другом, вопрос правильного распределения вновь выводимого на рынок товара стоит особенно остро.

В результате всего вышеизложенного, товар перед выводом на рынок можно подвергнуть тестам на привлекательность для потребителей. Наиболее распространенными моделями для оценки привлекательности товара являются следующие:

Модель Розенберга

Эта модель основана на том, что потребители оценивают продукт с точки зрения его пригодности для удовлетворения определенных потребностей.

Q_j = S X_kY_jk ,

где Q_j – оценка потребителями марки j;

X_k – важность характеристики k (k = 1, n) марки j с точки зрения потребителей;

Y_jk – оценка характеристики k марки j с точки зрения потребителей.

Различные требования покупателей к продуктам дают идеальные предпосылки для проведения сегментирования рынка, а также информацию о важности отдельных характеристик товаров.

Модели с идеальной точкой

В отличие от модели Розенберга, в модель с идеальной точкой введена дополнительная компонента – идеальная ( с точки зрения потребителя) величина характеристики продукта.

Q_j = S W_k |B_jk – I_k| ^r ,

где Q_j — оценка потребителями марки j;

W_k – важность характеристики k (k = 1, n);

B_jk – оценка характеристики k марки j с точки зрения потребителей;

I_k – идеальное значение характеристики k с точки зрения потребителей;

r – параметр, показывающий при r = 1 постоянную, а при r = 2 убывающую

граничную пользу.

Логично, что потребитель предпочтет тот продукт, который ближе всех расположен к идеальной точке. Таким образом, этот метод дает представление об идеальном, с точки зрения потребителя, продукте.

Другой вариант этого метода – измерение степени удовлетворенности покупателя, при котором выясняется, какая величина ожидается покупателями, а какая была воспринята в реальности.

Одной из последних моделей описания и оценки комплекса продукта является т.н. “Товарная система” – набор компонентов, однозначно и самодостаточно описывающих некий набор потребностей, лежащих в основе товаров-конкурентов.

В ходе моделирования товарной системы составляются гипотезы о компонентах i-го уровня (начиная с первого). Модель подразумевает, что потребности, вошедшие в товарную систему по-разному важны для потребителя; их значимость различается для разных сегментов потребителей. Естественно, что их реализованность в товарах-конкурентах не одинакова. В итоге определяется вес компонента (потребности) и оценка компонента для какого-либо сегмента.

На приведенном ниже рисунке буквами обозначено следующее:

ТС – товарная система

A, B, C, D – компоненты (потребности) первого уровня.

A_i, B_i, C_i, D_i – потребности n-ного уровня.

1.3 Оценка экономической эффективности инновации товара

С точки зрения экономической эффективности выведения товара на рынок имеет смысл рассматривать следующие количественные цели:

• объем сбыта,
• покрытие постоянных и переменных затрат,
• прибыль и экономия себестоимости,
• рост предприятия,
• доля рынка.

Качественные цели, такие как имидж и степень известности, можно контролировать на основе суждений потребителей.

При выполнении оценки экономической эффективности выведения товара используется показатель структуры объема сбыта.

1.3.1 Планирование структуры сбыта

Объем и структура сбыта являются одними из самых важных параметров деятельности фирмы. Анализ планирования сбыта должен показать абсолютные и относительные доли продуктов в плане общего сбыта фирмы, на основании чего может подвергаться корректировке маркетинговая политика фирмы. Удобным способом оценки структуры сбыта является ABC-анализ, с помощью которого все товары фирмы подразделяются по определенным критериям (объем сбыта, прибыль и пр.) на три категории. АВС-анализ дает важную информацию о балансе между товарами с разной доходностью и широте ассортимента. ABC-анализ является одним из разновидностей закона Парета.

Естественно, при выводе нового товара рассматриваются не только его экономические характеристики. Безусловную важность как в качественных, так и в количественных показателях экономической эффективности товара играют его дизайн, цвет, форма, упаковка и пр. Отдельного разговора заслуживает торговая марка продукта.

1.4 Принципы организации сбыта нового товара

Большинство товаров потребляются вне места своего производства. Решением возникающих при этом проблем призваны заниматься сбытовые структуры.

Первое, что должно быть решено, это выбор типа организации сбыта: прямого сбыта или сбыта с привлечением посредников. Во втором случае многие задачи переходят к оптовикам, которые разрабатывают собственные концепции маркетинга, не всегда совпадающие с концепциями предприятия-изготовителя.

Обычно производитель использует для доставки товаров оптовую или розничную торговлю, что влечет за собой решение задачи о количестве и типе предприятий, которых надо привлечь к сотрудничеству. Решения о выборе торговых партнеров тесно связано с организацией продажи.

1.4.1 Выбор каналов сбыта

При выборе каналов сбыта фирма решает, какие сегменты потребителей будут охвачены через определенные промежуточные ступени сбыта. Для большинства продуктов существует много альтернативных путей сбыта, но на выбор определенного канала, кроме его прибыльности, влияет имидж продукта и фирмы.

Планирование каналов сбыта для нового товара является стратегической задачей и не может быть перестроено в короткое время.

Существуют два принципиальных типа сбыта. При прямом сбыте товар напрямую переходит к потребителю. Прямой сбыт имеет смысл при больших сделках, а также при продаже крупных высокотехнологичных товаров, которые нуждаются в гарантиях, технической поддержке и пр. Часто в международной торговле используется понятие прямого сбыта – сбыта без участия посреднических фирм своей страны.

Но для большинства товаров, тем более для товаров массового спроса все же наиболее предпочтительным является непрямой сбыт.

1.4.1.1 Обоснование использования непрямого сбыта

Большинство фирм-производителей должно пользоваться услугами посредников и торговли, поскольку предприятия торговли могут осуществлять сбытовые функции с большей эффективностью и меньшими затратами, чем сам производитель.

Использование оптовой торговли позволяет сократить число контактов. Использование централизованной торговли дает большую эффективность, поскольку сокращает количество действий, обеспечивающих согласование предложения и спроса.

Оптовая фирма имеет возможность распределять свои издержки по нескольким производителям, группируя их предложения вместе, что дает сокращения в расходах на дистрибуцию.

С помощью оптовиков достигается согласование объемов выпускаемой продукции с количеством и объемами мелких заказов, что ведет к росту издержек. Введение в цепочку дополнительного звена позволяет адаптироваться к заказам отдельных покупателей.

Важную роль посредники играют при обеспечении разнообразия предлагаемых товаров, что позволяет покупателям, экономя время, в одной сделке приобрести несколько товаров. Сам же производитель вред ли может обеспечить предложение гаммы сопутствующих товаров.

Несмотря на все неоспоримые преимущества введения в сбытовой канал посредников, производители хотят оказывать влияние на продажу по многим причинам. В числе главных из них стоит имиджевая политика производителя, которую не всегда готовы поддерживать посредники. В целях оказания влияния на посредников производители идут по пути заключения лицензионных договоров и фрэнчайзинга, которые выгодны и самим посредникам, поскольку производитель берет на себя организацию общенациональной рекламы, предоставление необходимой информации и в некоторых случаях финансовую помощь.

Литература:

На развивающемся и имеющем, следовательно, много свободного пространства рынке можно наращивать объемы за счет экспансии в другие регионы. Например, можно компенсировать дефицит производства пива или молочных продуктов в некоторых регионах, просто реализуя там свою продукцию за счет активного маркетинга. Однако компания, реализующая эту стратегию еще не виолент, а лишь коммутант-переросток. Рыночная позиция такой фирмы крайне неустойчива, поскольку ее конкурентные преимущества – это лишь более низкие, чем у конкурентов цены и развитая сбытовая сеть, как правило, плохо управляемая. Незначительные колебания рыночной конъюнктуры, активизация конкурентов могут в течение короткого (неожиданно короткого!) времени свести к минимуму объемы продаж такого коммутанта-переростка.

Главная задача для растущего виолента – создание устойчивых конкурентных преимуществ, о которых говорилось в предыдущих статьях этого цикла. К их числу в первую очередь следует отнести систему управления, соответствующую реализуемой стратегии.

Ключ к лидерству – управление компанией

Выделяют два основных типа управленческих технологий – т.н. “жесткие” и “мягкие”. Они различаются по типу воздействия и используются в разных сферах деятельности компании. Использование тех или иных технологий эффективно при различных реализуемых стратегиях.

Управление бизнес-организацией состоит из трех основных подсистем:

• • управление ориентацией организации во внешней среде, то есть (упрощенно) управление бизнесом,
  • управление производственно-коммерческой деятельностью, реализующей задачи бизнеса, или формирование организационно-производственной структуры и структуры управления, а также определение форм и методов планирования и контроля деятельности, формирование институциональной среды организации посредством формирования правил, инструкций и норм и т.п.,
  • управление людьми, то есть подбор персонала, постановка задач, делегирование полномочий, определение компетенций (прав и ответственности), мотивация персонала (формирования внутреннего побуждения) на достижение планируемого результата, контроль исполнения и его формы и т.п.

Управление производственно-коммерческой деятельностью практически всегда строится на “жестких” технологиях, требующих однозначного прописания должностных инструкций, точного исполнения и контроля. Управление людьми предполагает иной, “мягкий”, индивидуализированный подход: оценки способностей и возможностей персонала, постановка задач и определение функций для исполнения с учетом индивидуальных особенностей работника, дифференцированный подход при делегировании полномочий, выбор средств и методов мотивации каждого отдельного работника, формирование устойчивых отношений и системы корпоративных ценностей (того, что полезно и что вредно для организации и ее бизнеса), ликвидация негативных конфликтов и т.п.

Коммутантная стратегия, например, – это преимущественное использование “мягких” технологий, прежде всего, управление людьми. Характер бизнеса требует быстрого приспособления к ситуации, к маленькой нише, где задачу решают специально подобранные и замотивированные люди. Жестко регламентированные процессы и процедуры здесь вредны. Они не позволяют быстро реагировать на изменяющиеся предпочтения потребителей, оперативно управлять небольшими запасами (большие невозможны – они уничтожат бизнес), своевременно принимать организационные решения. В лучшем случае при данной стратегии есть смысл определять ответственного за исполнение функции, требуя соответствующего результата. За весь процесс создания и продвижения продукта и координацию выполнения отдельных функций должен отвечать предприниматель или главный менеджер.

Близка коммутантной и идеология управления фирмой, реализующей эксплерентную стратегию (венчур). В такой фирме категорически недопустимы стандартные процедуры в управлении и жестко регламентированное поведение персонала. Основа успеха в деятельности венчурной фирмы – свободная, ничем (кроме здравого смысла, разумеется) не сдерживаемая инициатива и поиск новых решений, как в создании продукта, так и в управлении этим процессом. Здесь основой управления является управление проектами и людьми. Подбор исполнителей для решения конкретных задач и мотивация их инициативной деятельности то есть квалифицированный и с особой тщательностью с возможностью разумного риска.

Однако как только фирма переходит к крупносерийному и массовому производству и продажам стандартизованного продукта (а иначе виолентом стать нельзя), требуется и стандартизация управленческих процедур. Любое проявление инициативы вне рамок исполняемой функции, любое отклонение от нормы, стандарта, приносит неприятности, рост затрат и, следовательно, категорически вредно! Эти отклонения имеют два негативных следствия: первое – снижение производительности труда персонала и второе – угроза снижения качества работы и продукта.

Из особенностей организации управления бизнесом и фирмой вытекает одно важнейшее и очевидное следствие. Как только происходит смена модели рыночного поведения или реализуемой стратегии, немедленно, чтобы не потерять эффективность управления и бизнеса, необходимо перестраивать управление в соответствии с выбранной стратегической моделью. Последствия медленной реакции менеджмента на происходящие изменения бывают весьма плачевными: даже если в результате и удается сохранить бизнес, его эффективность значительно снижается. И это снижение с неизбежностью приводит к отставанию темпов роста бизнеса от темпов роста рынка, т.е. к снижению рыночной доли фирмы.

