По мнению американских специалистов, почтово-посылочная книжная торговля является одной из форм внемагазинной розничной торговли или так называемых прямых продаж. Она возникла в США в 70-е годы XIX века как реальная необходимость в снабжении населения сельской местности и труднодоступных районов, где книжная торговля или не развивалась, или могла предоставить лишь ограниченный ассортимент. Именно тогда высокие темпы развития железнодорожного строительства и почтовой связи создали условия для доставки товаров по почте в маленькие города и на дальние фермы.

Впоследствии на протяжении столетия почтово-посылочная книжная торговля динамично развивалась и наращивала объемы своей деятельности. В 70-е годы ХХ века, когда появились признаки нестабильности экономики (два экономических кризиса, инфляция, обострение проблемы реализации товаров, рост издержек обращения), она получила новый импульс в своем развитии, являясь наиболее экономичной и самой мобильной формой розничной торговли. Другими важными причинами ее роста стали недостаточное количество в стране книжных магазинов и отсутствие договора о поддержании розничных цен. Практика однозначно показала, что почтово-посылочная книжная торговля является одной из самых устойчивых форм розничной торговли, так как в любых экономических ситуациях существует контингент покупателей, для которого данный вид услуги необходим или выгоден.

Таким образом, в 1970 – 80-х годах она оказалась вторым после книжных клубов наиболее быстро развивающимся сегментом рынка. Число фирм почтово-посылочной книжной торговли достигло 700, а объем их товарооборота возрос в 2 раза (1970 г. – $350 млн.; 1979г. -

$730 млн.). Однако следует отметить, что значительная часть оборота всей почтово-посылочной книжной торговли приходилась на три крупные издательские компании, ежегодно распространявшие литературу на $200 млн. Темп прироста товарооборота почтово-посылочной книжной торговли превышал прирост ее розничного товарооборота. Это было особенно характерно для ведущих компаний, установивших монополию в этом виде услуг. Так, в среднем темп прироста товарооборота фирм почтово-посылочной книжной торговли составил в этот период 20,4%, тогда как в розничной сети – 10,7%.

Здесь следует заметить, что подобные тенденции наблюдаются и в России. Если в 2000 году прирост оборота розничной торговли составил 8,9%, то в почтово-посылочной книжной торговле около – 25%. В настоящее время развитие почтово-посылочной торговли в США и других внемагазинных ее форм дает издателям устойчивый прирост розничного товарооборота в среднем на 10% в год.

СЕГОДНЯ

Высокие темпы роста прибыли у специализированных фирм, а также возможность выхода на новых покупателей, обслуживание жителей других штатов и расширение услуг привлекают крупные книжные магазины, оптовые фирмы, которые активно развивают этот вид торговой деятельности. В результате усиливается конкуренция на данном сегменте рынка. Косвенным свидетельством этого является тот факт, что большинство среднеобеспеченных американских семей получает каталоги различных фирм почтово-посылочной торговли практически ежедневно. Часть из них, распространяемая через почту, попадает в почтовый ящик, а другая – кладется в полиэтиленовых пакетах на лужайку у входа в дом.

По оценке американских специалистов, доля почтово-посылочной книжной торговли в объеме розничного товарооборота выросла с 1,4% в

1974 г. до 4,5% в 1990 году. При этом более 300 млн. экз. книг ежегодно продается по почте с использованием частных компаний таких, как UPS, American Express, и других, осуществляющих перевозку посылок и бандеролей.

Организация почтово-посылочной книжной торговли позволяет оптимизировать ассортимент и повысить рентабельность за счет изъятия из розницы <медленных> товаров и реализации их по почте. Поэтому некоторые фирмы прекратили продажу в своей сети литературы по электротехнике, фотоделу, спорту, ремонту автомобилей и других специальных изданий, чтобы реализовывать их методом почтово-посылочной торговли. Около 80% так называемых академических изданий (научных, научно-технических, справочно-энциклопедических, медицинских и учебных для колледжей и университетов) вообще не попадает в книжные магазины. Они распространяются по спискам адресов специалистов, работающих в университетах штатов, научных центрах, институтах, лабораториях, а также по заказам библиотек при колледжах и университетах, являющихся постоянными потребителями подобной литературы. Характерным примером может служить издательский отдел аппарата правительства США (The US Government Printing Office), распространяющий всю свою продукцию только по почте. В его клиентском каталоге свыше 830 тыс. адресов, куда направляется Selected List of Government Publications, который могут затребовать и получить подписчики не только в США, но и за рубежом.

В условиях наличия инфляционной составляющей в 1980-е годы повысилась роль ценового фактора в рыночном поведении широких слоев американского общества, что способствовало развитию новых типов торговых предприятий, реализующих товары со скидкой. Среди них выделяются книжные клубы, работающие по методу почтово-посылочной торговли. Ставшая традиционной для США торговля <клубными изданиями>, составляет чуть меньше половины общего объема посылок <книга – почтой>, доставляемых по спискам адресов членов клубов. По данным американской статистики, около 100 млн. экз. книг ежегодно рассылается через школьные клубы (classroom paperback book clubs – <клубы дешевых книг для классного чтения>). Такие посылки по льготным тарифам получают ежегодно около 20 млн. учащихся начальных и средних школ, а также учителя, которые через свои ассоциации организуют закупки крупных партий.

Рост занятости среди женщин, <старение> американского населения, значительное число малоимущих семей, транспортные проблемы больших городов, рост стоимости бензина, а также неистребимое стремление американцев к сервису привели к снижению посещаемости магазинов. Результаты телефонного опроса 10 тыс. американских потребителей, проведенного журналом MAS Marketing, показывают, что за последние 10 лет количество поездок в торговые центры в месяце снизилось с 3,1 в 80-е годы, до 2,0 в 90-е годы. Число посещаемых магазинов уменьшилось с 7,0 до 3,5, а проведенное в магазинах время сократилось с 12 до 4 часов в месяц. В эти же годы объем продаж почтово-посылочной книжной торговли возрос в 2 раза, а объем посылочных отправлений достиг 1,4 млрд. упаковок.

Пытаясь рационализировать почтово-посылочные операции, <Ассоциация американских издателей> еще в 1973 г. организовала <Отделение почтовой торговли и книжных клубов>, в которое входит свыше 100 членов. В результате совместных усилий удалось оптимизировать товародвижение в масштабах США. Теперь важную роль в организации товародвижения играют распределительные логистические центры в масштабе национального рынка. Ведущие фирмы почтово-посылочной книжной торговли имеют транспортно-распределительные склады, расположенные на пересечении крупных магистралей для обслуживания западных, восточных, южных и центральных штатов. При этом большинство складских и производственных помещений, как и всюду в США, построено из недорогих материалов с использованием современных технологий. В районе Среднего Запада и Чикаго расположено большое количество различных фирм, обслуживающих издательства, ведущие почтово-посылочную торговлю. Там же действуют разнообразные ДМ-агентства и консультационные службы, полиграфические и почтовые предприятия, склады и транспортные организации.

Следует отметить, что в США наблюдается диверсификация деятельности крупных фирм почтово-посылочной книжной торговли. Например, некоторые из них, помимо основной деятельности, имеют сеть розничных магазинов, занимаются страхованием и кредитно-финансовым обслуживанием. Кроме книг, большинство компаний продает счетные устройства, канцелярские товары, радио- и киноаппаратуру и т.д.

КАТАЛОГИ

Наряду с универсальными фирмами почтово-посылочной торговли в США имеется сеть специализированных каталожных фирм, реализующих одну или несколько тематических групп литературы, либо ориентированных на определенный контингент покупателей. Это, как правило, издательства, занимающиеся выпуском книг по предварительным заказам, имеющие адресные списки индивидуальных покупателей, пользующихся услугами почтово-посылочной книжной торговли. В эти списки включаются фамилии и адреса людей, регулярно, в течение ряда лет приобретающих книги по почте. В компьютерных базах данных таких издательств имеются номера расчетных счетов и данные о финансовых возможностях постоянных клиентов, информация об их покупательских привычках и целый ряд сведений о специфических факторах, формирующих спрос (например, количество и возраст детей в семье, характер увлечений и др.). Каждые десять лет издаются специальные адресные справочники покупателей, в которых частично содержится данная информация. Подобные списки принадлежат трем ведущим компаниям, специализирующимся на выпуске подписных изданий и книг по предварительным заказам: <Филд Энтерпрайзес>, <Энциклопедия Британника> и <Гролиер>.

За последние пять лет на американском рынке почтово-посылочной книжной торговли появились новые торговые компании, которые теснят крупные концерны более высокой культурой обслуживания, широтой ассортимента, количеством оказываемых услуг. Так, американский журнал <Форчун> провел экспертную оценку универсальных фирм почтово-посылочной книжной торговли, по результатам которой в числе лучших была названа компания Harriett Carter, ежегодно рассылающая 62 млн. экз. своих каталогов, часть страниц которых постоянно отводится книгам, позиционируемым как хороший подарок. При отборе подобных книг для каталогов учитываются три фактора: обложка, название и цена. Уделяя особое внимание обложкам, фирма специально заказывает издательствам различные варианты их оформления. Высокий рейтинг на внутреннем рынке страны имеют также почтово-посылочные службы крупнейших издательств Prentice Hall Press и Macmillan Inc.

Американские фирмы почтово-посылочной книжной торговли используют разнообразные приемы и методы привлечения покупателей. До настоящего времени основным информационным источником остаются каталоги, регулярно рассылаемые клиентам, например, ежегодный каталог, ежеквартальный каталог и каталог книг в наличии. В США некоторые каталоги имеют объем до 1500 страниц и включают до 30 тыс. наименований печатной продукции. Однако по-прежнему широко используются возможности периодической печати, радио- и телевизионное вещание, а также уличная реклама. Прямые контакты с потребителями осуществляются по телефонным каналам связи и путем рассылки рекламных писем по почте. Проведенный журналом Publishers Weekly опрос ряда специализированных фирм показал, что все они издают собственные каталоги, почтовые открытки, а также формируют списки предлагаемых для продажи книг и рекламируют их, помещая в общенациональные и региональные издания, а для определения более точного круга покупателей размещают информацию о своих каталогах в журналах.

СБОР ИНФОРМАЦИИ

Фирмы почтово-посылочной книжной торговли США особое внимание уделяют ведению и постоянному обновлению списков клиентов. Для этих целей они покупают базы данных держателей кредитных карточек, которые банки предоставляют своим корпоративным клиентам при условии прохождения через расчетный счет определенной суммы выручки. Подобные списки обеспечивают доступ к высокоспециализированным рынкам. Периодическая рассылка каталогов настоящим и потенциальным клиентам с последующей обработкой отклика помогает фирмам более уверенно ориентироваться на внутреннем рынке страны. Особенно эффективна работа со списками клубов по интересам (любителей книг, музыки, кино, охоты, рыболовства и др.). Здесь следует отметить, что привлечение новых клиентов в условиях конкуренции требует весьма значительных затрат, поэтому особое внимание уделяется созданию пула постоянных клиентов. Для развивающихся рынков эта цифра покажется удивительной, но для многих американских фирм отклик 35% и более постоянных клиентов является нормой, обеспечивающей рентабельность бизнеса.

В США сбор коммерческой информации стал самостоятельным бизнесом. При этом надо понимать, что выбор фирмой подобной специфики обусловлен не эксклюзивным доступом к каким-либо базам данных, а лишь наличием специальных технологий, позволяющих на современном уровне обрабатывать и сортировать большие объемы разнородных данных. А уж в источниках информации в условиях открытого общества недостатка нет. Да и общественная психология сформирована таким образом, что если ты стараешься что-то скрыть от общества, значит, у тебя есть для этого <веские> основания. Так, например, для американцев сведения о размере годового дохода являются, скорее, предметом гордости, чем секретом для окружающих. Или другой пример. В каждой телефонной будке лежат справочники, в которых содержится информация о жителях всех без исключения домов данного населенного пункта: почтовый адрес, телефон, профессия хозяина, состав семьи, с какого времени проживают по данному адресу, дом в собственности или в аренде. Поэтому не удивительно, что в стране имеется множество специальных фирм, предлагающих отобранные по заданным критериям адреса для проведения рекламных рассылок (директ-мейл). Тысяча адресов стоит от $35 до $100, комплектация списка – от $300 до $600. Привязка обобщенных фактографических данных, как правило, приводится к почтовым отделениям. Общение с постоянными корпоративными клиентами подобных фирм происходит в режиме реального времени по электронной почте или Интернету.

С деловым письмом в качестве приложения допускается рассылка проспектов, каталогов, материалов о книжной продукции, подборок отзывов покупателей, образцов книг и даже сувениров. Все они безукоризненны с точки зрения полиграфического исполнения, не похожи друг на друга и содержат возвратные купоны или почтовые конверты, не требующие оплаты тарифа. Тариф оплачивается самой фирмой в зависимости от количества писем и открыток, поступивших в ее адрес. Обычно для достижения результата персонализированные письма по одному и тому же адресу направляются до трех раз. Американский потребитель не удивляется, находя в своем почтовом ящике в один и тот же день рекламу издателей, книжных клубов, книжных магазинов, универмагов, редакций массовых иллюстрированных журналов. Последние также информируют своих подписчиков о книгах, которые можно приобрести по почте. Например, газета New York Times в своем разделе <Воскресная книга> регулярно публикует рекламу и списки книжных магазинов, торгующих по почте.

Следует отметить, что прямые расходы на рекламу книжной продукции растут по мере насыщения рынка товарами и услугами. Если в 70-е годы они составляли 0,5% – 0,6% к объему реализации, в 80-е годы – 1,2% – 1,8%, то в 90-х годах уровень расходов отдельных фирм достигает 2% к объему реализации. Структура расходов на рекламу книжной продукции в 1998 году по ее видам представлена ниже:

Как правило, торговля книгами по почте не находится в прямой зависимости от торговой площади магазина. В американской практике имели место случаи, когда магазин с торговой площадью всего 28 кв. метров и ассортиментом в 3 тыс. названий мог разослать 40 тыс. экз. каталогов, а фирма, имеющая на два порядка большую площадь, лишь 60 тыс. экземпляров. Аналогичный пример можно привести и в отношении размеров адресных баз данных.

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Для США характерен очень высокий темп насыщения торговли электронно-техническими средствами. Электроника заменяет труд человека в процессах инвентаризации товаров на базах и складах фирм почтово-посылочной книжной торговли. Как следствие на 65% сократились трудозатраты при приеме заказов. Получили широкое распространение автоматические сортирующие и адресующие устройства на линиях комплектации заказов, а также различная сканирующая аппаратура, работающая с машиночитаемыми этикетками на основе штриховых кодов и маркировкой. Данный процесс объективно стимулируется высокой стоимостью рабочей силы, ведь минимальная стоимость одного часа рабочего времени в соответствии с законодательством составляет $6,3.

В целях снижения уровня материальных расходов на почтово-посылочных базах устанавливаются электронные средства управления потреблением электроэнергии, тепла и кондиционированием воздуха, способствующие снижению этих видов затрат на 10%. В почтово-посылочной книжной торговле широкое развитие получила автоматизация безналичных расчетов за заказанные и доставленные покупателю товары.

К самым значительным недостаткам почтово-посылочной книжной торговли по-прежнему относят большое количество канцелярской работы и рост расходов на почтовые отправления. При этом каждая фирма практикует свой способ оплаты. Очень часто используется фиксированный тариф за один заказ в зависимости от веса посылки, например, $3.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Прежде всего, хотелось бы отметить, что американский опыт почтово-посылочной торговли неоспоримо свидетельствует о том, что она требует высокого мастерства, ведь за внешней легкостью и простотой применяемых операций скрыто много нюансов, часто имеющих решающее для бизнеса значение. И многие американские издатели обанкротились, пытаясь организовать почтово-посылочную торговлю книгами, лишь потому, что предлагали не совсем те книги, в каталогах указывали не совсем те цены, а предложения рассылались не совсем тем людям, не в то время и вообще были написаны не тем языком.

Как и любой другой вид книжного маркетинга, распространение книг по почте должно тщательно планироваться и сочетаться с умелым управлением. Для этого необходимо учитывать все основные требования книжного бизнеса и в организации продаж, и в рекламе, и в оперативной деятельности, и в финансовом контроле. Но успех на каждом из перечисленных участков может быть обеспечен только высоким профессионализмом сотрудников. Вот почему издательству, которое не имеет опыта или имеет недостаточный опыт в этом бизнесе, лучше всего привлекать к делу профессионалов, либо консультантов, способных составить действенную программу.

Например, небольшие американские издательства, вообще не располагающие квалифицированными специалистами по почтово-посылочному маркетингу, как правило, сотрудничают со своими коллегами – крупными издателями или агентствами, специализирующимися на почтовой рассылке книг. В этом случае потенциал от продаж книг резко возрастает, хотя, конечно, начальная прибыль от их реализации становится меньше.

Если теперь перенестись на родную почву, то опыт нашего агентства, уважаемый читатель, однозначно свидетельствует, что доход, полученный издателем от распространителя, всегда оказывается большим, чем, если бы он сам вел рассылку по своим допотопным непроверенным спискам и своими доморощенными способами, постоянно подвергая себя при этом неоправданному риску.

Эдуард Гамс,
генеральный директор
агентства “Книга-Сервис”,
тел. (095) 719-0901
gams@akc.ru

Передо мной лежат рекламные буклетики, проспектики, листовки, письма — все эти жалкие попытки возбудить во мне интерес к тому или иному продукту, который мне на самом деле совершенно не нужен. Уверен, что такие предложения во множестве приходят и Вам, читатель, самыми разными путями: по обычной и электронной почте, с курьером, домой и в офис.

Я думаю: как хорошо живут эти люди (производители этих продуктов и услуг, а также те, кто их продвигает); они регулярно тратят изрядные средства на изготовление и распространение этой ерунды. Они считают, что занимаются активным маркетингом, который увеличит их продажи. Но я называю это «мусорным маркетингом», потому что львиная доля этих усилий оказывается в корзине.

А знаете, о чем они больше всего мечтают? — о нашей с Вами потребительской лояльности. Они хотят, чтобы мы оставляли у них свои деньги, покупая их продукт; чтобы выбирали только его, даже если их конкурент предложит нам аналогичный товар лучшего качества или по более низкой цене.

ЛОЯЛЬНОСТЬ В МОДЕ, И ОНА ОКУПАЕТСЯ

Последнее время кто только не говорит о лояльности. У меня создается впечатление, что многие из тех, кто пытается заниматься программами лояльности, воспринимают саму лояльность как модельеры – обувь на платформе: сегодня так носят, это стильно, но через год об этом забудут. Между тем для директ-маркетологов лояльность потребителей, с которыми они ведут диалог от имени своих клиентов, — это самый главный смысл работы.

Что я имею в виду? Предположим, у компании есть продукт, который она, естественно, хочет продать как можно быстрее. С другой стороны, компания рассчитывает, чтобы этот продукт покупали и завтра, и вообще всегда. Возникает дилемма:

1. Или продать быстро и не начать диалога (быстрая продажа – это почти всегда короткий жесткий монолог на грани насилия над потребителем); в таком случае продавец лишает себя обратной связи и информации о потребителе.

2. Или сконцентрировать усилия на построении отношений с потребителем – узнать максимум о его потребностях, окружить его вниманием и продавать сервис, т.е. уже больше, чем непосредственно сам продукт.

Многие скажут, что второй способ продажи хорош только для дорогих продуктов и никогда не окупится, например, в случае мелкого ритейла.