Этапы трансформации

Этапы (фазы, стадии) трансформации систем управления растущими фирмами, действующими на растущих рынках выглядят следующим образом:

• • Первая фаза – управление выполнением отдельных задач ведения бизнеса. Эта фаза характерна для компаний – коммутантов, в основе стратегии которых лежит необходимость приспособления к рынку. И рынок в этот период находится в стадии становления или роста. На этой стадии развития бизнеса для решения каждой из задач подбираются люди и управление, по существу, сводится к управлению людьми и решением отдельных задач. Главный менеджер или предприниматель определяет состав задач, подлежащих решению, и координирует работу отдельных менеджеров, имеющих разовые поручения (отдельные задачи).
  • Вторая фаза – определение основных функций, подбор и назначение людей, управляющих исполнением функции. Это характерно для компаний, реализующих еще коммутантные, уже патиентные, но еще не виолентные стратегии. Это также управление людьми, поскольку функции определяются в зависимости от наличного персонала. Здесь еще нет точного прописания процессов, регламентов исполнения операций и процедур, отработка которых позволяет управлять бизнесом посредством формирования институциональной среды, хотя регламентация исполнения отдельных функций уже появляется. Это уже начало регулярности (“регул” – правило). Начало, которое требует особой формы автоматизации управления (использования информационных технологий): отдельных гибких модулей (учетного, складского, планирования финансово-экономической деятельности, конструкторско-технологического и т.п.
  • Третья фаза – системное управление (контроллинг) по жестко определенным правилам. Это функциональная и предметная специализация подразделений и персонала. Только выполняемые функции объединяются в процессы (планирование, контроль, производство, маркетинг и т.п.). На этой стадии осуществляется фазовый переход от управления людьми к регламентации управленческих процессов и процедур. Все необходимые для ведения бизнеса функции точно определяются и задача главных менеджеров связать их в единые бизнес-процессы. Для этого важно документально оформить исполняемые функции, способы их исполнения, права и ответственность исполнителей. То есть разрабатывается проект системы управления, имеющий регламентированные процедуры движения и обработки информации, носители информации, ответственных и права исполнителей. Возникает надобность в написании и утверждении положений об отделах (подразделениях), должностные инструкции исполнителям, предусматривающие точное определение выполняемых процедур, права и ответственность исполнителей. Это стадия своей наиболее развитой форме является развитой системой контроллинга, то есть регламентированного порядка планирования и контроля деятельности фирмы. (Высшая степень регулярности управления). На данной стадии исполнители подбираются и готовятся (обучаются) для исполнения функций и процессов. Управление людьми сводится в основном к подбору, подготовке и расстановке исполнителей и использованию различных систем мотивации персонала.
  • Четвертая фаза – реинжиниринг бизнес-процессов. Это переход от функциональной специализации подразделений и исполнителей к групповой работе с ответственностью за результат выполняемого бизнес-процесса. Переход к этой фазе всегда революционные изменения в управлении фирмой. Этот переход возможен только на основе информационных технологий.

Становление виолента – это последовательное (именно последовательное, когда нельзя перескочить стадию) прохождение стадий трансформации управления бизнесом до третьей включительно. Таким образом, становление виолента идет по двум направлениям: развитие (рост объемов) бизнеса за счет стандартизации производства продукта, относительно низких цен при качестве, соответствующем ожиданиям потребителей и трансформация организационной культуры и системы управления.

Российские рынки (здесь уместно множественное число, поскольку предметом рассмотрения является множество рынков, находящихся в разных стадиях роста), как выше отмечалось, структурируются и приобретают цивилизованный вид. Динамика рыночных структур предполагает, даже принуждает фирмы более конкретно определяться с моделью рыночного поведения, изменять стратегии. В противном случае возможны крупные неприятности в бизнесе. Следовательно, нужно реформировать управление.

До сих пор в России на предприятиях, и особенно крупных, огромное значение имеет политика, то есть противостояние в борьбе за власть различных групп со своими интересами. Эта политика преобладает над рациональностью, экономической целесообразностью и здравым смыслом. Цель таких группировок – кусочек власти и контроля над ресурсами (распределение инвестиций, других ресурсов, кадровые вопросы, управление сбытом и т.п.). В этих условиях огромное значение для руководителей предприятий имеет распределение влияния, неформальные связи и группировки, центры влияния и власти и т.п. И сложившаяся традиция борьбы менеджмента за кусочки власти принуждает высших менеджеров строить кадровую политику соответствующим образом. На ключевые должности берут преимущественно преданных людей, а не работников, способных к эффективной деятельности и обладающих соответствующей квалификацией. Но все это хорошо, когда результаты делаются первым лицом в кабинетах, в процессе “административных торгов” с чиновниками. Если же оценка менеджмента производится по объективным критериям, рынком, то политика в управлении вынужденно уступит место экономической целесообразности и квалификации при формировании персонала. Выбор рациональной рыночной модели поведения и формирование соответствующей стратегии возможны только тогда, когда в компании завершается борьба за контроль над денежным потоком, за влияние на распределение ресурсов и кусочки власти. То есть тогда, когда стабилизируется корпоративная организация и интерес к приросту капитала становится преобладающим в идеологии и политике управления. А если есть стремление прирастить капитал, то основной заботой высшего менеджмента становится создание ценности для потребителей и конкуренция за платежеспособный спрос. Тот, кто выигрывает в этой конкуренции, тот и приобретает возможность привлечения инвестиций, при том ограниченную только рентабельностью капитала. Ну а стать виолентом, решать задачи формирования рынка, без привлечения инвестиций невозможно.

Процесс смены модели рыночного поведения, рыночной стратегии российскими предприятиями, безусловно, объективный и независящий от желания менеджеров, определяет необходимость перехода от управления людьми к управлению функциями и процессами. Без этого значимой федеральной компанией стать нельзя. И это придется делать как на малых и средних фирмах, так и на крупных промышленных предприятиях, бывших “социалистических”, если у их владельцев есть желание расти вместе с рынком.

Отделы маркетинга развиваются столь стремительно, что зачастую они становятся больше по штату и/или по затратам, чем отделы сбыта — основные кормильцы компании.

Впервые столкнувшись с маркетингом и начав применять его в профессиональной деятельности, трудно потом представить себе, как можно было обходиться без этого раньше. Например, компания хочет создать новый продукт. Проводится исследование, которое отвечает на вопрос: “нужен ли этот продукт покупателю?” Далее надо узнать реальную и потенциальную долю рынка этого продукта, ценовую ситуацию, количество и характеристику конкурентов. Наконец принято положительное решение. Теперь встает вопрос о внешнем виде товара, его названии, фасовке, типе упаковки и т.д. и т.п. По каждому из пунктов проводится исследование рынка потенциальных покупателей. Следующий этап — реклама товара. Придумали рекламный ход — изучили его восприятие покупателем. Выпустили товар на рынок — изучили мнение оптовиков, реакцию покупателей, распределение товара на рынке и прочее, прочее, прочее. Если утрировать, то прежде чем принять любое решение, необходимо провести исследование, которое покажет текущее состояние рынка, перспективы его развития и даст рекомендации по тому, как действовать для достижения поставленных целей.

Сегодня в России появились не только отделы маркетинга на предприятиях, но и самостоятельные исследовательские компании, которые предлагают свои услуги по изучению рынка. Для многих руководителей до сих пор актуален вопрос, что лучше: иметь свой отдел маркетинга или периодически заказывать исследования сторонним организациям.

Основные доводы, которые приводят сторонники выполнения исследований только силами собственных сотрудников

Основные доводы, которые приводят сторонники выполнения исследований только в специализированных маркетинговых компаниях

Одни и те же доводы используются противоположными сторонами с равным успехом.

Небольшой опрос, проведенный Н.В. Долгополовой, начальником отдела маркетинга ГУП “Государственный лазерный центр “Радуга” среди коллег-маркетологов “проблемных” государственных унитарных предприятий, показал, что предложение о привлечении внешних консультантов чаще всего воспринимается руководством как проявление некомпетентности собственных специалистов. Априори считается, что собственные специалисты должны проводить любые исследования быстрее, дешевле и качественнее, чем привлеченные. В итоге — распространенная практика собственных аналитических отчетов, основанных на неполной или недостоверной информации, но соответствующих корпоративным представлениям.

В декабре 2001 года было проведено обсуждение вопроса о функциях отдела маркетинга на предприятии. В таблице мы приводим мнения реальных специалистов — руководителей отделов маркетинга предприятий и сотрудников маркетинговых компаний (в обсуждении участвовали 34 специалиста из Москвы, Омска, Екатеринбурга, Новосибирска, Казани, Санкт-Петербурга, Киева).

Возражений не вызвало то, что каждое современное предприятие должно иметь в штате хотя бы одного специалиста по маркетингу. Основные споры вызвал вопрос, должны ли специалисты предприятия проводить весь объем исследований самостоятельно, или их роль заключается только в контроле деятельности внешних исполнителей. А весь комплекс исследовательской работы — от сбора первичных данных до анализа — следует отдавать в подряд специализированным маркетинговым агентствам. Как обычно, однозначного рецепта нет.

Принимая решение, надо помнить о центральной роли отдела маркетинга на предприятии и о всем спектре вопросов, которым занимаются его сотрудники. Отдел маркетинга разрабатывает стратегию производства и сбыта продукции, готовит информацию для руководства о ситуации на рынке для принятия решений, координирует действия всех остальных подразделений (производство, сбыт, финансы и т.д.), оказывает поддержку отделу сбыта по продвижению продукции.

Большинство маркетологов предприятий признались в том, что непосредственно на исследование рынка у них уходит не более 15–20% рабочего времени, остальное забирают другие задачи, в том числе сбыт и реклама. Это означает, что агентство выполнит исследование минимум в 5 раз быстрее, чем внутренний специалист! А это — очень важный показатель для любого рынка, где ситуация меняется стремительно.

Есть три основных критерия для определения того, как организовывать маркетинговые исследования — своими силами или с помощью исследовательских компаний: соотношение объема работы и человеческих ресурсов, соотношение затрат и результата и компетентность исследовательских компаний.

Вот примерный, далеко не полный, перечень работ по проведению исследования: разработка программы исследования; определение источников информации и приобретение статистики; набор интервьюеров, их обучение и разработка анкет; оперативное управление сбором информации: необходимость постоянно общаться с большим количеством контрагентов; обработка полученных данных; написание аналитического отчета; оформление и представление отчета.

Проделать вышеперечисленный объем работ на должном уровне качества и в заданные сроки человеку, у которого есть еще и другие обязанности, весьма затруднительно. Таким образом, для проведения исследования необходимо брать специального человека, и, скорее всего, на это время освобождать его от других обязанностей. Если можно найти такого человека и занять его в то время, когда исследование закончится, то вопрос объема работы не является для компании определяющим при принятии решения о том, делать ли исследование самостоятельно или передавать его другим компаниям.

По поводу соотношения затрат и результата. Допустим, мы проводим исследование для архитектурно-строительной компании. Получение одного клиента для такой фирмы может окупить все затраты на исследование. С другой стороны, этот один клиент, возможно, и так придет в эту компанию. Ну а если не придет, а нынешние клиенты уйдут? Может ли исследовательская компания гарантировать результат? Ответ — нет, может быть, вы и так делаете все правильно. А можете ли вы сами себе гарантировать, что все делаете правильно?

Почти при всех инвестиционных проектах нельзя жалеть денег на исследования. Как правило, инвестиции в оборудование, недвижимость, найм людей и т.п. на порядок больше затрат на маркетинговые исследования. При этом, даже если у вас есть человек, который может провести маркетинговое исследование, не поленитесь, сходите в несколько исследовательских компаний, может быть они вам покажутся более компетентными. Цена некомпетентности может оказаться слишком высокой.

Конечно, служащие в фирме гораздо лучше знают специфику своей деятельности (по крайней мере, так принято считать). Но неужели вы думаете, что в ней абсолютно невозможно разобраться человеку со стороны на том уровне, который бы позволил ему правильно поставить вопросы? Кроме того, заказчик утверждает программу исследования, которая включает перечень результатов и методы, которыми эти результаты будут получены.