Соглашусь с тем, что в случае с мелким ритейлом такой способ не окупит себя сразу. Представьте, сколько потребуется вложить средств: найти список, создать базу данных и технологию работы с ней, провести серию коммуникаций… Ждать рентабельности в ближайшее время глупо. Проект начнет окупать себя и приносить прибыль через месяцы и годы.

У нас в стране продавцы недорогих товаров и услуг практически не пользуются построением отношений с потребителем. Они или не знают о преимуществах маркетинговых коммуникаций, или боятся вкладывать деньги на большой срок (очень их понимаю). Но рано или поздно они к этому придут. Помню, как года два-три назад я сам был сильно удивлен, прочитав про некий пивной бар где-то в Штатах, который ведет базу данных посетителей и дает им скидки в зависимости от количества выпитых пинт и галлонов.

Но вернемся к нашей дилемме.

ДЕНЬГИ ЛЕТЯТ В КОРЗИНУ

Что делают люди, не понимающие смысла директ-маркетинга, когда хотят продать быстро? Они идут напролом: заваливают потребителей своей рекламной продукцией и совершают очень агрессивные попытки продать. Когда это касается нас, мы говорим: «нам хотят впарить».

Для «впаривания» характерно то, что продавца абсолютно не интересуют потребители. Он не хочет знать, что для потребителей важно, что они предпочитают, чем пользовались до того и почему.

А что если потребитель сам попытается дать им о себе информацию: позвонит, выразит желание рассказать о себе и своих нуждах подробнее? — Компания просто не будет знать, куда это записать, как воспользоваться этой информацией, что отвечать. У нее просто не будет для этого инструментов: канала для приема информации, специально выделенных и обученных людей, базы данных. Скорее всего, компания-продавец даже не сможет проявить элементарную вежливость (ведь она просто не ожидает, что кто-то позвонит). Все, что ее будет интересовать, — собирается человек покупать или нет.

За примером далеко ходить не надо. Довольно часто я вынимаю из почтового ящика рекламные листки EF English First. Неплохая полиграфия, симпатичная девушка сфотографирована по плечи, под ней надпись: «Мы приведем Вас к успеху». На обратной стороне много текста.

Я ничего не имею против симпатичных девушек, сфотографированных по плечи. Но я провел небольшой эксперимент и дал прочитать эту листовку своей знакомой, не знавшей до того момента, чем конкретно занимается EF. Мои опасения подтвердились.

Первое, что она поняла: EF продает сертификаты американских университетов (это было в заголовке самым крупным шрифтом). Конечно, моя знакомая, может, и не самый сообразительный человек. Но если хотя бы один потенциальный потребитель, глядя на Вашу рекламу, не может четко определить, что Вы предлагаете, то Вы зря потратили деньги на копирайтера. Не хочу здесь анализировать стиль этого текста и организацию блоков информации на листе. Скажу только, что они оставляют желать лучшего.

В результате мои соседи по подъезду бесцеремонно топчут ногами рекламные листки EF English First. Не думаю, чтобы это прибавляло позитивных эмоций потенциальным клиентам EF и способствовало узнаваемости марки.

Очень может быть, что средства, выбрасываемые EF на подобные рассылки, составляют микронные доли их рекламного бюджета. Могу даже легко согласиться, что какое-то количество клиентов приходит на курсы EF сегодня по этой наводке. Но я глубоко убежден, что эти листки пропитаны идеологией «впаривания»: «Прибыль здесь и сейчас».

Эта компания начнет терять клиентов сразу, как только появится достойный конкурент с адекватными маркетинговыми технологиями, или как только в нашей стране повысится уровень преподавания английского. Почему я в этом так уверен? Очень просто: рекламные методы EF не генерируют лояльность потребителей. Люди из этой компании не задают нам вопросов, не ведут базу данных и не планируют вступить с нами в диалог. Они молча стоят с протянутой за нашими деньгами рукой, а в другой руке, за спиной, сжимают свою услугу.

В EF работают неплохие специалисты по маркетингу и рекламе (с некоторыми я знаком лично). Они наверняка очень занятые люди, и им не хватает времени, чтобы контролировать тех, кто предлагает им подобные акции. Мне непонятна позиция рекламного агентства, которое работает с EF. Неужели они надеются выдержать конкуренцию с теми, кто предложит EF подсчитывать, какой результат приносит каждый, вложенный в маркетинг, доллар?

ГЛУХОНЕМЫЕ ПРОДАВЦЫ

Примеры из области b-to-c, подобные EF, вовсе не безобидны. И деньги, угроханные на «мусорный маркетинг», составляют немалые суммы.

Но предостаточно отрицательных примеров и в области b-to-b. Нам в офис, например, то и дело приходят полноцветные буклеты компании Capital Press. И дизайн, и текст могут составить предмет для отдельного фельетона. В конверте, кроме злосчастного буклета, больше ничего. Хоть бы строчку, хоть имя автора — но нет, полное молчание. Конверты, в которых нет ни строчки от отправителя, напоминают мне немого продавца, эдакого Герасима, который невразумительно мычит и беспомощно разводит руками, показывая свой товар. Кто прислал?.. что ему надо?.. что он хотел сказать этим буклетом? — непонятно. Вырывается почти матерное: junk mail.

Буклеты Capital Press мы складываем в отдельную стопку. Нам интересно, что будет дальше. Но пока никто не звонит, никто не пытается с нами пообщаться и узнать, чем мы занимаемся, что печатаем, по каким ценам. Но главное, никто не хочет знать, стоит ли и дальше присылать нам этот не самый дешевый буклет. Между прочим потенциально мы являемся весьма перспективным клиентом для Capital Press: регулярно печатаем рекламные материалы для наших заказчиков и для себя; много общаемся с маркетологами и рекомендуем, где лучше напечатать тот или иной тираж.

СМЫСЛ ЛОЯЛЬНОСТИ

Примеров для порки масса, однако пора, пора закончить с критикой и перейти к тому, ради чего Вы вытерпели меня до этого места.

Как я уже сказал, лояльность — основной смысл работы директ-маркетологов. Что бы мы ни делали, мы кожей чувствуем, как эта лояльность появляется или исчезает. Если мы не обеспечиваем отклик, т.е. не генерируем у потребителя желание вступить в контакт, то мы просто теряем деньги нашего клиента и неизбежно теряем самого клиента. Наши братья-рекламщики никогда не жили в таких условиях, хотя их авторитет Реймонд Рубикэм говорил: «Единственная цель рекламы — продавать».

Что для рекламщика успех? — Награда на рекламном фестивале, которую дают такие же рекламщики. Еще ценится признание коллег. Их работу заказчик оценивает по принципу: красиво — некрасиво, нравится — не нравится, вызывает положительные эмоции — не вызывает. Легенда рекламного мира Билл Бернбах как-то сказал: «…все эти разговоры о креативности беспокоят меня. Боюсь, как бы нам, занимаясь творчеством, не упустить продажи».

Нашу работу оценивают по принципу: выгодно — не выгодно, продано — не продано. Директ-маркетологи привыкли отчитываться перед заказчиком на языке цифр: сколько стоил каждый контакт с потребителем, сколько потребителей привлекли в ходе акции, сколько каждый потребитель принес нашему клиенту денег, насколько акция окупила себя. Нам приходится очень быстро находить правильные ответы на вопросы, как найти потребителя, как к нему лучше обратиться, как обеспечить высокий отклик, как увеличить продажи. Не нашли правильный ответ — потеряли клиента. Разговор короткий.

Чтобы объяснить основные принципы, на которых строится лояльность в директ-маркетинге, я должен буду начать с основных принципов общения с потребителем. Поэтому прошу извинить, если ближайшие два абзаца покажутся Вам тривиальными.

Все мы хорошо знаем, что акт продажи — интимный акт. Причем чем интимней, тем успешнее продажа. Под интимностью я понимаю не панибратство, которое часто отталкивает, а умение продавца играть на сокровенных струнах души покупателя его любимые мелодии. Иными словами, успешная продажа обеспечивается доскональным знанием потребителя.

Вот иллюстрация. В мировой практике директ-маркетинга известны случаи, когда вставка профессиональной лексики и фразеологизмов в рекламное письмо, обращенное к узкой целевой группе соответствующих специалистов, приводила к увеличению отклика на рассылку в два и более раз. Известный специалист по маркетинговым коммуникациям Харви Маккей (Harvey MacKay) писал в книге «How to Swim with the Sharks without being Eaten Alive»: кое-что из того, что мы знаем о своем потребителе, может оказаться куда важнее, чем все то, что мы знаем про свой продукт.

Принимая все это во внимание, мы можем определить сверхзадачу маркетологов при создании программы лояльности так:

- вовлечь потребителя в диалог, который позволит постоянно получать от него информацию;

- качественно обработать эту информацию (база данных);

- создать и сообщить предложение, максимально ориентированное на потребности конкретного потребителя…

Здесь многие наши коллеги ставят точку. Но я хочу обязательно добавить:

- выяснить реакцию потребителя на сообщенное предложение и скорректировать информацию в базе данных.

Без этого любая программа лояльности просто теряет смысл.

Те, кто регулярно читает этот журнал, легко заметят, что описанный выше цикл лежит в основе всего директ-маркетинга.

БОРОТЬСЯ ЗА ЧИСТОТУ ТЕРМИНОВ ИЛИ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ?

Как я уже говорил, лояльность у нас сейчас в моде. А лет пять назад это слово и его производные были модными среди маркетологов в Европе. Возможно, скоро в наш обиход легко войдут западные словечки: relationship marketing, direct response marketing, frequency marketing, below the line и т.п. Но у меня складывается впечатление, что различия между этими понятиями существуют в основном в головах самих маркетологов. Потребителям, к счастью, нет до них никакого дела.

Можно до хрипоты спорить о том, что входит в понятие relationship marketing (букв. «маркетинг отношений»), а что не входит, но лучше подумать, ради кого мы вообще работаем.

Я все больше убеждаюсь, что на лояльность потребителей можно рассчитывать только в том случае, если мы добились совпадения двух обстоятельств:

1. Качество нашего продукта удовлетворяет потребителя (чем больше, тем лучше) и воспринимается им как ценность.

2. Потребитель постоянно окружен нашим вниманием, полностью адекватным его положению и потребностям. (Под этим я понимаю условия, при которых стоимость продукта соответствует стоимости средств коммуникаций, предложение соответствует кошельку потребителя, текст и дизайн рекламных материалов соответствуют возрасту, вкусу, статусу, профессии, семейному положению и прочим параметрам потребителя.)

Первое обстоятельство от маркетологов не зависит. Но хочется призвать господ рекламодателей не спешить отдавать деньги рекламным и маркетинговым агентствам (тем более на мусорные акции). Иногда выгоднее вложить их в улучшение качества и модернизацию своего продукта.

Что же касается второго обстоятельства, то, чтобы генерировать лояльность, необходимо наладить систему коммуникаций с клиентами, начиная от элементарной обработки запросов до создания и проведения сложных накопительных программ поощрения.

К сожалению, некоторые компании позволяют себе не очень качественный клиентский сервис. Особенно это характерно для крупных компаний. Похоже, именно этим грешат в МТС. Если Вам повезет дозвониться в их справочную службу (этот телефон хронически занят) и задать вопрос, то Вам могут просто нахамить.

А вот обратный пример. Одна моя коллега недавно захотела получить некоторую информацию от Lucent Technologies, компании, оборот которой мог бы стать голубой мечтой МТС. Она отправила запрос по электронной почте и уже на следующий день получила вежливый и профессиональный ответ, который полностью удовлетворил ее любопытство.

ПРИЗОВЫЕ ПРОГРАММЫ. ЧЕГО НАДО ИЗБЕГАТЬ?

В заключение я бы хотел пару слов сказать о призовых программах или программах поощрения, которые часто используют для «повышения» лояльности.

Лояльность, конечно, не покупается за призы. Лояльность начинается с самого производителя и его корпоративной культуры: компания должна быть так ориентирована на потребителя, чтобы гарантировать безупречный сервис в любое время и в любой точке контакта с потребителем.

У призовых программ есть два существенных недостатка, которые размывают понятие лояльности.

Первый связан с тем, что компании воспринимают призовые программы как инструмент для получения быстрых результатов. В этом случае участники призовой программы рекрутируются по принципу «и я тоже». Это делается для ускорения процесса и массовости акции. Все эти воздушные мили, очки, бонусы и накопительные дисконтные карточки часто заканчиваются ничем. Почему? Компании не задумываются о том, как это отследить, учесть и обработать, каким способом регулярно передавать потребителям информацию об их текущем счете и их вознаграждении.

Второй недостаток в том, что «успех» измеряется количеством, а не качеством участников. В этом случае деньги выбрасываются на то, чтобы сделать лояльными неразборчивых потребителей, которым всегда безразлично, у кого покупать. Особенно очевиден этот недостаток в рассылках дорогих материалов и дорогих телефонных коммуникациях, адресованных тем, кто давно не откликается. Почему бы не сократить расходы на «холодных» клиентов и не использовать деньги более разумно, вознаградив тех, кто охотнее отвечает и скорее станет лояльным?

Оба эти недостатка приводят к тому, что растет количество потребителей, которые бросаются туда, где большая сумма вознаграждения. Они не будут лояльными, они будут ждать, кто предложит больший приз.

Я заканчиваю свой опус со здоровым скептицизмом. Надеюсь, Вам было интересно. Очень буду рад услышать Ваше мнение по данной теме. Звоните или пишите по электронной почте (телефон и адрес приведены в начале статьи).

Алексей Кружков,
агентство Connexions
Тел. (095) 745-6556
avk@сonnexions.ru

1. При разработке изделия необходимо в максимальной степени учитывать проблемы, связанные с его обслуживанием: расчетную стоимость технического обслуживания, модульное проектирование, интеграцию систем автодиагностики и дистанционного обслуживания, возможность восстановления изделия в будущем и расчетный коэффициент надежности.

2. Планирование обслуживания включает определение объема услуг и уравновешивание различных составных элементов смешанного сервиса, сегментацию предложения услуг, услуги конкурирующих фирм по уходу за оборудованием, а также желательный уровень качества всех оказываемых услуг.

3. На протяжении жизненного цикла услуг система управления ими должна изменяться в соответствии с возлагаемыми на них экономическими задачами: прямая и косвенная рентабельность, способы оплаты, установление или неустановление сотрудничества в сфере технического обслуживания, интеграция или дифференциация функций услуг и определение адекватной политики по наделению представителей предприятий полномочиями, мотивация их деятельности.

Таким образом, тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервиса предполагает учет всех связей между тремя видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер <товара>, отвечающий новым ожиданиям потребителей.

Для того чтобы определить сервисную политику фирмы, необходимо пройти следующие основные этапы:

Один в поле не воин

Успех любой компании на рынке де-факто определяется реализацией ее продукции/услуг и зависит, не в последнюю очередь, от эффективности работы службы продаж, находящейся на переднем крае взаимодействия с Клиентами. Именно от профессионализма и уровня заинтересованности в итоговых результатах своей работы ее сотрудников, во многом будет зависеть, сумеет ли компания реализовать на практике свое конкурентное преимущество на рынке или нет. Поэтому вопрос о мотивации персонала службы продаж всегда в числе самых приоритетных для любого руководителя компании. Возросший спрос на профессионалов этой службы, в свою очередь привел к тому, что лучшие из них стали относить себя к привилегированной касте, как некогда, в эпоху дефицита всего и вся, к ней относили себя сотрудники службы снабжения. Ставка на “продавцов-звезд” становится все более популярной, а порой даже альтернативной командному стилю работы. В этих случаях нередко можно наблюдать, как борьба отдельных сотрудников службы за более высокую зарплату перерастает в откровенную борьбу с коллегами за дефицитные позиции продукции и Клиентов.

Очевидно, что успешно продвигать на рынок продукцию/услугу можно только в том случае, если она востребована Клиентом, выполнена с надлежащим качеством, в согласованные с ним сроки, с должным уровнем обслуживания при заключении договоров и логистики. И вот выясняется, что понимание необходимости взаимодействия всех структурных подразделений компании в организации обслуживания Клиентов далеко не всегда осознано руководителями и сотрудниками этих подразделений. И что того, нередко выпячивание интересов отдельных структурных подразделений противопоставляется достижению поставленной общей цели. В итоге, все получается, как писал еще дедушка И.А. Крылов: “Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет”.

Пора менять угол зрения

Осознание необходимости внесения изменений, в первую очередь, в процесс организации взаимодействия с Клиентами ярко выражено в росте популярности у руководителей российских компаний систем CRM (Customer Relations Management – управления взаимоотношения с Клиентами). Но само внедрение систем CRM , конечно же, не может рассматриваться как панацея. Более того, ее внедрение в российских компаниях, как правило, не увязывается с реформированием ключевых бизнес-процессов, ростом осознания необходимости координации деятельности всех подразделений, в рамках единого бизнес-процесса ее хозяйственной деятельности, а так же повышения степени мотивации ее персонала и, в первую очередь, службы продаж.

Сегодня все более необходимо добиваться осознания всеми сотрудниками компании своей личной заинтересованности в реализации стратегии маркетинга компании на долго-, средне- и краткосрочные периоды. А это означает, что как минимум, весь управленческий персонал компании, а также сотрудники службы продаж должны иметь четкое представление о маркетинговых целях и задачах, стоящих перед ней на предстоящие периоды, а, главное, о своем месте и роли в их достижении. Не будучи сторонником непременной разработки каждой компанией своей миссии, как первоочередной задачи, в тоже время убежден, что наличие и доведение ее корпоративной стратегии до среднего и младшего управленческого персонала жизненно необходимо для координации работ ее подразделений, а, следовательно, и повышения конкурентоспособности компании.

Как это не покажется, парадоксальным, но наш опыт анкетирования топ-менеджеров нескольких десятков российских компаний разных сфер и масштабов деятельности, проведенный в 2000- 20001 годах показал, что даже среди их первых руководителей не всегда есть четкое представление о рыночных целях стратегии маркетинга. Нередко они просто затрудняются сформулировать их, а, точнее говоря, выбрать одну или несколько из числа предложенных нами вариантов стратегии в анкете. Вот и получается, что базовым критерием оценки эффективности деятельности службы продаж, по-прежнему, остается масса денег, которую она принесла в компанию в расчетном периоде. Такие же важные рыночные критерии, как прибыльность и ассортимент реализованной продукции, категория обслуживаемых Клиентов (Старых или Новых), в том числе в региональном разрезе, сезонность продаж в явном виде влияния на мотивацию сотрудников службы продаж не оказывают.

С таким подходом к материальному стимулированию можно было бы смириться, если продукция/услуги компании уходила буквально “с колес”. Но в реальности все, порой, обстоит совсем не так и в каждый конкретный период времени компания пытается реализовать совершенно определенную рыночную стратегию. Следовательно и мотивация персонала службы продаж в этот период должна быть ориентирована именно на ее реализацию.

В рамках данной статьи мы рассмотрим только цели, задачи и пути повышения материальной заинтересованности сотрудников служб продаж и маркетинга, в части поиска и привлечения к сотрудничеству Новых Клиентов, а так же коммерческих агентов в рамках реализации принятой стратегии маркетинга. Мы умышленно оставляем здесь без рассмотрения методы не материального стимулирования, но это ни в коем случае не означает, что их не должно быть в разумном сочетании с материальными.