Существуют организационные вопросы, решение которых у исследовательской компании скорее всего получится лучше: более оперативная и удобная работа с интервьюерами, отлаженный контроль работ, удобная анкета, удобная и строгая структура представления данных в итоговом аналитическом отчете и т.п. Это происходит благодаря наличию готовых форм, которые делают работу более быстрой и качественной. И это только потому, что исследовательская компания регулярно “набивает себе на этом шишки” и совершенствует свою работу. Есть еще один важный момент, который определяет компетентность: маркетолог в исследовательской компании работает со статистикой разных рынков. Это развивает кругозор, который трудно приобрести, работая в одной компании; и это позволяет очень трезво смотреть на вещи со стороны (что является одним из главных аргументов в пользу проведения исследования “чужими руками”).

Для маркетинговых исследований должны действовать два принципа: 1) стоимость информации не должна превышать полученной выгоды от ее использования, 2) качество информации должно соответствовать цели и задачам исследования.

Итоги

Каждая компания должна иметь своего маркетолога, но только немногие очень крупные компании могут позволить себе содержать отдел для выполнения всего спектра работ, включая исследования. Основная функция отдела маркетинга средней компании — постановка целей и задач исследования, внедрение маркетинговой стратегии предприятия, сбор и обработка текущей информации. Основная функция маркетолога малой фирмы — постановка целей и задач исследования, внедрение маркетинговой стратегии предприятия.

Размер отдела маркетинга очень сильно зависит от размера и сферы деятельности самого предприятия. Чем больше у вас ассортимент товаров, чем больше конкурентов, чем большую роль играет реклама, тем многочисленнее должен быть внутренний отдел маркетинга. Каждой компании имеет смысл прибегать к услугам внешних аналитиков. Любой инвестиционный проект требует совместной работы внутренних и внешних аналитиков.

Главной и сложнейшей проблемой управления промышленными предприятиями является обеспечение их эффективного функционирования и развития. В первую очередь это касается служб маркетинга. Как показывает практика, в условиях развития отечественной экономики и ее “вживления” в рыночную, маркетинг нередко является наиболее “узким местом” на промышленных предприятиях.

Использование инструментов маркетинга при планировании и продвижении товаров на рынок в современном экономическом мире имеет общепризнанное значение. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система фирмы может привести не только к упущенной выгоде, но и прямым убыткам. На развитие данного направления деятельности системы управления предприятий вкладываются значительные финансовые и кадровые средства. Прежде всего это связано с тем, что предприятиям всех стран приходится действовать на рынке, в условиях изменчивой внешней среды, где им противостоят много негативных факторов. Поэтому они вынуждены осуществлять мониторинг внешней среды, в первую очередь рынков продукции и услуг. Очень важным при этом является наличие полноценной информации, эффективная ее обработка, анализ существующего положения на рынках, прогнозирования и планирования деятельности на всех уровнях.

На многих промышленных предприятиях успешно реализуются частные информационные задачи и соответствующие маркетинговые мероприятия и исследования. Однако наряду с этим нередко отсутствует адекватное представление о маркетинге как целостной подсистеме управления фирмы. Объективные причины этого связаны с тем, что маркетинг соприкасается и пересекается с самыми различными сторонами деятельности фирмы, но в то же время не дублирует их. Как организационная подсистема маркетинговая система взаимодействует со многими подразделениями и службами фирмы, обеспечивая их координацию.

Само понятие маркетинга является сложным и неоднозначным, в конкретных ситуациях оно требует уточнения и детализации. Существуют различные структурообразующие факторы маркетинга. В частности, различают потребительскую, сбытовую, товарную, производственную, снабженческую, управленческую и другие концепции.

Традиционно маркетинг связывается обычно с информационно-рекламными задачами и сбытом готовой продукции или услуг фирмы. Другой его стороной являются информационно-поисковые задачи, связанные со снабжением, закупками, заказами, изучением конкурентов. Многие задачи имеют информационно-аналитический характер, они связаны с оценкой и анализом текущего состояния (диагностикой) и прогнозированием (планированием) будущего состояния фирмы. Такие задачи могут быть комплексными и затрагивать различные стороны деятельности фирмы. Так, важную роль играют задачи маркетинга, нацеленные на максимизацию прибыли, минимизацию затрат, наилучшее использование ресурсов и возможностей, оптимизацию различного рода рисков – финансовых, политических, экологических, техногенных и др.

В широком смысле маркетинг представляет собой систему реализации следующих принципов: ориентация на потребителя; экономическая эффективность как основа деятельности фирмы; координация усилий всех служб и подразделений для достижения поставленных целей.

Маркетинг заслуженно считается сегодня наиболее продуктивным видом предпринимательской деятельности. По своему содержанию он значительно отличается от простой продажи товара. Задача продажи – заставить заказчика купить товар, находящийся на складе компании. В отличие от этого маркетинг заботится о том, чтобы компания произвела и поставила товар, нужный заказчику. При этом за основу принимаются потребности и требования покупателя, на них ориентируется проектирование и производство товара, исходя из них определяются цены, ведется рекламная кампания и формируется дистрибьюторская сеть.

С учетом пожеланий заказчика и его покупательной способности формируется спрос на продукцию (изделия, услуги), предлагаемую производителем. Потребности заказчика удовлетворяются путем обмена посредством денег. Все это реализуется на рынке, где предложения сопоставляются со спросом. Непосредственная связь маркетинга с рынком облегчает обмен с целью удовлетворения потребностей человека. Процесс обмена требует определенной подготовки. Продавец должен искать и найти покупателей, выявить их потребности, предложить им качественные товары, организовать их рекламу, установить цену на товары и обеспечить их доставку потребителям.

Маркетинг, наряду с менеджментом, является основой деятельности любой фирмы. В общем случае в фирме реализуются различные виды менеджмента (соответственно и маркетинга), отражающие разные объекты его приложения (персонал, финансы, страхование, торговля, производство, строительство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а также его различные концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента (и маркетинга) как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, нормативно-правовые, информационные и др.). Кроме того, в широком смысле маркетинг может рассматриваться как идеология или философия предприятия, определяя его стратегические направления деятельности и развития.

Сегодня все больше развитие маркетинговой системы промышленных предприятий в значительной мере связано с разработкой, внедрением и использованием технологических средств управления, которые представляют собой композицию разнородных средств – методологических, организационных и инструментальных, ориентированных на информационные маркетинговые задачи. Многие технологические средства управления имеют форму информационных, компьютерных или коммуникационных технологий.

В организационном отношении маркетинг понимается как совокупность всех действий, направленных на поддержку и развитие основной деятельности фирмы. Это определяет его технологическую структуру: выполнение, сбор и оценка необходимой информации; обоснование и принятие оптимальных управленческих решений; координирующее воздействие на различные стороны деятельности фирмы.

Подобная структура маркетинга может быть эффективно реализована в рамках такого класса систем, как системы поддержки принятия решений. В качестве их подсистемы широко используются базы данных и знаний, электронные таблицы, экспертные системы, проблемно-ориентированные системы и др.

Информационная система маркетинга. В конце XX в. информация играет решающую роль в деятельности менеджера по маркетингу. От нее зависит существование компании. Опыт процветающих компаний убеждает, что их успех объясняется наличием хорошо функционирующей информационной системы.

Информация об участниках рынка – поставщиках, покупателей и конкурентах – в том или ином объеме используется предприятиями всегда. Даже при отсутствии подразделения маркетинга, негативном отношении к маркетингу предприятие так или иначе вынуждено собирать информацию для своего функционирования. Наиболее востребованной является информация о конкурентах и поставщиках. Реже всего собирается и анализируется информация о покупателях. Полная система маркетинговой информации включает в себя сведения о предприятии, микросреде (собственно рынке), макросреде (экономике, культуре, политике, ресурсах, технологии в областях интересующих предприятие).

Согласно Ф.Котлеру, информационная система состоит из людей, оборудования и процедур сбора, оценки и распределения своевременной и точной информации, необходимой для принятия маркетинговых решений. Маркетинговые информационные системы создаются с учетом конкретных потребностей предприятий и поэтому у каждого предприятия своя система. Любое промышленное предприятие имеет ряд специфических особенностей как внутреннего характера (продукция, цена, дистрибьюторская сеть, связи), так и внешнего (рынок, конкуренция, заказчики и т.п.), влияющих на процессы принятия решений. В литературе в качестве минимального требования к маркетинговой информационной системе обычно приводятся информационные потребности каждого элемента маркетинга.

Для оптимизации оргструктуры наиболее важна информация о покупателях. Информация о покупателях собирается и структурируется на промышленных предприятиях в отделе сбыта. Определенная часть информации, существенная по мнению продавца, передается выше, где менеджер ее фильтрует и ненужную отсеивает. Далее изменившийся информационный поток достигает руководства сбыта, где также отсеивается информация которую сбыт использовать не компетентен. В результате руководству предприятия попадает незначительная часть первоначальной информации, из которой невозможно извлечь пользы. Такую информационную систему называют вертикальной и именно она получила широкое распространение на промышленных предприятиях нашей страны.

Рис.1. Вертикальная система информации маркетинга.

Интересна обратная связь (или реакция на поступающую информацию) при вертикальной организации информационных потоков она ничтожно мала. Это в свою очередь означает, что агенты и продавцы вынуждены самостоятельно принимать решения в большинстве случаев. Накопления информации при такой организации не происходит.

Рис.2. Горизонтальная система информации маркетинга.

Другой вид организации информационных систем – горизонтальная. Она предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. Информационные потоки выглядят таким образом как представлено на Рис.2.

Преимущества горизонтальной системы: более полное использование информации и сокращение сроков принятия решений. Недостатки: агенты и продавцы самостоятельно решают, кому и какая информация может потребоваться, адекватная реакция на информацию не стимулируется, т.е. как для агента передача информации заинтересованной службе является дополнительной нагрузкой, так и для заинтересованной службы не обязателен ответ агенту, а также накопления информации не происходит.

В таком случае встает вопрос каким образом должна быть организована маркетинговая информационная система.

По Ф.Котлеру маркетинговая информационная система состоит из систем внутренней информации, маркетинговой разведки, маркетинговых исследований и аналитической маркетинговой системы.

Система внутренней информации. Она основывается на внутренних источниках данных (учет на предприятии). Каждое отделение компании собирает и регистрирует данные о заказчиках, продажах, затратах и текущем поступлении наличных средств.

Данные одного отделения могут быть полезны другим подразделениям предприятия. Поэтому в компании целесообразно создать вычислительную сеть с базами данных, к которым имеют доступ все сотрудники предприятия. Каждое подразделение создает свою базу данных, в которую могут вводить информацию только работники этого подразделения. Работники остальных подразделений имеют право использовать информацию, содержащуюся в этой базе данных, но они лишены возможности вносить в нее изменения и вводить новую информацию. На основе информации, содержащейся в системе внутренней информации, менеджеры по маркетингу сравнивают результаты различных решений в различных временных интервалах. Информация, получаемая на выходе из этой системы, необходима для принятия решений, оперативного планирования и контроля.

Система маркетинговой разведки. Предоставляет информацию о динамике внешней среды. Ежедневно поступающая информация позволяет менеджерам по маркетингу постоянно следить за состоянием маркетинга. Фиксируются прежде всего явления, имеющие большое значение для развития маркетинга в будущем, а также представляющие потенциальную опасность. Система маркетинговой разведки черпает информацию из различных источников – от работников компании, заказчиков, конкурентов, поставщиков и посредников, изобретателей и рационализаторов, а также из различных печатных изданий и рекламы. Нетрадиционным и до настоящего времени недостаточно используемым источником такой информации является компьютерная сеть Internet, которая предоставляет огромные возможности в плане сбора и систематизации информации.