Основными целями и задачами внесения изменений в систему расчета фонда заработной платы (ФЗП) службы продаж в целом и ее сотрудников в частности, мы считаем:

• формирование структуры ФЗП ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, стоящих перед компанией на долго-, средне- и краткосрочные периоды (в идеальном случае, на практическую реализацию принятой стратегии маркетинга компании, если таковая утверждена и доведена до сведения ее сотрудников);
• расчет размера материального стимулирования, который должен производиться с использованием принципа многокритериальной оценки эффективности труда каждого сотрудника, с понятными ему значениями этих критериев и практики их применения;
• обеспечение взаимосвязанности размера материального стимулирования каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы всей службы в целом;
• неизменность введенных базовых критериев (именно критериев, а не их весовых значений), используемых для расчета ФЗП, на долгосрочный период времени (например, оговоренных в контракте с сотрудником);
• неизменность весовых значений критериев на согласованный с сотрудником период времени до его начала (как правило, не менее чем на три месяца);
• прозрачность информации учета оценки эффективности работы каждого сотрудника и всей службы в целом в режиме реального времени;
• отсутствие принципа уравниловки в оплате труда всех сотрудников службы;
• рассмотрение положения о порядке материального стимулирования и используемых значениях весовых коэффициентов, как перманентного договорного процесса;
• регулярное, не реже одного раза в полугодие-год, проведение аудита продаж и систем материального стимулирования и морального поощрения, внесение в них оперативных корректировок.

Один пишем, два в уме

Приступая к формированию структуры ФЗП службы продаж, будем исходить из того, что он состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная или базовая часть ФЗП, есть тот фиксированной уровень заработной платы, который выплачивается сотруднику и руководителю службы независимо от результатов его работы в расчетном периоде и на который, в общем случае, не могут распространяться меры традиционного депремирования. Это в некотором смысле тот риск, который принимает на себя работодатель, принимая их на работу. При этом, размер базовой части ФЗП, как стартовый, для сотрудников выполняющих одинаковые функции рекомендуется устанавливать на одном уровне. Исключение делается только для сотрудников, обслуживающих VIP-Клиентов, для которых он устанавливается в зависимости от условий взаимодействия с этой конкретной группой Клиентов. В общем случае, персональная надбавка для сотрудников за высокое качество выполнения работ не предусматривается.

На период внедрения нового подхода к формированию ФЗП, например, на первые три месяца, базовая часть ФЗП сотрудника должна составлять не более 30-40%, а руководителя службы продаж – 60-70% от общего размера его ФЗП (например, его средневзвешенное значение за предшествующий период, полугодие- год).
Следовательно, итоговое значение ФЗП будет рассчитываться по следующим формулам.

для сотрудника:

ФЗП сотрудника = Б + Б х Эс + Б х Эсп
для руководителя службы:
ФЗП руководителя = Б + Б х Эсп

для всей службы продаж:

ФЗП службы продаж = ФЗП сотрудника х (Кол-во сотрудников) + ФЗП руководителя
где,
Б – базовая часть
Эс. – эффективность работы сотрудника
Эсп – эффективность работы службы продаж

Переменная часть ФЗП, как у сотрудника, так и у руководителя службы продаж, должна стать определяющей в окончательном размере его ФЗП и зависеть, в первую очередь, от его персонального и коллег вклада в достижение поставленных перед службой целей и задач на расчетный период.

Включение в расчет ФЗП сотрудника показателей эффективности работы коллег по службе ставит своей целью формирование командного стиля работы, где каждый может рассчитывать на поддержку и плечо коллег в решении поставленных задач. Командный стиль ни в коем случае не означает отсутствие в ней лидеров. В тоже время, традиционная ставка на одного- двух сотрудников службы, которые в соответствии с принципом Парето обеспечивают 80% успеха, нам кажется, менее оправданной для большинства российских компаний.

Независимо от того, внедрена или нет система CRM в компании, необходимо добиться введения полной информации обо всех взаимодействиях с Клиентами в базу данных службы продаж (БД-Клиенты), сделав прозрачной саму историю взаимоотношений с ними доступной каждому сотруднику и руководителю службы в режиме реального времени. Практическая реализация этого в условиях отсутствия систем CRM, например, за счет внедрения внутренних регламентов или СТп (стандартов предприятия), в которых формализован и описан порядок взаимодействия служб продаж и маркетинга по ведению этой и других БД (например, БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса) приведена в книге “Практический маркетинг. Рабочая тетрадь Руководителя”.

В противном случае, может сложиться ситуация, при которой все Клиенты будут делиться на “своих” и всех остальных. Что, в свою очередь, приведет к практике недопущения к взаимодействию со “своими” Клиентами других сотрудников службы, даже в периоды их отсутствия на рабочем месте. А это, неизбежно, приведет к потере части постоянных Клиентов.

Как показывает наш опыт работы с той же группой российских компаний, более 10% из числа снизивших объемы закупок или вообще приостановивших сотрудничество с этими компаниями за последние год-два их постоянных Клиентов, сделали это по причине, сформулированной нами для них в анкетах как “не корректное отношение в отделе сбыта”. И этот процент, увы, имеет заметную тенденцию к росту.
Согласитесь, что эти потери можно было бы избежать и без привлечения серьезных финансовых вложений, а только за счет реорганизации работ в самой службе продаж, разработки стандартов обслуживания (регламентов) и взаимодействия с Клиентами, разработанными в соответствии с общими принципами корпоративной культуры компании, и внедрению новых подходов к стимулированию труда ее сотрудников.

Цельтесь точно!

Оценку эффективности работы каждого сотрудника (Эс) и службы продаж (Эсп) в целом предлагается производить с использованием критериев, выраженных в числовых значениях повышающих коэффициентов к базовой части ФЗП. Еще раз отметим, что очень важно, чтобы сотрудники службы продаж понимали принцип их расчета и были проинформированы об их действующих значениях на предстоящий период.
Предлагается ввести следующие виды повышающих коэффициентов, ранжированные по степени убывания значимости.

Коэффициент К основной , характеризующий активность сотрудника и его коллег по реализации наиболее привлекательной для компании продукции/услуг и рассчитываемый по формуле:

К основной = (фактическая реализация продукции группы А в расчетном периоде/эталонное значение реализации продукции группы А)хК1 + (фактическая реализация продукции группы В в расчетном периоде/эталонное значение реализации продукции группы В)хК2+(фактическая реализация продукции группы С в расчетном периоде /эталонное значение реализации продукции группы С)хК3

где,
К1, К2, К3 – весовые значения коэффициента значимости продукции/услуги.

В общем случае, в данном контексте под привлекательностью продукции/услуги понимается не абсолютное значение ее отпускной цены в денежных единицах (с/без учета скидок), а значение доли ее маржинальной прибыли в общей массе маржинальной прибыли всей производимой продукции или оказываемых видов услуг.

Следовательно, прежде всего, необходимо проранжировать и распределить всю продукцию/услуги компании, например, по трем группам: “А”, “В” и “С”, в соответствии со степенью убывания значения размера доли ее маржинальной прибыли в общей массе за отчетный период (группа “А” – с относительно самой высокой долей маржинальной прибыли, а “С” – соответственно с относительно самой низкой). Количество групп для ранжирования может быть естественно и больше, но мы, из собственного опыта, не рекомендуем, чтобы их значение превышало пять.

В случае, если доля маржинальной прибыли не может служить основным показателем для ранжирования, то в качестве него должен быть выбран другой, например, доля объема производимой продукции или оказываемых услуг, в общем объеме выпускаемой продукции или реализуемых услуг или любой другой, приравненный к ним.

Под значением фактической реализации продукции/услуги в расчетном периоде принимаются данные только о полностью завершенных сделках с Клиентом, т.е. когда продукция/услуга полностью оплачена Клиентом, отгружена или оказана ему. Любая незавершенная сделка либо в части отгрузки, либо в части оплаты, к расчету К основной не принимается. Следовательно, никакого специального премирования сотрудникам за снижение размера дебиторской задолженности не предусматривается, так как оно напрямую увязывается с его стимулированием и перестает быть простою обязанностью.
Далее, для каждой группы видов продукции/услуг рассчитывается эталонное (оптимальное) суммарное количество единиц реализации продукции/услуг в расчетном периоде (как правило, на месяц).

Расчет эталонного значения предпочтительно производить так же не в денежных единицах, а в числовых значениях единиц измерения продукции/услуг. Это необходимо делать для того, чтобы избежать в дальнейшем конфликта интересов при введении системы скидок, которая, как правило, выражается в денежных единицах и, следовательно, будет снижать фактические показатели прироста денежного оборота в расчетном периоде по отношению к эталонному значению. Более того, использование денежных показателей расчета эталонного значения потребует учета уровня инфляции в показателях продаж, что только усложнит систему расчета.

Возможны следующие варианты определения эталонного значения объема реализации в единицах измерения:

• определение средневзвешенного значения реализации за предшествующий период, например, за полугодие-год;
• установление для новых видов продукции/услуг планируемого (прогнозного) значения реализации.

Планируемое (прогнозное) значение объема реализации новых видов продукции/услуг, как и значения коэффициентов К1, К2, К3 , рассчитываются службой маркетинга, исходя из результатов анализа текущей конъюнктуры рынка, осуществляемых или намеченных акций (мероприятий) по рекламе и/или стимулированию сбыта, направленных на ее продвижение, и возможных объемов производства продукции/услуг на предстоящий расчетный период. Все эти значения должны обязательно согласовываться с руководителями производственной, планово-экономической служб и руководителем службы продаж.

Эталонные значения реализации по всем группам продукции/услуг рассчитываются как в целом для всей службы, так и для каждого или группы сотрудников по направлениям (например, для менеджеров по региону или виду/группе продукции/услуги).

Очевидно, что с внедрением такого принципа ранжирования продукции/услуг необходимо будет пересмотреть и подход к ранжированию Клиентов на группы по степени их важности для компании. А именно, за базовый критерий высокой значимости Клиента для компании, теперь должно приниматься не абсолютное значение массы денег полученной от реализации ему продукции/услуг за период, например год-два, а та же масса, но с учетом того, за счет реализации какой конкретно продукции/услуг она сформировалась. Очевидно, что она может сформироваться только за счет закупок в больших объемах относительно дефицитной продукции/услуг, между прочим, не всегда самой выгодной для компании, да еще только в сезон (если сезонный фактор имеет значение для реализации).
В рамках соблюдения единой рыночной стратегии компании и с учетом введения критерия значимости ранжирования всей продукции/услуг, следует пересмотреть и подход к оплате услуг коммерческих агентов. Традиционно, вознаграждение им рассчитывается в виде процента от общей суммы заключенной сделки, по факту поступивших от Клиента денежных средств за нее. А значит, агент стимулируется на продажу либо исключительно дорогой, либо в большом объеме не очень дорогой продукции/услуг. Если же ввести дифференцированное значение комиссионного вознаграждения за реализацию конкретных видов/групп продукции/услуг, то можно реально ориентировать агента на реализацию именно рыночной стратегии компании. Главное, чтобы вновь вводимая система расчета комиссионного вознаграждения не ущемляла его материальные интересы.

Что же касается таких партнеров как дилеры и дистрибьюторы, то здесь общие критерии ранжирования продукции/услуг так же должны отражаться на размерах скидок, условиях оплаты, отсрочках платежа и т.п.

Вторым по значимости коэффициентом оценки эффективности работы службы и ее сотрудников предлагается считать К клиент, характеризующий их активность по привлечению новых Клиентов, в том числе из приоритетных, например, перспективных, регионов и рассчитываемый по одной из нижеприведенных формул.

если приоритетно абсолютное значение привлечение Новых Клиентов:

К клиент = (количество Новых Клиентов в расчетном периоде/эталонное количество Новых Клиентов)хК4
если приоритетно значение привлечение Новых Клиентов из приоритетных регионов
К клиент = (количество Новых Клиентов в расчетном периоде в приоритетных регионах/эталонное (планируемое) количество Новых Клиентов в приоритетных регионах)хК5

где,
К4 , – весовое значение коэффициента привлечения Новых Клиентов (всего);
К5 – весовое значение коэффициента привлечения Новых Клиентов из приоритетных регионов (всего).

Расчет эталонного значения количества Новых Клиентов, в том числе из приоритетных регионов осуществляется по аналогии с расчетом эталонного значения реализации продукции/услуги для коэффициента К основной.

В качестве Нового Клиента предлагается считать Клиента, производившего последний раз платеж компании не менее чем за 180 календарных дней до даты платежа в расчетном периоде. Следовательно, Новый Клиент это не только тот, который впервые начинает приобретать продукцию/услуги компании, но и тот, которого удалось повторно привлечь к сотрудничеству, точнее говоря “реанимировать” его взаимоотношения с компанией.
Вводя этот коэффициент, мы исходили из понимания важности для любой компании привлечения к сотрудничеству Новых Клиентов, в особенности из приоритетных, в том числе перспективных регионов. Но при этом следует учитывать, что привлечение новых Клиентов это всегда дополнительные затраты, которые совсем не однозначно окупятся в краткосрочный период времени. Ведь Клиента надо будет не просто привлечь, но удержать и сделать приверженцем компании и его торговой марки (бренда), что тоже потребует и материальных усилий, и продолжительного времени общения с ним.

Следовательно, удержание постоянных Клиентов, гарантирующих устойчивые рыночные позиции и доходы компании, всегда должно оставаться самым приоритетным направлением для всех сотрудников службы продаж.

Естественно, несколько иная ситуация в компаниях, ориентированных на сетевой маркетинг, где задача привлечения Новых Клиентов имеет высший приоритет, но эта тема не являются предметом рассмотрения данной статьи.

Более того, как показывает опыт, в организации поиска Новых Клиентов должны принимать самое непосредственное участие сотрудники службы маркетинга компании и коммерческие агенты. А следовательно их участие в этом процессе должно быть непосредственно отражено в определении значений весовых коэффициентов К4 или К5 для сотрудников службы. В частности, нами предлагается дифференцированно учитывать при расчетах этого коэффициента тех Новых Клиентов, которые были привлечены сотрудничеству коммерческими агентами или сотрудниками службы маркетинга. Порядок премирования сотрудников службы маркетинга, в том числе за привлечение Новых Клиентов к сотрудничеству (от их поиска и до проведения предварительных переговоров и заключения договоров) приведен в книге “Практический маркетинг. Рабочая тетрадь Руководителя”.

Какой именно вариант коэффициента К клиент по всем Новым Клиентам или только по Новым Клиентам из приоритетных регионов будет выбран в расчетном периоде определяется рыночной стратегией компании на этот период, как правило, не менее чем на квартал-полугодие. На аналогичный же период службой маркетинга готовится предложение по списку приоритетных или перспективных регионов, который согласовывается со службами планово-экономической и коммерческой.

Следующим по значимости коэффициентом оценки эффективности работы службы продаж и ее сотрудников предлагается считать К ассортимент , характеризующий активность сотрудников службы продаж по реализации конкретных видов продукции/услуг, рассчитываемый по формуле:
К ассортимент =(количество реализованной конкретной продукции/услуг в расчетном периоде/эталонное (планируемое) количество реализованной конкретной продукции/услуг)хК6 .

где,
К6 – весовое значение коэффициента фактической реализации конкретной продукции.

Расчет эталонного значения фактически реализованной конкретной продукции/услуг осуществляется по аналогии с расчетом эталонного значения реализации продукции/услуги для К основной.

Необходимость введения такого коэффициента вызвана тем, что на практике складывается ситуация, когда реализация отдельных видов продукции, даже при их относительно низкой значимости с точки зрения доли маржинальной прибыли, может с точки зрения рыночной стратегии иметь приоритетное значение для компании. В частности, такая ситуация может иметь место при выводе на рынок нового вида продукции/услуг или наоборот, когда с целью вытеснения конкурентов с рынка отдельные традиционные виды продукции/услуг на конкретный период времени реализуются с минимальной прибыльностью. В ряде случае, компания считает стратегически важным обеспечить стабильность ассортиментного ряда выпускаемой продукции или оказываемых услуг не взирая на их размер маржинальной прибыли .

Немаловажно, чтобы в значении этого коэффициента учитывался и сезонный фактор реализации, если таковой имеет место для отдельных видов/групп продукции/услуг. Что позволяет предусмотреть дополнительное материальное стимулирование сотрудников службы за активную реализацию конкретных видов продукции/услуг в не сезон или в межсезонье в расчетном периоде.

Перечень конкретной продукции/услуг в данном контексте так же готовится службой маркетинга и согласовывается со службами, отвечающими за разработку новых видов продукции/услуг, производственной, коммерческой и планово-экономической.

В данный перечень не рекомендуется включать:

- новые и/или традиционные виды продукции/услуг, реализация которых в расчетном периоде признана приоритетной задачей и они уже отнесены к группам “А” и “В”, или только – “А”, а, значит, соответственно учтены при расчете значения К основной;
- неликвиды и другие виды продукции, порядок премирования, за реализацию которых в компании оговаривается отдельным положением (приказом).
Итоговое значение коэффициента оценки эффективности работы сотрудника службы рассчитывается по формуле:
Эс. = К основной + К клиент + К ассортимент
Рекомендуемое нами соотношение весовых коэффициентов должно быть следующим:
К основной : К клиент : К ассортимент =0,7: 0,2: 0,1
Аналогично рассчитывается коэффициент Эсп для всей службы продаж, но с учетом показателей, характеризующих эффективность работы всей службы в целом.

Зарабатывайте!

Внедрение нового подхода к формированию фонда материального стимулирования процесс сложный, длительный и болезненный. Необходимо отдавать себе отчет, что сразу достигнуть сбалансированности значений вновь вводимых коэффициентов не удастся, да и сотрудникам службы необходимо время на адаптацию к новым условиям премирования и планирования своей деятельности. Самое главное, чего надо добиваться внедрением, так это показать каждому сотруднику службы, что при новом подходе его персональный вклад в достижении поставленных целей будет более адекватно оцениваться. Следовательно, оно должно обязательно привести к потенциальному росту размера ФЗП сотрудника по отношению к аналогичным предшествующим периодам. Желательно, чтобы этот потенциал роста на стартовом периоде был не ниже 15-20% .

Очевидно, что предельное значение размера ФЗП сотрудника всегда будет определяться видением руководителя или собственников компании. В какой степени на это будут влиять стратегия маркетинга компании, а так же сложившаяся конъюнктура на рынке труда, в том числе в его сфере деятельности, будет определяться в каждом конкретном случае. Но согласитесь, если внедрение нового подхода потенциально не будет нести сотрудникам возможности больше зарабатывать, то его внедрение может принести и к негативным последствиям.

Сам процесс внедрения лучше начинать с условного внедрения, например, на период от трех месяцев до полугодия. В это период ФЗП начисляется в соответствии с ранее действующим порядком, но одновременно, по итогам каждого расчетного периода сотрудники получают расчет ФЗП, сделанный уже по новым правилам. И здесь самого начала очень важно, чтобы каждый сотрудник в этих условных расчетах сразу увидел, что не только его личная эффективность, но и командный стиль работы оценены адекватно.
Сам процесс разработки уточненной концепции нового подхода к формированию ФЗП и его оперативной корректировки должен координироваться какой-то одной службой в компании. В частности, это функция может быть возложена на службу маркетинга, если она не находится в прямом подчинении руководителя коммерческой службы, планово-экономическую или управления персоналом. В каждом конкретном случае выбор координатора процесса прерогатива руководителя компании, но в любом случае все вышеперечисленные службы являются участниками этого процесса.

Внедрение подхода надо обязательно начинать с одновременного создания программного обеспечения оперативного расчета значений новых коэффициентов Эс и Эсп, а, в идеале, обеспечивающего в режиме реального времени возможности моделирования размера ФЗП для каждого сотрудника еще в процессе принятия им решения по заключению договоров с Клиентами. Учитывая то, что сегодня в подавляющем большинстве российских компаний введен компьютерный учет организации взаимоотношений с Клиентами, сделать это можно собственными силами. В самом простом случае, эта функция реализуется с использованием стандартных возможностей программ Microsoft Excel или Microsoft Access. В тех же компаниях, где используются специализированные программные комплексы, в том числе CRM, это достигается с использованием заложенных в них возможностей.