Система маркетинговых исследований. Предусматривает проведение исследований с участием специалистов. В задачи этой системы входят выявление и описание работ и проблем маркетинга, проектирование, развитие и оценка мер, предпринятых в этой области, мониторинг и контроль маркетинга, оценка рыночного потенциала, определение характера рынка, анализ объема продаж, изучение и анализ товаров-конкурентов, исследование цен и т.п. Особенно важна информация о покупательских намерениях потребителей, их отношении к товарам, рекламе и ценам компании. Маркетинговые исследования могут выполняться научно-исследовательским отделением компании или сторонними организациями соответствующего профиля.

Аналитическая маркетинговая система. В ее рамках разрабатываются модели и осуществляется технический анализ маркетинговой информации и процесса принятия решений, после чего появляется возможность объяснить, предвидеть результаты и улучшить маркетинг. Эта система аналогична системе поддержки маркетинговых решений. Она дает возможность менеджеру по маркетингу самостоятельно в диалоговом режиме использовать информацию, необходимую для принятия решений.

Аналитическая маркетинговая система должна помочь составить и реализовать маркетинговый план. Работа менеджера по маркетингу требует непрерывного сбора и обработки информации.

Перспективным и прогрессивным источником получения информации для маркетингового управления компанией и эффективного маркетинга являются информационные сети. Заключение торговых сделок посредством вычислительной техники – одно из и наиболее быстро развивающихся направлений применения таких сетей, открывающих новые горизонты для деятельности маркетинговой компании. Самой крупной и быстро развивающейся информационной сетью является Internet. Растет число компаний, осуществляющих маркетинг на основе базы данных. Такая система предоставляет компании информацию о вероятности достижения успеха при продаже каждого конкретного изделия.

Потребности промышленных предприятий в маркетинговой информации. Потребности в информации развиваются в соответствии с методами маркетинга. Чем больше предприятие стремилось к дифференциации товаров и услуг с учетом конкурентной борьбы, тем более точной требовалась и соответствующая информация, отвечавшая на конкретные вопросы о клиенте и его деятельности (кто он, как, где, когда, в каком объеме использует продукцию и т.п.) и позволявшая принимать нужные меры в течение определенного времени.

На смену общей информации о состоянии рынка в целом, давшей основу коммуникационной политике широкого спектра, постепенно пришла более специфическая и целенаправленная информация, с помощью которой стали возможными усилия по исследованию рынка и персональному контролю клиента.

Подобное развитие находит отражение в типе собираемых данных, начиная с периодических отчетов о тенденциях рынка в целом (статический уровень) и систематических данных о поведении отельных клиентов в сфере закупок и потребления в выбранном сегменте (динамический уровень) и кончая информацией, полученной на основе конкретных трансакций, данным о сделках, заключенных с клиентом в индивидуальном порядке. Это позволяет предприятию практиковать целенаправленный маркетинг в рамках отдельного мероприятия.

Стратегическое значение маркетинговой информации вытекает из тех отношений, которые предприятие поддерживает с внешней средой (социально-экономической, культурной, правовой, технологической и пр.), своими конкурентами и рынком в целом. Предприятие должно уметь адаптироваться к меняющимся условиям, четко определять свою позицию по отношению к конкурентам, находиться в гармонии с рынком.

Определение своей сбытовой позиции, учет культурной специфики в контактах с общественностью, принятие решений о предложении более широкой гаммы продукции – это три задачи, которые предприятие должно решать в ходе конкурентных мероприятий, адаптации к окружающей обстановке и достижения адекватности своей политики меняющимся потребностям клиентуры.

Этот комплекс задач должен быть под постоянным контролем. Наблюдение за клиентом, равно как и за конкурентами, требует систематического использования базы данных маркетинга по возможности с прямым доступом к данным о потребителе.

Централизованная информационная система маркетинга. Она предусматривает организацию информационного центра, в который информация стекается в полном объеме со всех подразделений промышленного предприятия, где она накапливается и в соответствии с запросами передается, опять же, во все подразделения. Распределение информационных потоков при такой организации информационной системы представлено на Рис.3.

Рис.3. Централизованная информационная система маркетинга.

Информационный центр строится на базе компьютерной автоматизированной системы, в которую информация постоянно поступает и из которой распределяется по запросам соответствующих служб. При этом необходимо чтобы Информационный центр выполнял активную роль, т.е. процедуру информационного обмена необходимо не только регламентировать, но и обеспечить автоматическое поддержанием его качества и стимулирование управленческого персонала предприятия к использованию информации при принятии решений.

Активная централизованная информационная система выполняет функции маркетинга: контролирует, анализирует и распределяет информацию. Информация используется при этом наиболее полно и эффективно, при этом ее накопление существенно облегчает поиск новых рыночных возможностей предприятием по мере его развития.

Средства доступа к информации.

Подготовка информации о положении с закупками и потреблением товаров требует в настоящее время использования многопланового дополнительного инструментария, обладающего значительными преимуществами по сравнению с ранее применяемыми методами, которые носили одноплановый характер, отличались большой сложностью и длительностью сроков передачи данных.

Возможность активного взаимодействия с клиентом, использование различных направлений доступа к информации, комбинация функций информации и коммерческой сделки и передача данных в режиме реального времени – все это коренным образом изменило информационную обстановку. Сейчас применяется широкий спектр современных средств, обеспечивающих доступ и распространение информации, включая магнитные карты, голосовые серверы, оптические считывающие средства, аудиометрические, телевизионные, телекопировальные средства и прочие устройства вплоть до системы Internet.

Среди множества характеристик заслуживает внимания разнообразие мест доступа к информации. Это может быть квартира, рабочее место, общественное учреждение. Потребитель обладает полной инициативой в использовании указанных вариантов.

В первую очередь следует отметить аудиометрическую телеаппаратуру как чисто информационный инструмент (в большей мере, чем трансакционный). Она специально предназначена для сбора данных, и с ее помощью можно точно определить, кто из потребителей в чем нуждается, в какое время и в какие сроки, а также сгруппировать их по запросам.

Такие данные вместе со сведениями, полученными с помощью используемых для учета текущих закупок магнитных карт отдельных клиентов или оптических считывающих устройств в их квартирах, позволяют лучше уяснить связь между рекламными объявлениями и поведением покупателя.

Подобная методика широко используется исследовательскими институтами и высоко оценивается специалистами благодаря возможности получения обширного массива данных. В настоящее время, однако, она представляется несколько ограниченной вследствие появления средств взаимного общения (таких, как система Internet), а также в связи с новыми формами товарного обмена (резервирование продукции, аренда-продажа, обслуживание потребителя и т.п.).

Структура и использование базы данных

Базы данных маркетинга (БДМ) достигли фазы технологической зрелости, хотя случаи их рациональной и экономичной эксплуатации еще довольно редки. Ряд предприятий, осознавших необходимость использования БДМ реляционного типа (т.е. позволяющих установить отношения между разными типами хранимых данных), фактически применяют их пока для накопления всех доступных сведений, которые могут оказаться полезными.

Увеличение источников информации и более широкие возможности доступа к ним послужили во многом причиной ажиотажа, с которым некоторые фирмы стремятся обрести информационные преимущества. Эти фирмы практикуют составление примитивных файлов с полным электронным обеспечением, зачастую весьма сложным и плохо организованным.

Огромные возможности хранения данных, обеспечиваемые современными информационными средствами, могут через некоторое время вновь вызвать хаос в сборе данных. Однако необходимость организации и контроль издержек технического обслуживания должны в конечном счете обусловить рационализацию БДМ и коррекцию ее субоптимальной эксплуатации.

Роль БДМ двойственна и зависит от того, каким образом предприятие намерено ее эксплуатировать. Эта база данных может служить и как логистическое средство, и/или как средство обеспечения процессов принятия решений.

В качестве логистического средства БДМ предназначены для повседневного использования многочисленными пользователями разного типа (включая неспециалистов) для выполнения рутинных операций, например извлечения адресов для почтовых отправлений. Подобная база данных, называемая коммерческой, является относительно простой и не рассчитана на получение ответов на вопросы по поводу, например, важности того или иного рыночного феномена.

В этой связи необходимо иметь более сложную базу статистических данных для специфических целей по каждому запросу, хорошо приспособленную для получения точных ответов по индивидуальным операциям. Пользоваться ею должны специалисты, их число должно быть ограниченным, а выдача данных – менее частой. Часть базы данных может включать модели расчетов, требующих больших затрат времени.

Маркетинговая база данных может быть весьма сложной, содержать данные разных типов. Она должна быть приспособленной для различных манипуляций. Некоторые из сфер применения БДМ расширяют знания персонала, ответственного за принятие ключевых решений (калькуляция издержек производства, анализ запросов клиентуры и т.п.), другие операции рассчитаны на обслуживание стратегических решений (сегментация рынка) или мероприятий, намеченных для реализации (по программе завоевания клиентуры).

В условиях ориентации на клиента полезность базы данных должна измеряться ее способностью генерировать (путем извлечения, сведения или сопоставления данных) информацию, необходимую для выполнения следующих задач:

• уточнение результатов сегментации (например, какому сегменту наилучшим образом соответствует продукция предприятия);
• расширение знаний о клиентуре (кто является клиентом, чем он занимается, когда, как и почему выдает заказ; каковы его вкусы, ценности, мироощущение, предпочтения);
• облегчение контакта с клиентом (где, когда, каким образом вступать с ним в контакт, какие при этом должны использоваться коммуникации);
• удовлетворение запросов клиента (каковы его потребности, отвечает ли им продукция предприятия в большей мере, чем продукция конкурентов);
• прогнозирование будущих потребностей (каким образом развиваются потребности клиентуры);
• завоевывание доверия клиента (каким образом приступать к заключению повторных сделок, какие мероприятия или льготы необходимы для установления долгосрочных отношений).

База данных и реляционный маркетинг

От эффективного управления информацией непосредственно зависит успех реляционного метода, применяемого рядом предприятий, ориентированных на клиента. Предприятия такого типа на деле пытаются установить с клиентом систематические отношения, способствующие развитию прочных и длительных партнерских связей. Для этого необходимо точное и полное знание специфики потребностей клиента.

Например, знание личных обстоятельств (дня рождения, места отдыха, имен детей и т.п.), условий и характера заключенных ранее сделок может помочь более обоснованно устанавливать момент и природу будущего контакта и предпринимать ряд встречных коммерческих мероприятий, которые наилучшим образом будут соответствовать непосредственным ожиданиям клиента, вызывая у него позитивную ответную реакцию. Это в целом способствует завоеванию его доверия. Качество информации в свою очередь зависит от контактов с клиентом. И то и другое неразрывно связано друг с другом.

Более сложная клиентура в настоящее время склонна к тому, чтобы взаимодействовать с предприятием в течение длительного времени (если не лично, то по меньшей мере с помощью рассмотренных выше многочисленных средств). В этом плане успех реляционного маркетинга зависит от того, насколько предприятие сумеет обеспечить, во-первых, более жесткое управление информацией, поступающей из разных источников; во-вторых, постоянную коррекцию сложившейся коммуникации и услуг; в-третьих, личный контакт с клиентом, отвечающий его актуальным запросам.

База данных маркетинга в настоящее время является мощным средством сбора, анализа и организации данных, а возможность выдачи их в реальном времени (например, при управлении сбытом или запасами) и универсальность использования еще более увеличивают выгоды от ее эксплуатации.

Выбор той или иной системы предприятием определяется спецификой последнего. Для предприятия с ограниченными ресурсами, ориентированного на работу с одним и тем же сегментом рынка, достаточна вертикальная информационная система. Если персонал предприятия образует сплоченную команду, может быть достаточно эффективна горизонтальная система. Централизованная система с использованием баз данных маркетинга в большей степени необходима предприятию, увеличивающему долю рынка, применяющему диверсификацию или другую стратегию развития. Но в современных условиях рынка, когда на первое место выдвигается оперативность и полнота владения информацией, каждому промышленному предприятию необходимо быть готовым к внедрению и использованию данных инструментов при построении системы маркетинга.