В таблице приведено наше видение динамики изменения соотношения значений базовых коэффициентов, определяющих структуру ФЗП на последующих этапах.

Для сотрудника

Для руководителя службы продаж

В заключение хочется отметить, что эффективность внедрения нового подхода во многом будет зависеть от действующего порядка (регламента) взаимодействия с Клиентами в компании. В частности, от существующего порядка оформления типовых договоров с Клиентами (он должен занимать минимальное количество время на подготовку и согласование внутри компании), делегирования полномочий руководителю службы продаж для оформления и отпуска продукции/оказания услуг по этим договорам. А так же от наличия четких полномочий для него и его сотрудников по допустимым размерам предоставления скидок и условий отгрузки, порядка и формам оплаты. Особое значение будет иметь и порядок резервирования продукции/услуг не под сотрудника, а под конкретного Клиента с прозрачным для всех доступом к этой информации. Не следует забывать и то, что зависимость ФЗП от конечных результатов должна касаться абсолютно всех сотрудников компании, включая, в контексте данной статьи, кладовщиков и рабочих склада готовой продукции.

А это, в свою очередь, может потребовать реформирования порядка организации взаимодействия структурных подразделений в рамках единого бизнес-процесса всей хозяйственной деятельности компании и подходов к формированию ФЗП для остальных ее подразделений.

Порядок проведения и периодичность аудита продаж и оценки эффективности политики компании по формированию ФЗП, так же должен быть четко определен и доведен до сведения сотрудников. Проводить его нужно не реже одного раза в полугодие-год службой внутреннего аудита, если таковая уже существует, или службой, специально назначенной руководителем компании или ее собственниками. И целью его должно быть выявление того, что и как нужно сделать, чтобы система формирования ФЗП стала более эффективной.

Главное, приступая к внедрению нового подхода к формированию ФЗП, всегда помните, что он должен обеспечить на практике для каждого сотрудника службы продаж реализацию тезиса:

“Больше зарабатывает компания – больше зарабатываю Я!”

В. Кеворков, http://www.marketing.divo.ru

У покупателя свой взгляд на ситуацию. С одной стороны, у него уже сформировался некий стандарт обученного продавца: улыбка, доброжелательность, стойкий интерес к нему, к Клиенту. “Клиент всегда прав”, “Клиент – это наше всё” – лозунги дня. С другой стороны, Клиенту как-то …не очень уютно, что ли, от этой любви. Ему опять приходится защищаться, уже не от хамства и равнодушия, а от обученных продавцов, которых он опознает по сверхзаинтересованности в своей персоне да по ритуальным модулям “Что Вас интересует?” или “Я хочу Вам предложить”.

И, наконец, позиция продавцов. У них тоже возникает повод для сомнений. Ну, почему, невзирая на его, продавца, обученность и искреннюю улыбку, Клиент ведет себя “неправильно” – не покупает, задает дурацкие вопросы, а то и вообще отказывается разговаривать?

Так надо ли вкладывать средства в обучение продавцов, и если учить – то чему и как?

Традиционно называют три составляющие понятия “Продавец обученный”: знание товара + знание Клиента (своей целевой группы) + знание приемов продвижения. Есть, правда, четвертый компонент, едва ли не основной, ибо владеет всем этим многообразным знанием конкретный человек. Речь идет о внутренней установке продавца (его мышлении, его представлении о целях и результатах, его самоидентификации в процессе и т.д.). Когда указанные составляющие складываются в определенную конфигурацию, образуя единый рисунок – формируется модель (или стратегия) продажи. Задача обучения, чтобы модель работала эффективно.

В статье “Обученный продавец”, адресованной тем, кто так или иначе связан в бизнесе с продажами: руководителям разного уровня, тренерам и, конечно, продавцам – автор предлагает сравнительное описание двух распространенных стратегий, показывая их достоинства и ограничения. И выстраивает третью модель, в которой предпринята попытка названные ограничения преодолеть. Автор выражает надежду, что предложенная логика поможет снизить число ошибок как при продажах, так и при выборе тренеров и стратегий обучения.

ВВЕДЕНИЕ, или что есть что

Сначала позвольте «сверить часы». Договоримся, что будем  понимать под словами «продажа» и «результативная продажа».

Как утверждает английская пословица: «Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить». Хороший продавец (в смысле, эффективный) – это как раз тот, кто заставляет пить. Впрочем, это задача и хорошего рекламного агента, и хорошего учителя, и хорошего руководителя, и политика… Все они – мотиваторы, а, значит, пребывают в постоянных  поисках ответа на вопрос: как замотивировать другого.   Продажа – это во-первых и в-главных, ПРОЦЕСС  МОТИВИРОВАНИЯ. Вот с этой точки зрения и станем смотреть на продажи: говорим «продавец» – подразумеваем  «мотиватор». Учить продажам – учить мотивированию.

Когда руководитель принимает решение учить своих продавцов,  он хочет, чтобы обученный продавец совершал как можно  больше …чего? Продаж? Или результативных продаж?   Договоримся, что это разные понятия. Критериев результативной продажи, собственно, всего два – чтобы  товар был продан, и чтобы Клиент был доволен. Когда   условия входят в противоречие, продажа перестает быть  результативной. Потому что:

С одной стороны, продавать и «толкать» товар – суть разные действия. «Толкнуть» товар – продать его любой  ценой, и цена, как правило – разочарование Клиента.

С другой стороны, если Клиент доволен, а прибыль  продавца не растет – это тоже сомнительный бизнес.

Результативная продажа – СДЕЛКА, ВЫГОДНАЯ ОБЕИМ СТОРОНАМ, когда и товар продан, и Клиент доволен.   И значит, учить продажам – это учить закрывать  результативные сделки (а не «сделки любой ценой»)

И еще. «Сверяя часы», обозначим два базовых условия, без которых обучение продавца может легко утратить всякий  смысл.

Условие 1.

Результат продажи сильно зависит от мотивации  мотиватора , т.е. от того, насколько продавец сам  заинтересован в том, чтобы продать. И здесь всех  продавцов можно поделить на две группы.

А/. Те, кто лично заинтересован в результате. Он  сам владелец бизнеса или имеет процент от прибыли, или  встроен в грамотную систему заработной платы – так или  иначе, ему выгодно продавать и продавать хорошо. Если такой продавец совершает действие, отталкивающее покупателя и  срывающее сделку – вероятнее всего, это значит, что он  плохо обучен.

Б/. Те, кто лично в результате не заинтересован.   Его зарплата не зависит ни от количества, ни от качества продаж. По большому счету, ему все равно – купят товар или  нет. Если такой продавец совершает действие, отталкивающее покупателя и срывающее сделку – трудно определить, это  следствие чего: его незаинтересованности или необученности.

Договоримся: все дальнейшее относится только к продавцам первой группы – тем, что заинтересованы продавать хорошо, их мотивация совпадает с задачами бизнеса – получить выгоду. Если задачи мотивации продавцов не  решены, то вкладывать деньги в их обучение – предприятие  сомнительное.

Условие 2.

Продавец – лишь звено в цепочке факторов, ведущих к  мотивации Клиента на покупку, а значит, и к росту продаж. Без сомнения, звено важное и самое заметное, но не  единственное. И вкладывать усилия в настройку только этого звена, когда не решены, а тем  более не выявлены задачи в других звеньях цепочки (поставки, ассортимент, выкладка товара и пр.) – такое  обучение может легко превратиться в сизифов труд.

Итак, 1) если руководитель понимает необходимость настройки именно звена «продавец» в цепочке продвижения товара, 2) если решены вопросы мотивации продавцов,  они хотят продавать хорошо, 3) но их действия далеко  не всегда ведут к результативной сделке – тогда   4) стОит продавцов учить продавать, а значит,   учить мотивировать Клиента .

ТРЕУГОЛЬНИК МОТИВИРОВАНИЯ: условия и участники  процесса

Мы смотрим на продажи с точки зрения мотивирования. Дадим рабочее определение. Мотвирование – процесс вовлечения другого (назовем его Клиент) в сферу моих интересов (назовем меня мотиватор) с целью продажи товара. «Товар» здесь – общее определение для любого предмета, продвижением которого занимается мотиватор: действительный товар или услуга (надо реализовать), бизнес (надо расширить),  математика (надо изучить), политик или программа (надо продвинуть) и пр. Одним словом, предмет,  ради которого я, собственно, и занимаюсь мотивированием. Та самая река, из которой хочу заставить пить.

Три, как минимум, участника процесса: КЛИЕНТ, МОТИВАТОР и ТОВАР – известный треугольник продажи. Стратегии работы продавцов различаются интерпретацией этого треугольника:

• каким образом в сознании продавца расставлены акценты,
• что он считает главной целью,
• на кого (что) в этом треугольнике сориентирован по преимуществу: на Клиента (чтобы Клиент был доволен), на Товар  (чтобы товар был продан).

В практике продавцов и в практике их обучения наиболее  распространены две стратегии, называемые обычно:

Бизнес-ориентированная (или ориентированная на сбыт). Мы назовем эту стратегию мотивирования – ПРЕЗЕНТАЦИОННАЯ  (или рекламная), потому что основное назначение  продавца – рекламировать, презентовать товар. В идеале:  товар должен сам себя продать, здесь продавец ПРИ  товаре.

Клиент-ориентированная. Мы назовем эту стратегию  мотивирования – КОММУНИКАТИВНАЯ (или контактная),   потому что основное назначение продавца в ней – вступать  в коммуникацию, в отношения с Клиентом, устанавливать контакт, выяснять его потребности. В идеале: Клиент должен  сам догадаться купить, здесь продавец ПРИ Клиенте.

Схема 1. Позиция мотиватора в процессе   продажи

Каждая стратегия имеет преимущества и ограничения.   Опишем их, опуская детали и подробности и высвечивая то, что составляет суть стратегий.