Таблица 1. 4Р и 4С

Надо сказать, что “движение в народ”, учет особенностей потребителя на всех этапах производства и реализации товара является сегодня актуальной мировой тенденцией развития маркетинга. Вот почему в рамках семинара “Управление маркетингом на основе покупательского поведения”, организованного компанией “Эффект-консалтинг” (автор семинара – Юрий Давыдов), упор делался именно на эту, актуальную сегодня, особенность. Многие стандартные для маркетинга вопросы, методики и тенденции были рассмотрены с предельным вниманием к покупателю, с пониманием его значения в деятельности предприятия в целом и маркетинговой службы в частности. И известные 4Р постепенно, по мере объяснений Юрия Давыдова, превращались в 4С. Без преувеличения можно сказать, что подобное изменение ориентиров служит доказательством повышения культуры взаимоотношений продавца и покупателя.

Зададимся вопросом: нужен ли маркетинг успешной компании? Ответ неочевиден. Есть вполне успешные компании, все еще работающие (и успешно!) по принципу “бери больше, кидай дальше”. И есть достаточное количество фирм, активно занимавшихся продвижением своего продукта, показывавших неплохие финансовые результаты, но, тем не менее, затем обанкротившихся. Автор семинара привел любопытный пример. Предположим, доход компании с каждым годом увеличивается на  8–10% процентов. Можно сказать, что компания растет и развивается, все довольны. Но вдруг, когда в очередной раз приходит время демонстрировать показатели, компания объявляет себя банкротом. Как же это произошло? Ведь еще в прошлом году имел место рост продаж. Однако, если взглянуть на темпы роста рынка, то картина не столь радужна: оказывается, за тот же самый период у многих компаний прирост составил 20–30%! Получается, что, хотя маркетинговая и рекламная деятельность вроде бы была эффективна и вроде бы способствовала росту продаж, рынок рос быстрее. Соответственно доля рынка компании уменьшилась, а вместе с ней – и возможности компании влиять на рынок, реализовывать наиболее эффективные стратегии

Ошибка заключалась в том, что неправильно были установлены цели маркетинга. Так, прежде всего компания должна четко определить, по каким направлениям она будет развиваться, т.е. каковы границы бизнеса, на каких рынках (отраслевых, региональных) будет продаваться ее продукция и какова может быть доля рынка компании. После этого создается продуктово-маркетинговая стратегия: какой продукт на каком рынке представить, как его позиционировать и т.д. Когда  все эти задачи решены, можно определять цели продаж (будущий объем продаж в деньгах или натуральных показателях).

По данным Госкомстата РФ, объем розничного рынка России в 2001 году составлял около 2,7 млрд рублей ($85 млрд). Для сравнения можно отметить, что оборот только Walmart (мирового лидера среди торговых розничных сетей) составляет около $200 млрд. При этом надо учитывать, что процесс бурного развития числа товарных групп на российском рынке, по мнению Ю. Давыдова, завершился, т.е. резкого роста рынка ждать не приходится и предстоит бороться именно за указанные выше 2,5–3 млрд руб.

В то же время идет активное сегментирование рынка, причем темпы роста отдельных сегментов (отраслевых и географических) могут значительно отличаться. Все это должно быть отражено в маркетинговой деятельности предприятия следующим образом:

• Конкурентная среда рассматривается внутри каждого, в т.ч. и ценового сегментов.
• Общий успех компании складывается из множества успехов на малых рынках.

Однако работать во всех сегментах неэффективно, надо выбирать. Каковы могут быть критерии выбора? Если речь идет о выборе региона, то Юрий Давыдов предлагает это сделать с помощью двух индексов: CDI и BDI.

CDI – это индекс развития отрасли. Он помогает определить рынки с большим потреблением на душу населения, и узнать, где сконцентрированы продажи по товарам. Рассчитывается этот индекс как

% продаж данных товаров в данном регионе
CDI= –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––.
% населения данного региона от населения по России

BDI обозначает индекс развития марки. Он имеет непосредственное отношение уже к самой компании: показывает, как распределены продажи компании. На основе этого показателя определяется стратегия расходов на географических рынках компании.

%  продаж компании в данном регионе
BDI= –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––.
% населения данного региона от населения в регионах,
         обслуживаемых компанией

В зависимости от этих двух показателей можно классифицировать региональные рынки следующим образом (см. таблицу 2):

Таблица 2. Классификация региональных рынков

При этом надо учитывать, что фактически каждый отдельный рынок определяется двумя показателями: количеством потребителей и объемом потребления. Рынок водки, например, характеризуется уменьшающимся количеством потребителей, объем потребления также падает. Для такого рынка Юрий Давыдов рекомендует выбор сильного специфического атрибута.

На рынке пива иная ситуация. Объем потребления активно растет, а вот количество потребителей – нет. В этом случае акцент лучше сделать на потребительские свойства предлагаемого товара.

Самая благоприятная атмосфера сложилась на рынке соков. Там наблюдается как повышение числа потребителей, так и увеличение объема потребления. Здесь наилучшей стратегией борьбы с конкурентами, по мнению автора семинара, является стратегия низких цен, а акцент нужно делать в основном на дистрибуцию.

Итак, компания определилась с маркетинговой политикой и с рынками, на которых будет реализовываться ее продукция. Теперь пора критически взглянуть на картину происходящего – а достижимы ли эти цели? Для этого следует проанализировать количество покупателей, на которое компания может объективно рассчитывать.

Покупатели бывают разные. У каждой фирмы есть свои так называемые текущие покупатели, которые уже приобретали продукт этой компании и с большой вероятностью знают и предпочитают его. Вторую же категорию составляют новые покупатели. С ними дела обстоят сложнее. Во-первых, надо разобраться, почему они не покупали продукцию рассматриваемой компании раньше. Возможно, они просто не знали о ней, либо у них создался в сознании негативный образ. Во-вторых, неизвестно, понравится ли им продукт, если они все же его купят.

Конечно, сохранить текущих покупателей куда легче, чем привлечь новых. Последних можно переманить только в случае, если они недовольны аналогичным продуктом конкурирующей фирмы или если у них нет твердой уверенности, что то, чем они пользуются – лучшее. Однако без них невозможно развитие бизнеса.

В отношении же текущих покупателей действует принцип “не хуже рынка”. Это означает следующее:

Если показатель компании по количеству текущих покупателей выше среднего по рынку или равен, то перед ней встает цель удержать его.

Если показатель ниже среднего по рынку, то цель – повысить его до уровня рынка. Однако специалисты констатируют, что, как правило, повышение не может быть более 10% от текущего значения.

Вполне понятно, что цели продаж признаются достижимыми только в случае, если на рынке реально удержать необходимое количество текущих покупателей и привлечь достаточно новых.

Каналы для привлечения покупателей все знают: реклама, паблисити, промоушн-акции и т.д. Тем не менее, есть очень важное “но”: все это требует финансовых вложений, причем немалых. Исключение составляет, пожалуй, лишь паблисити (неоплачиваемое размещение информации о компании). Такую публикацию можно рассматривать как факт общественного признания достижений компании. Понятно, что добиться этого непросто – требуется немало времени и усилий, и опять же средств.

Что же тогда делать небольшим фирмам, которые не купаются в золоте и не едят на завтрак ананасов?  Автор семинара предложил методику, с помощью которой можно рассчитать размер бюджета, необходимого для такого продвижения товара на рынке, которое позволит привлечь достаточное количество новых покупателей для реализации установленных целей продаж.

О компании обычно знает сравнительно большое количество потенциальных покупателей. Из них есть люди, которые положительно относится к фирме и ее продукции, но покупки еще не совершали. Другие же уже стали текущими покупателями. При этом, как правило, чем больше конкурентов, тем больше разрыв между количеством осведомленных и количеством реальных покупателей. Таким образом, просматривается взаимосвязь между количеством осведомленных покупателей и людьми, все-таки сделавшими покупку. Человек действительно осведомлен о продукте при условии, что он вспоминает о нем без подсказки в привязке к товарной группе.

В результате коммуникаций у целевого рынка должно измениться восприятие. Покупателю нужна веская причина для того, чтобы совершить первую покупку. Его предпочтение к продукту выстраивается на основе важного для покупателя атрибута.

Для расчета необходимого количества осведомленных автор семинара предлагает воспользоваться правилом “50% экспертно”.

Для этого берутся четыре показателя:

• Текущие покупатели
• Новые покупатели
• Положительно относящиеся (отдающие предпочтение)
• Осведомленные без подсказки

Далее: если необходимое количество текущих покупателей – 10000 человек, то новых должно быть 15000 (10000 плюс пятьдесят процентов), положительно относящихся 22500, а осведомленных соответственно 33750. Полученные показатели анализируются, сравниваются с показателями по рынку. Коэффициент перехода от осведомленности к предпочтению и от предпочтения к первым покупкам  рассматривается по принципу “не хуже рынка”. Если на рынке действительно есть возможность добиться таких показателей, то настало время отправляться в рекламное агентство и начинать добиваться поставленных целей коммуникаций, после этого целей маркетинга, а затем целей продаж.

При написании статьи использованы материалы семинара Ю. Давыдова “Управление маркетингом на основе покупательского поведения”

copy: Екатерина Чернова
Из материалов журнала “Продовольственный бизнес”, http://foodmart.faktura.ru

Аудит взаимоотношений компании с Потребителями проводится с целью выявления понимания ее сотрудниками целей и задач, стоящих перед компанией в повышении эффективности взаимодействия с Потребителями и Партерами и оценки ими своей роли, места и степени ответственности в процессе достижения этих целей.

Для реализации этой задачи необходимо провести анкетирование:

• руководителей всех структурных подразделений и служб;
• сотрудников служб маркетинга, снабжения/закупок, сбыта/продаж, информационных технологий (IT).

Обработать полученные результаты по каждой группе анкетируемых и представить их в табличной и графической форме (в виде сравнительных диаграмм) по каждому вопросу и по всем группам анкетируемых в целом.

Проанализировать полученные результаты взаимодействия между  структурными подразделениями и службами, а так же между компанией, ее Потребителями и Партнерами и подготовить конкретные предложения по внесению изменений в действующие бизнес-процессы и регламенты/стандарты, направив их Руководителям компании (Совету директоров) для рассмотрения и принятия управленческих решений.

Данное анкетирование рекомендуется проводить не реже одного раза в год сотрудниками службы внутреннего аудита компании или внешними консультантами, а так же, в случае принятия решения об использовании в компании CRM-софта.

АНКЕТА

Какую конкретную потребность удовлетворяет Ваш  товар/услуга (опишите)?

_____________________________________________________________________________

В чем, по Вашему мнению, состоит уникальность или отличительность товара/услуги компании от аналогов у ее Конкурентов (укажите конкретно)?

_____________________________________________________________________________

Насколько уникальность или отличительность Вашего товара/услуги от аналогов у Конкурентов соотносится у Потребителя с разницей в ценах на эти товары/услуги (подчеркните)?

Соотносится   Не соотносится   Затрудняюсь ответить

Знаете ли Вы, какие именно из элементов ценности для Потребителя Вашего товара/услуги Конкурентам трудно будет копировать в ближайшее время (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то опишите их конкретно

_____________________________________________________________________________

Известны ли Вам мотивы первичного обращения Потребителя в компанию (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то приведите первые три из них (в порядке убывания значимости)

_____________________________________________________________________________

Известны ли Вам мотивы (причины) побуждающие Потребителей поддерживать контакты с компанией, например, осуществлять последующие закупки и т.д. (подчеркните)?

Да           Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то приведите главные из них

_____________________________________________________________________________

Знаете ли Вы основные положения рекламного обращения компании к Потребителям по товарам/услугам или бренду (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то приведите их

_____________________________________________________________________________

Известны ли Вам принятые в компании критерии ранжирования Потребителей по степени их значимости для компании (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то приведите их краткое описание

_____________________________________________________________________________

Если «Нет», то считаете ли Вы необходимым провести такое ранжирование и приведите возможные варианты этих  критериев (приведите)

_____________________________________________________________________________

Считаете ли Вы, что сфера деятельности компании позволяет проводить дополнительное ранжирование Потребителей по критерию их преданности компании (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то каковы должны быть критерии такого ранжирования (укажите конкретно)

_____________________________________________________________________________

Если в компании принята система ранжирования Потребителей, то известны ли Вам действующие регламенты/стандарты взаимодействия с каждой из этих категорий (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то исключает ли наличие этих регламентов, по Вашему мнению,  «двойных стандартов» по обслуживанию Потребителей (подчеркните)?

Скорее «Да»     Скорее «Нет»    Затрудняюсь ответить

Если «Нет», то считаете ли Вы необходимым их разработку и внедрение (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Считаете ли Вы необходимым, чтобы все сотрудники компании, за исключением сотрудников подразделений служб продаж/сбыта, осуществляющие первый контакт с новым Потребителем, материально стимулировались за сбор дополнительной  информации о нем. Например, за фиксирование мотивов обращения Потребителя, включая выявление потребности, которую тот планировал удовлетворить, отношения Потребителя к торговой марке или бренду компании, его возможных намерений по будущему сотрудничеству с компанией или в случае отказа Потребителя от заключения договора или поставки, конкретных причин, побудивших его к этому и др., подчеркните?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то какие критерии оценки полноты внесенной сотрудником  информации Вы предложили бы использовать (приведите)

_____________________________________________________________________________

Известны ли Вам причины ухода ценных (значимых) Потребителей (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то опишите их конкретно _____________________________________________________________________________

Если Потребители ушли к основным конкурентам, то укажите, что конкретно им предложили они, чего не предложила им Ваша компания

____________________________________________________________________________

Поощряются ли сотрудники Вашей компании за удержание ценных (значимых) Потребителей?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то приведите сами  критерии оценки

_____________________________________________________________________________

Считаете ли Вы необходимым ввести дополнительное премирование всех сотрудников компании за прирост (темпы прироста) в отчетном периоде числа преданных Потребителей?

Да           Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то каков, по Вашему мнению, должен быть этот период (подчеркните)?

квартал   полугодие   год   полтора года   два года   более …лет

Что конкретно делается сотрудниками Вашего подразделения для возвращения ушедших, в первую очередь, из числа ценных (значимых)  Потребителей (укажите)?

_____________________________________________________________________________

Получаете ли Вы оперативную информацию от своих Партнеров (дистрибьюторов, дилеров, агентов) о случаях снижения интенсивности их взаимодействия с Потребителями и причинах их ухода к конкурентам (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то опишите, как это происходит

_____________________________________________________________________________

Считаете ли Вы, что имеющая в компании информация о характере и истории взаимоотношений с Потребителями достаточно полная и прозрачная для всех сотрудников компании, отвечающих за непосредственное взаимодействие с ними (подчеркните)?

Да           Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Нет», то, что необходимо сделать в первоочередном порядке (укажите)

_____________________________________________________________________________

Все ли сотрудники компании, имеющие непосредственное отношение к взаимодействию с Потребителями понимают цели и задачи, стоящие перед ними во взаимоотношениях с каждой категорией Потребителей (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Нет», то, что необходимо сделать в первоочередном порядке (укажите)

___________________________________________________________________________

Имеют ли Ваши Потребители доступ к информации, которую Вы храните о взаимоотношениях с ними (доступ к части информации БД компании, подчеркните)?

Да          Нет          Затрудняюсь ответить

Если «Да», то, опишите, как это работает

_____________________________________________________________________________

Указывается ли в отчетах сотрудников подразделений компании информация о характере складывающихся взаимоотношений с Потребителями (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то, укажите, относительно каких категорий Потребителей, в каком виде и где отражается (хранится) эта информация

_____________________________________________________________________________

Доводится ли обратная связь от Потребителей до подразделений и служб компании, которые должны на нее отреагировать должным образом (подчеркните) относительно его удовлетворенности

• техническими характеристиками                  Да    Нет    Затрудняюсь ответить
• потребительскими свойствами                          Да    Нет    Затрудняюсь ответить
• качеством                                                                  Да    Нет    Затрудняюсь ответить
• условиями предоставления/эксплуатации                  Да    Нет    Затрудняюсь ответить
• уровнем цены                                                   Да    Нет    Затрудняюсь ответить
• организации отгрузки/отпуска                            Да    Нет    Затрудняюсь ответить
• гарантийным/сервисным обслуживанием        Да    Нет    Затрудняюсь ответить

Если «Да», то, опишите, как это фактически происходит

_____________________________________________________________________________

Отслеживается ли в компании степень удовлетворенности своей работой собственных сотрудников (внутренних Потребителей) и организацией взаимодействия их с сотрудниками других подразделений (подчеркните)?

Да          Нет          Затрудняюсь ответить

Если «Да», то опишите, как это происходит

_____________________________________________________________________________

Считаете ли Вы, что внутренние проблемы организации взаимоотношений между подразделениями и службам компании («войны местного значения») оказывают серьезное влияние на полноценность использования знаний о Потребителях и выстраивания взаимоотношения с ними (подчеркните)?

Да          Нет         Затрудняюсь ответить

Если «Да», то что, по Вашему мнению, необходимо предпринять в первоочередном порядке для их устранения (укажите конкретно):

_____________________________________________________________________________

В какой степени в компании используются интеллектуальные алгоритмы (процедуры программного обеспечения), в том числе возможности Контакт центра и CRM-софта (подчеркните)?

Полностью    Частично    Не используются

Если  «Не используются», то, считаете ли Вы необходимым их оперативно внедрить и  какие именно (укажите)

___________________________________________________________________________

Какие бизнес-процессы и регламенты/стандарты взаимодействия необходимо изменить или создать в рамках внедрения нового подхода взаимоотношений с Потребителями? Какое подразделение/служба компании, по Вашему мнению, должно стать координатором (хозяином) этого процесса, а какие подразделения/службы его участниками (укажите)?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Подразделение компании _______________________________________________________

Занимаемая должность _________________________________________________________

copy: Владимир Кеворков, VKe@statel.ru
ДиВо, http://www.marketing.divo.ru

Итак, маркетинг направлен на создание и поддержание позитивного имиджа организации, максимизации использования ее ресурсов для определения, продвижения и удовлетворения потребностей рынка в продуктах и услугах на прибыльной основе. В этом контексте с позиций определения статей затрат можно выделить внутри маркетинговой функ-ции 4 блока:

• • Анализом данного рынка:
  • Удовлетворением потребностей существующих или потенциальных клиентов или их пожеланий.
  • Оценками существующих или потенциальных клиентов в части предоставляемых продуктов или услуг, персонала, политик и процедур и т. д.

---

А. Реклама. Передача определенной информации через выбранные клиентом средства информации для:а) мотивации клиента на приобретение или использование продукта-услуги, которые предоставляют преимущества, гарантии или удовлетворение пользователю,

б) передачи информации, направленной на укрепление репутации или позиции рекламодателя.

Главная задача рекламы – привнесение нового бизнеса, особенно на основе прямой реакции клиента, и поддержка усилий по продажам, предпринимаемых персоналом фирмы.

Б. Маркетинговые исследования. Использование различных методов и средств на постоянной и системной основе для анализа информации, связанной с:

-Кто является существующим и потенциальным клиентом.

-География размещения клиентов.

-Какие продукты и/или услуги хочет клиент и в каких он действительно нуждается.

-Где клиент предпочитает получать услуги или как и когда они должны предоставляться.

-Каковы условия конкуренции.

В. Связи с общественностью. Постоянная и продолжающаяся программа действий, разработанная с целью вовлечения фирмы в общественную, культурную, образовательную, экологическую и экономическую жизнь региона или более крупного административного формирования (например, страны).

Г. стимулирование продаж. Совокупность действий для усиления эффективности рекламы и программ контактов с клиентами за счет увеличения информированности и знаний о продуктах или услугах в точках их реализации.

Мы приводим эти общеизвестные истины с одной-единственной целью – связать предстоящие перечни затрат с указанными выше маркетинговыми блоками. А теперь перейдем к статьям затрат.

---

СПИСОК СТАТЕЙ ЗАТРАТ НА РЕКЛАМНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

1. Затраты на приобретение рекламного места или времени в признанных средствах массовой информации.

2. Комиссионные или другие виды выплат рекламным агентствам.

3. Художественные работы, закупаемые в рекламных целях.

4. Затраты на показы рекламы при подаче автоматического времени, погоды или других аналогичных услуг.

5. Затраты на рекламу и ее производство в отраслевых и межотраслевых каталогах фирм.

6. Затраты на рекламу и ее производство в профессиональных изданиях.

7. Приобретение мест на торговых выставках, ярмарках и т. д.

8. Реклама на остановках общественного транспорта и самом общественном транспорте.

9. Затраты на рекламу и ее производство в городских телефонных и прочих справочниках.

10. Рекламные брошюры, помещаемые в почтовые отправления или размещаемые на территории фирмы, о продуктах и услугах.

11. Дисплеи в фойе фирмы с рекламой продуктов и услуг.

12. Списки рассылки, приобретенные для прямой почтовой рекламы.

13. Рекламные видеоролики.

14. Рекламные стенды вне территории организации.

15. Затраты на фотографии и оплата моделей, принимающих участие в рекламе.

16. Почтовые расходы на прямую рассылку.

17. Плакаты, дисплеи и т. д., размещаемые внутри фирмы в рекламных целях.

18. Затраты на оконную рекламу.

19. Затраты на переиздание рекламных продуктов.

ЗАТРАТЫ НА МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Исследования по предварительному тестированию рекламы и эффективности рекламы.

2. Оплата консультантов по маркетинговым исследованиям.

3. Исследования, связанные с введением новых продуктов и услуг.

4. Исследования, связанные с имиджем фирмы; исследования общественного мнения.

5. Квартальные, полугодовые и годовые выборочные исследования рынка на предмет степени проникновения и восприятия.

6. Тестирование и оценка деятельности по продвижению продаж.

В конечном счете все затраты направлены на проведение исследований потенциала новых продуктов и услуг, доли занимаемого рынка, выбора отделений и филиалов, имиджа фирмы, эффективности рекламы и предварительного тестирования предполагаемых проектов связи с общественностью.

ЗАТРАТЫ НА СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

1. Реклама благотворительного характера, производимая не с целью извлечения прямой прибыли.

2. Празднование годовщин и знаменательных дат.

3. Производство и рассылка годового отчета.

4. Награды, присуждаемые в благотворительных мероприятиях.

5. Календари.

6. Поздравительные открытки.

7. Финансирование мероприятий, проводимых муниципальными властями.

8. Пожертвования и дотации.

9. Производство дисплеев для нужд муниципальных властей.

10. Оплата консультантов по связям с общественностью.

11. Оплата специальных мероприятий, предлагаемых публике.

12. Подарки и сувениры с лого организации.

13. Приглашения и их почтовая рассылка на мероприятия, спонсируемые фирмой.

14. Благодарственные письма клиентам за согласие вести бизнес с фирмой, различные виды поздравлений и их почтовая рассылка.

15. Производство географических карт с лого фирмы и ее месторасположением.

16. Затраты на проведение дня “открытых дверей” фирмы.

17. Спонсирование творческих и спортивных коллективов и культурных/спортивных мероприятий.

18. Пресс-конференции.

19. Затраты на стипендии.

20. Затраты на системы погоды и времени для установки в общественных местах без лого фирмы.

21. Затраты на спич-райтеров, привлекаемых со стороны.

22. Декорирование улиц и зданий во время праздников.

23. Разработка торговой марки или лого компании.

ЗАТРАТЫ НА СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРОДАЖ (отдельная группа затрат, направленная на расширение знаний о продуктах и услугах фирмы как вне, так и внутри ее).

1. Аудиовизуальные материалы, включая слайды, аудио- и видеокассеты для демонстрации в процессе выступлений, связанных с реализацией продуктов и услуг.

2. Производство предметов (баннеров, коробок и т. д.) для их использования в точках продажи продуктов и услуг.

3. Сувениры клиентам, начинающим бизнес с фирмой.

4. Призы или премии работникам, привлекающим новых клиентов.

5. Письма, связанные с увеличением объемов продаж, и их почтовая рассылка.

6. Обучение персонала, связанного с реализацией продуктов и услуг.

7. Организация встреч с новыми клиентами

Привлекательность рынка = П _Роста * П _{Рентабельности} * П _{Стабильности}

П _Роста – перспективы роста
П _{Рентабельности} – перспектива рентабельности
П _{Стабильности} – перспектива стабильности.
Показатели рассчитываются путем экспертных оценок.

Стратегическое положение = инвестиционная позиция * рыночная позиция * состояние потенциала.

Инвестиционная позиция – отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия.
Рыночная позиция – отношение  реально действующей стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства, формирования приверженности, создания привлекательности образа.
Состояние потенциала предприятия – отношение реального состояния к оптимальному с точки зрения возможности достижения эффективного управления производством, маркетингом и сбытом, финансами, персоналом.

Доля рынка марки (по потреблению) = ПМ * ППМ * ИПМ

ПМ (Проникновение марки на рынок) – % покупателей данной марки (совершивших закупку хотя бы 1 раз) от общей численности потребителей группы товаров, к которой принадлежит марка. Рассчитывается за определенный период времени.
ППМ (Повторное приобретение марки) – % повторных покупок за определенный период времени, из числа приобретавших марку хотя бы 1 раз.
ИПМ (Интенсивность потребления марки) – отношение среднего количества потребления данной марки покупателей, совершающих повторные покупки, к среднему  количеству потребления всеми группами в данной категории товаров.

Данную методику целесообразно применять для товаров с коротким жизненным циклом потребления  на рынке “b2c”.

Доля рынка марки (по каналу распределения) = ИР * ОПР * СДО или ЭР * СДО

ИР (Интенсивное распределение или числовое распределение) – характеризует доступность товара как отношение числа магазинов, в котором представлена данная марка, к общему числу магазинов, где представлены подобные товары.
ЭР (Эффективное распределение) – характеризует доступность товара в магазинах с учетом размера их товарооборота как отношение общего товарооборота торговцев определенного товара, реализующих в т.ч. и данную марку, к общему обороту определенного товара.
ОПР (Относительное покрытие рынка или индикатор размера или индикатор выбора) – отношение показателей эффективного распределения к интенсивному распределению. Если показатель выше единицы, то это говорит о том, что выбраны крупные магазины.
СДО (Средняя доля в обороте или доля данной марки в  магазинах) – оборот данной марки в выбранных магазинах к общему обороту подобных товаров в выбранных магазинах.

Коэффициент концентрации рынка – соотношение продаж предприятиями, имеющими самые значительные доли рынка, к общему объему продаж

КР – коэффициент концентрации рынка
V_k - объем продаж k-го крупного оператора рынка
V_j - объем продаж j-го менее крупного оператора рынка
n - число самых крупных операторов рынка
m – число менее крупных операторов рынка

Индекс Гиршмана-Герфиндаля (HHI) – сумма квадратов долей рынка  каждой крупной фирмы.

_n

HHI = ∑ Д_k ²

^k

Д_k - доля k-го крупного оператора рынка
n- число самых крупных операторов рынка

КР (3) – коэффициент концентрации трех крупнейших операторов рынка

_n=3

КР (3) = ∑ Д_k ²

^k

Если величина    КР (3) ≥ 70 %, а HHI ≥ 2000 ед., то степень концентрации рынка высокая, а развитие конкурентной среды – слабое. В случае, если  45 % ≤ КР (3) ≤ 70 %, а HHI ≤ 2000 ед. то степень концентрации рынка и развитие конкурентной среды – средние. Соответственно, если 45 % ≤ КР (3) < 45 %, а HHI ≤ 1000, то степень конкуренции – высокая.

Оценка конкурентоспособности товара

Модель Фишбейна – показывает отношение потребителя к товару/фирме. Величина Сi показывает, насколько потребители уверены в том, что у данного товара/фирмы есть характеристика i. Мнения измеряют по 7-балльной шкале со значениями от “очень вероятно” до “маловероятно”. Величину Еi, как правило, так же определяют по 7-балльной шкале со значениями от “очень хорошо” до “очень плохо”. Необходимо оценить мнения потребителей по каждому показателю для каждой марки. Если есть три марки и шесть показателей, необходимо измерить мнения 18 раз. Далее надо подсчитать средние значения Сi и Еi.

Чтобы оценить отношение к каждой марке необходимо каждую величину мнения умножить на соответствующую оценку и сложить результаты. Например, у товара А характеристика 1 имеет значение +2, что при умножении на оценку (+2) дает величину данной характеристики (+4). Аналогичные действия выполняются по всем другим показателям и в результате получается значение марки А.

_n

О_А = ∑ С_i *Е_i

ⁱ⁼¹

О_А - отношение к товару/фирме А.
С_i - сила мнения, что товар/фирма имеет показатель i
Е_i – значимость показателя
n – количество значимых показателей

Отношение потребителей к товару/фирме – определяется на основе сравнения идеальной точки отношения потребителя к товару/фирме в целом с конкретным товаром/фирмой. Показатели, их идеальные и фактические значения определяются в ходе опроса с использованием шкал отношений (Лайкерт-шкала, семантический дифференциал).

_n

ОМ_А = ∑ З_i (И_i + Ф_i)

ⁱ⁼¹

ОМ_А - отношение к товару/фирме А.
З_i - значимость показателя
И_i – “идеальное” значение показателя
Ф_i - фактическое значение показателя
n – количество значимых показателей

Реклама

Модель Видаля-Вольфа – метод формирования рекламного бюджета с ориентацией на продажи или долю рынка. Устанавливает связь между объемом продаж и расходами на рекламу. Модель строится на зависимости продаж:

• от предельной выручки на единицу затрат на рекламу и общей суммы инвестиций на рекламу;
• от доли потенциального рынка, которую может завоевать товар;
• от сокращения доли продаж под влиянием “обесценивания” рекламы.

Модель ADBGUDG (модель Литтла) – метод формирования рекламного бюджета с ориентацией на продажи или долю рынка. Сопоставляются минимально ожидаемая доля рынка при отсутствии рекламы и максимально возможная доля рынка при высоком уровне расходов на рекламу. Учитывается также интенсивность рекламы. Параметры модели определяются методом экспертных оценок.

Логистика

О_з = √2 П_о * Р_н / Т_о * Р_х

О_з - оптимальный объем заказа
П_о – общая потребность на определенный период времени
Р_н – накладные расходы на 1 заказ
Т_о – общая продолжительность периода времени
Р_х – затраты на хранение единицы запасов за единицу времени

Черемисинов Владимир Георгиевич – кандидат экономических наук.
С 1991 г. работает в инофирмах и российских компаниях на ключевых должностях в области обеспечения продаж и маркетинга – от главного бухгалтера до директора по продажам и маркетингу. В круг его обязанностей входили разнообразные вопросы организации, управления и развития продаж, маркетинговых исследований, аналитики и отчетности по продажам, внутренней логистики, финансового и управленческого учета.
E-mail: Vladimir11@mail.ru

Рассматривается система проверенных практикой документов и алгоритмов, позволяющих переводить механизм организации и управления продажами на методические рельсы. Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно выстраивать систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся на этапе реструктуризации.

Предлагаемая вниманию читателей система – это личный опыт решения конкретных задач по организации и управлению продажами в компаниях различного профиля. Опыт обобщенный и систематизированный. Это не положения, заимствованные из академических источников, поэтому автор не претендует на строгую научность и принципиальную новизну в решении вопроса об организации управления продажами.

Информация не представляет интерес для тех руководителей, которые смогли в своих компаниях разработать и внедрить:

1. Организационно-управленческие и функциональные структуры.
2. Неформальные должностные инструкции сотрудников.
3. Алгоритмы работ менеджеров по продажам и маркетологов.
4. Клиентские базы данных, в том числе базы данных потенциальных клиентов и алгоритмы работ с ними.
5. Систему оперативной и периодической отчетности менеджеров по продажам и торгующих структурных подразделений.
6. Систему планирования на всех уровнях и документооборот.
7. Систему оптимизации и описания бизнес-процессов.

В совокупности это и представляет методическое обеспечение продаж.

Иначе говоря, рабочее определение методического обеспечения продаж – разработка и внедрение организационных, управленческих и отчетных документов, алгоритмов работ, регламентирующих бизнес-процессы продаж.

Место в системе

Методическое обеспечение продаж рассматривается как часть системы организации и управления продажами1, состоящей из следующих блоков:

1. Аудит управления, или диагностика системы продаж2.
2. Организация и управление коммерческим отделом3.
3. Методическое обеспечение продаж.
4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Возможно, это самый важный блок системы. Хотя скорость всей системы определяется скоростью слабого звена.

Составные элементы:

• система методического “вооружения” менеджеров по продажам;
• система спроса или отчетности менеджеров;
• система методического обеспечения работы отдела продаж.

Зачем это нужно?

Разработка и внедрение документов, согласно названным выше элементам, показывает, как должны быть организованы бизнес-процессы в системе продаж. Как следствие, подобная схема:

• уменьшает риск потери накопленной информации или алгоритмов выполнения работ при уходе из компании менеджеров или начальника отдела продаж;
• делает невозможной “монополизацию” любой должности или появление в компании категории “незаменимых людей”;
• создает основу для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях;
• повышает рыночную стоимость компании.

В структурированном виде система методического обеспечения продаж представлена на рис. 1. Рассмотрим основные блоки системы и некоторые документы.

База данных – основа эффективной работы с клиентами и необходимое условие всей аналитики по продажам.

Методическое “вооружение” менеджеров

Документы и алгоритмы работ этого блока должны быть разработаны руководством компании и отделом продаж для своих менеджеров по продажам. Это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично – директора по маркетингу. Наличие в компании подобных методических разработок и их использование на практике характеризуют профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.

Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.

Далеко не все руководители уделяют должное внимание разработке этих документов. Почему? Во-первых, это большой методический труд. Труд для подчиненных. Сознательное уменьшение значимости начальника, уменьшение зависимости подчиненных от руководителя. Делегирование знаний и алгоритмов работ. Часть руководителей сознательно не идет на это, усиливая зависимость подчиненных.

Во-вторых, не все руководители сами до конца осмыслили алгоритмы работ и четко представляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и в умении просто и понятно изложить материал, личный опыт и свои требования в письменном формате. То есть далеко не все руководители сами знают, “что надо”, и могут прописать, “как надо”.

В-третьих, документы подобного уровня требуют, как правило, маркетингового подхода, предполагающего использование знаний и опыта сотрудников разных подразделений компании, а не только отдела продаж.

Например, документ “Конкурентные преимущества компании и товара” – уникальная разработка блока “вооружения” менеджеров – создается для каждой компании индивидуально и представляет собой плод работы коллектива всей компании. И если нет коллектива, не будет эффективного, работающего документа. Цель раскрывается в рабочем названии – “Наши козыри”.

Если компания молодая, то целесообразно отметить, что указанные на рис. 1 документы данного блока разрабатываются до начала набора менеджеров по продажам. Это документы, которые не только должны быть “положены на стол” новому сотруднику, но и следует обсуждать с кандидатами на интервью. Такое обсуждение деталей будущей работы сразу поможет руководителю оценить будущего сотрудника.

После того как методически отработан первый блок – “методическое обеспечение работы менеджеров по продажам” и есть полная уверенность в том, что менеджеры достаточно знают товар и понимают, что от них требуется, осознают сильные, слабые стороны своей компании, знают, где и как искать клиентов, как с ними работать, формируется второй блок методического обеспечения – “система спроса”.

Система спроса с менеджеров – система отчетности

Перед тем как требовать отчета, необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ – составление таблицы. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.

Отчетность оперативная. Основная проблема – найти “золотую середину” в организации отчетности. Мало отчетов – плохо для контроля за работой. Много – плохо для самой работы. Рассмотрим два отчетных документа, достаточные для большинства практических ситуаций. Первый – отчет менеджера о работе за день (рис. 2). Целесообразность использования данной формы определяется в каждом конкретном случае отдельно. Например, такой отчет может применяться на период испытательного срока, или для новых менеджеров, или на определенный период времени, или постоянно, если создана сеть супервайзеров. На заполнение подобного документа должно затрачиваться не более 10 минут. Если фактически затрачивается больше времени, значит, менеджер делает работу ради отчета, а не ради результата. Результат же простой: на подготовленном руководителем бланке кратко излагается, на что сегодня затрачено время сотрудника.

Второй отчет – рабочий лист менеджера (рис. 3.) – представляет разумную хронологиею результатов контактов менеджера с ведомым клиентом. Ведение данного документа оправдано многолетней практикой работы с постоянными или потенциальными клиентами. Облегчается работа руководителя со своими менеджерами. Вместо того чтобы рассказывать о работе с тем или иным клиентом, менеджер кладет на стол руководителю рабочий документ – лаконичную хронологию контактов, из которой многое становится понятно без лишних слов. Естественно, возможна электронная форма ведения этого документа в корпоративной базе данных.

Отчетность по результатам работы

Возможные документы блока “Отчетность по результатам работы” перечислены на рис. 1. Остановимся на совокупности документов, ориентированных на формирование системы информации о клиенте. Данные о клиенте целесообразно рассматривать как категорию отчетных данных менеджера по продажам, помня, что единственным источником прибыли является клиент, а единственной ценностью становятся отношения с ним. Поэтому своего клиента менеджеру надо понимать, а для этого клиента нужно знать.

Для сбора, систематизации и работы с информацией о клиенте разрабатываются:

• корпоративная база данных;
• база данных потенциальных клиентов;
• алгоритм работы с потенциальными клиентами;
• дополнительные документы:
• карточка клиента, или профиль клиента;
• рабочий лист менеджера (карта контактов).

Соотношение между информацией о клиентах, находящейся в корпоративной базе данных, и информацией в самостоятельных документах, ведущихся менеджерами в электронном виде, решается каждой компанией отдельно. Это соотношение зависит от мощности базы данных, оперативности ввода дополнительной информации и системы контроля за этим вводом, от прав доступа менеджеров, от устоявшейся практики. Целесообразно обозначить, где не должна находиться информация о клиенте. Она не должна находиться в записных книжках, блокнотах, менеджеров, даже на листах, которые подшиты в папки. Все это может быть потеряно вместе с менеджером.

Основные структурные составляющие информационного блока “Что нужно знать о клиенте” приведены в Приложении 1. Эти данные собираются менеджерами, группируются и представляются в корпоративной базе данных или в самостоятельных документах. Они и характеризуют знание менеджерами своих клиентов. Они позволяют ответить на множество производственных вопросов: “почему”, “как” и “сколько”, являются формальным воплощением принципа маркетинга взаимоотношений. Уменьшается риск потери информации при переходе менеджера на другую работу.

Спорный вопрос – как глубоко можно проникать в знание клиента; где грань, за которую переходить нельзя. Первое мнение: нужно знать о клиенте как можно больше. Второе мнение: не лезть в эту область совсем, чтобы не раздражать клиента. Оптимальное решение – это искусство общения, искусство менеджера по продажам, маркетинг взаимоотношений.

К рассматриваемому вопросу логически примыкает такой раздел методического обеспечения продаж, как клиентская база данных.

Часто грамотной клиентской базы данных в компании нет вообще, а есть то, что остается от процесса выписки счетов. Этого совершенно недостаточно.

Первый шаг на пути к формированию базы данных – составление списка клиентов и распределение их между менеджерами. Данные Приложения 1 помогут в этом. Базу данных потенциальных клиентов в зависимости от условий и возможностей компании можно создавать в структуре клиентской базы или как самостоятельную базу с самостоятельным алгоритмом организационных работ и отчетности по результатам. В последнем случае организацию работ можно поручить аналитику по продажам или маркетологу: в небольших компаниях ее может вести коммерческий директор или начальник отдела продаж.

Практика подсказала необходимость сформулировать и такой показатель отчетности менеджеров по результатам работы, как неудовлетворенный спрос. Во-первых, он показывает объем продаж, который менеджер мог бы получить, но не получил по независящим от него обстоятельствам. Также это и часть его недополученного бонуса. Во-вторых, это пища для ума маркетологов. Они должны будут на основании данных отчета выявить причины неудовлетворенного спроса, проанализировать состояние дел в соответствующих подразделениях компании и внести предложения по устранению недостатков. Результаты расчетов, проведенных автором в нескольких компаниях, показали, что объем неудовлетворенного спроса может достигать 30-40% от месячного объема продаж.

Как правило, внешней причиной неудовлетворенного спроса в оптовых компаниях является отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Истинная причина находится глубже – это несбалансированность работы подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы продаж.

К документам и алгоритмам отчетности менеджеров по результатам работы относится и система планирования работы и продаж. Она представлена календарным планом работ и планом продаж на месяц. В первом случае возможен элемент творчества менеджера по формам планирования.

План продаж менеджера на месяц – дело серьезное. Здесь должен быть единый методический подход ко всем менеджерам. План продаж менеджера “от клиентов” – простейший, но действенный метод. Грамотный подход к планированию продаж требует статистики по продажам в отношении менеджеров и клиентов, знания менеджерами своих клиентов, информации о возможностях компании, касающихся наличия товаров на складах и планов поступлений. Сетевой график поступления денежных средств является наиболее детальной формой и алгоритмом планирования. Возможны и формы упрощенных расчетов плановых показателей.

Говоря о методической упорядоченности региональных продаж, хочу обратить внимание на необходимость разработки следующих регламентирующих документов, обеспечивающих четкость и простоту этого вида продаж со слабым контролем за процессом и повышенным финансовым риском:

1. Концепция региональных продаж.
2. Условия оплаты региональных менеджеров.
3. Положение о командировках.
4. Финансовый план командировок на год и на месяц.
5. Бизнес-план командировки.
6. Отчет по командировке.

Так как в рамках данной статьи нет возможности привести достаточное количество форм отчетных, плановых и других методических документов, автор вынужден для заинтересованных читателей сделать сноску на семинар и его электронное приложение4.

Методическое обеспечение работы отдела продаж

Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.

Основные блоки данного раздела:

• экономический механизм продаж;
• бюджет продаж компании;
• бюджет затрат;
• итоговая отчетность по продажам;
• документооборот.

Экономический механизм продаж включает:

1. Оптимальные базовые цены.
2. Гибкую систему скидок.
3. Алгоритм пользования системой скидок и полномочия продавцов по уровням иерархии (менеджер – начальник отдела – директор по продажам).
4. Система стимулирования оплаты труда менеджеров по продажам и руководителей структурных подразделений службы продаж.

Бюджет продаж компании начинается с упомянутых форм и методов планирования менеджеров “от клиента” и представляет собой систему последовательных расчетов:

1. Планы продаж менеджеров, дифференцированные и обобщенные по каналам сбыта и соответствующим подразделениям компании.
2. Формы и алгоритмы финансового плана продаж, базирующиеся на стратегических целях компании.
3. Маркетинговые планы и планируемый эффект от маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж.
4. Коммерческий план службы продаж, который является в известном смысле компромиссным итоговым вариантом плана продаж.

В Приложении 2 приведена система итоговых отчетов по продажам. Эта информация может помочь руководителям торгующих подразделений выбрать наиболее подходящие отчеты для конкретной компании.

Заключение

Результат и практическая ценность. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании – отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании “оседает” и систематизируется в специально разработанных документах по продуманным и прописанным алгоритмам работ.

Выполнив такую работу в компании, можно ставить и решать вопрос: “Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов и, соответственно, увеличить продажи?” Это следующий блок системы организации и управления продажами – маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Приложение 1.

Информация о клиенте.

1. Название организации.
   1.1. Полное.
   1.2. Сокращенное.
   1.3. Другие названия.
2. Ведущий менеджер.
3. Источник.
   3.1. Выставка. СМИ. Наружная реклама. Прямая рассылка. Командировка. Интернет-сайт.
4. Статус клиента.
   4.1. Активный (ежемесячные закупки).
   4.2. Действующий (от 1 закупки в 3 месяца).
   4.3. Пробующий.
   4.4. Потенциальный.
   4.5. Разовый.
   4.6. Прекратил работу.
5. Сколько лет на рынке.
6. Реквизиты.
   6.1. Адрес фактический. Федеральный округ. Субъект Федерации. Город, _
   6.2. Адрес юридический.
   6.3. Адрес доставки.
   6.4. Телефон.
   6.5. Факс.
   6.6. E-mail.
   6.7. Интернет-сайт.
7. Банковские реквизиты.
8. Контактные лица.
   8.1. Ф. И. О.
   8.2. Должность.
9. Генеральный директор. Руководители компании.
10. Категория клиента.
    • 10.2.1. Наличие оптовой сети.
      10.2.2. Наличие Cash & Carry.
      10.2.3. Наличие розничной сети.
      10.2.4. Наличие собственных розничных точек.
      10.2.5. Наличие филиалов.

    10.1. Дилер.
    10.2. Оптовик (крупный, средний, мелкий). 10.3. Торговая сеть.
    10.4. Магазин.

11. Среднемесячный объем и количество закупок.
    11.1. В сезон.
    11.2. Вне сезона.
12. Товарная специализация / поставщики.
13. Условия работы.
    13.1. Договор.
    13.2. Условия оплаты.
    13.3. Лимит дебиторской задолженности, неснижаемые остатки.
    13.4. Особые условия.
14. Способ доставки.
15. Памятные даты клиента.
    15.1. Дата.
    15.2. Комментарий к памятной дате.
16. Комментарии менеджера. Дополнительно для потенциальных клиентов
17. Дата (первого контакта).
18. Состояние переговорного процесса.
19. Результат работы.
    19.1. Заключен договор: номер, дата.
    19.2. Стоимость оплаченного заказа. Первого. Второго. Третьего.
    19.3. Кому передан клиент.
    19.4. Принципиальное согласие.
    19.5. Отказ от сотрудничества. Причина отказа.
    19.6. Не готовы. Причина неготовности.

Приложение 2.

Система итоговых отчетов по продажам.

1. СВОДНЫЕ ОТЧЕТЫ.
   1.1. Сводный отчет по продажам за месяц. Итоговая сумма продаж по подразделениям компании, каналам сбыта и товарным группам.
   1.2. Динамика продаж. В том числе по товарным группам.
   1.3. Структура продаж по товарным группам.
2. ТОВАРНЫЕ ОТЧЕТЫ. Количество и стоимость проданных товаров по товарным группам и их составляющим.
3. РАБОТА МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ.
   • 3.1.1. Индивидуальный отчет менеджера по продажам за месяц.
     3.1.2. Неудовлетворенный спрос.
     3.1.3. Динамика продаж менеджера.
     3.1.4. План продаж на месяц.
     3.2.1. Региональные менеджеры.
     3.2.2. Менеджеры торгового зала.
     3.2.3. Менеджеры телемаркетинга.
     3.2.4. Другие специализированные группы менеджеров.

   3.1. Индивидуальные отчеты менеджеров. 3.2. Сводный отчет по продажам менеджеров.

4. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ОТЧЕТЫ.
   • 4.5.1. Средняя цена реализации.
     4.5.2. Себестоимость.
     4.5.3. Валовой доход / маржинальный доход.
     4.5.4. Валовая прибыль.
     4.5.5. Уровень рентабельности.

   4.1. Дебиторская задолженность, всего. В том числе просроченная, по подразделениям, по менеджерам и их клиентам.
   4.2. Отчет по продажам в регионе.
   4.3. Ассортиментная наполняемость склада.
   4.4. Запас товаров для продажи на складе (по времени).
   4.5. Эффективность продаж. Показатели исчисляются с участием финансового отдела.