ПРЕЗЕНТАЦИОННАЯ (Рекламная)

СТРАТЕГИЯ МОТИВИРОВАНИЯ

Расставим акценты в нашем рабочем определении: мотивирование – это процесс вовлечения Клиента в сферу интересов мотиватора с ЦЕЛЬЮ ПРОДАЖИ ТОВАРА.

Цель – продажа. Средства для этого черпаются из ресурсов  Товара. Мотиватор сориентирован на предмет продажи. Он ощущает себя единым целым со своим товаром, он словно слит с ним, прикрыт рекламным щитом, который несет впереди себя: «Посмотрите – какой замечательный товар!». Задача мотиватора – показать Клиенту товар лицом. И достигать этой цели он  намерен ПРЯМЫМ путем – он думает, что если о товаре рассказать как можно лучше (интересней, громче, больше и  пр.) – то Клиент непременно его купит. Так его  научили.

• Посмотрите, это же необыкновенный утюг! Вы в курсе, что  при его создании использовались НАСОвские технологии. Он  никогда не пригорает – это раз. Вы можете забыть его  выключить – у него есть функция защиты от перегрева -  это два. Но самое главное – ОН ГЛАДИТ! и как!!!  Объясняю….
• Мне нравится… Даже боюсь спросить – сколько такое чудо  стоит.
• Да, дороже, конечно. Простецкий утюг, конечно дешевле,  что уж говорить. Но этот-то годами будет служить, фирма  надежная.

Презентационную стратегию мотивирования (дальше «ПМ») можно представить схемой, где М – мотиватор, Кл -  Клиент.

Схема 2. Презентационная стратегия мотивирования

Мотиватор ВНУТРИ квадрата бизнеса. И оттуда рекламирует свой товар. Продавец «на службе» у товара. Клиент ему интересен в разрезе «купит – не купит». Потому естественно, что мотиватор утрачивает к нему интерес, как только понимает, что Клиент – празднолюбопытный или толкует здесь о чем-то о своем.

Главное средство мотивации, или что  мотивирует Клиента? ВПЕЧАТЛЕНИЕ о товаре. В-печат-лить – печать – впечатать образ. Внедрение образа. Чем сильней впечатление, тем эффективней мотивирование.

Коммуникация в «ПМ» – это открытое воздействие  на Клиента. Основной механизм воздействия – УБЕЖДЕНИЕ  – рассказы продавца, рекламная информация призваны убедить Клиента в правильности его выбора.

Кто такой Клиент в «ПМ»? НОСИТЕЛЬ  СТЕРЕОТИПОВ по поводу товара. Под воздействием убедительных рассказов мотиватора Клиент должен впечатлиться (усилить свои  позитивные стереотипы, скорректировать негативные) и купить.

ИТАК, чтобы достичь результата в «ПМ», продавцу нужно:

• ПРИВЛЕЧЬ внимание Клиента к товару -
• ВПЕЧАТЛИТЬ Клиента товаром -
• УБЕДИТЬ Клиента в правильности его выбора.

А для этого продавец должен:

• владеть информацией о товаре;
• «показывать товар лицом», выгодно сравнивая с продукцией конкурентов;
• впечатлять товаром – в-печат-ывать образ товара в сознание  Клиента;
• демонстрировать свой интерес к товару, рассказывая, как он сам (мотиватор) или его знакомые, или его Клиенты пользовались этим товаром и были очень довольны;
• дать потрогать, пощупать, подержать, попробовать, понюхать и пр.

ОБУЧЕНИЕ этой стратегии связано с освоением:

• ассортимента, разного рода характеристик товара;
• речевых модулей, призванных привлечь внимание Клиента к  товару;
• рекламных ходов, способных выгодно представить товар;
• типичных ответов на типичные возражения Клиента по поводу  товара и пр.

При обучении продавцов работе в «ПМ» важны  различия в товаре: продавать дубленки – не то  же самое, что продавать компьютеры, лекарства или  автомобили. В обучении продавец должен получить ответ на вопрос – как рекламировать при продаже именно ЭТОТ  ТОВАР.

Преимущество Презентационной стратегии – ее ВОСПРОИЗВОДИМОСТЬ. Информацию о товаре   можно тщательно выучить и научить этому другого. Рекламные ходы и приемы, эффективность которых проверена в практике одного мотиватора, можно дублировать, перенося в практику другого мотиватора.

Стратегия хорошо работает с целевыми Клиентами. Если человек пришел в магазин с намерением купить фотоаппарат, от работы рекламного мотиватора будет зависеть и  результат, и сумма сделки.

Поскольку мотиватор сориентирован на «предмет» (который -  один), он исполняет примерно одну «песню» Клиентам   (которых – много, и они разные). Когда эта песня находит своего слушателя – сделка совершается.  Работу в «ПМ» можно сравнить с действиями СТАРАТЕЛЯ: чтобы найти крупицу золота, нужно просеять много песка.

Ловушки «ПМ».

Поскольку мотиватор здесь повернут «к Клиенту задом, к  товару – передом»,   то он всегда рискует  увлечься рассказом о своем предмете и потерять Клиента. Есть такая птица – глухарь, когда поет – глохнет.   Когда «рекламист» зайдется в красивой песне о товаре,  он и не заметит, что Клиент сбежал. Утрата Клиента – главная ловушка,подстерегающая мотиватора в «ПМ».

Кроме того, именно работа в «ПМ» провоцирует «толкнуть» товар. Продавец, увлеченный идеей продажи, очаровывает покупателя товаром, а когда Клиент придя в себя, понимает, что его грубо раскрутили – РАЗ-ОЧАРОВЫВАЕТСЯ и в  товаре, и в продавце, и в фирме.

Стратегия дает СБОИ:

При работе с нецелевыми, незаинтересованными Клиентами.  Подобно тому, как человек переключает канал (или идет чайку попить) при начале телевизионной рекламы, так же и покупатель избегает «приставаний» и предложений ему  что-нибудь показать. И многих покупателей, из тех, что  мирно и лениво «пасутся» среди товара, речевой   модуль  «я хочу Вам предложить» просто выкидывает  из отдела.

При индивидуальных (личных) продажах. Если к руководителю  за неделю приходит пять рекламных агентов, готовых  выразительно рекламировать свой товар, и каждый из них впереди себя «несет» рекламный щит «А наше лучше!» –   понятно, что ничего, кроме раздражения, это у руководителя не  вызывает. То же раздражение вызывают и многочисленные сетевики, дистрибьюторы и дилеры, использующие «ПМ» и мечтающие об одном – найти свободные уши, готовые услышать  их песню.

При продвижении сложных (плохо спозиционированных, непонятных Клиенту, дорогих) товаров и услуг.

КОММУНИКАТИВНАЯ (Контактная) СТРАТЕГИЯ МОТИВИРОВАНИЯ

Вспомним наше рабочее определение и расставим в нем  акценты: мотивирование – это ПРОЦЕСС ВОВЛЕЧЕНИЯ   КЛИЕНТА в сферу интересов мотиватора с целью продажи  товара.

Цель, безусловно, продажа. Средства же черпаются из ресурсов коммуникации. Мотиватор не торопится  рекламировать свой товар, свой бизнес (он их словно   «прячет» за спиной), ему важнее установить КОНТАКТ с  Клиентом. Его цель – ЧТОБЫ КЛИЕНТ БЫЛ ДОВОЛЕН. И  мотиватор думает, что, если он выяснит потребности Клиента,  понравится Клиенту, сумеет присоединиться, расположить  Клиента к себе – тогда Клиент купит товар. А если и не  купит, то уйдет с приятным ощущением. Так его  научили.

Коммуникативную стратегию мотивирования (дальше – «КМ») можно представить схемой, где: М – мотиватор, Кл -  клиент, К – контакт.

Схема 3. Коммуникативная стратегия мотивирования

Здесь мотиватор выведен из квадрата Бизнеса. Мотиватор   выступает КОНТАКТЕРОМ, заинтересованным в том, чтобы между ним и Клиентом возник взаимный интерес. А для  этого он проявляет интерес к Клиенту. «Сначала я  пойму, чего хочет Клиент и дам ему это, а потом он в благодарность отдаст мне то, чего хочу я» – логика подобного рода коммуникации.

Цель продажи достигается не напрямую, а ОПОСРЕДОВАННО – как следствие интереса продавца к потребностям  Клиента, как следствие его (продавца) умения решать проблемы Клиента. Здесь мотиватор «на службе» у  Клиента.

Кто такой Клиент в «КМ»? Человек, имеющий ПОТРЕБНОСТИ, они могут быть связаны с товаром или нет. Не  вдаваясь в тонкости психологического толкования слова  «потребность», определим: потребность здесь – нужда человека в чем-либо, без чего ему в жизни (в работе, в быту и пр.) трудно обойтись.

Коммуникация в «КМ» – это  ПРИСОЕДИНЕНИЕ к потребностям Клиента и ВЕДЕНИЕ Клиента в  сторону своих интересов (товара). Задача мотиватора – выяснить (понять, изучить, догадаться и пр.) потребности Клиента и ВСТРОИТЬ свое предложение (товар) в систему потребностей Клиента . Или помочь ему сформировать у себя новую потребность, о которой он до этого и не подозревал.

«Классический» пример – «продажа» Остапом  Бендером Эллочке Людоедке ситечка, каким пользуются в  лучших домах Европы. Что он сделал? Присоединился к  Клиентке – увидел ее потребность казаться светской львицей – «надел» на эту потребность свой товар.

Пример сложнее. Агент, продающий консалтинговые  услуги, скорее будет услышан, если вместо активной самопрезентации, он присоединится к проблемам Клиента:

- Я сейчас прошел по Вашему торговому залу, и ни  один продавец не смог мне уделить время (мне надо было проконсультироваться). Я вижу, торговля идет хорошо, а продавцов не хватает?

Главное средство мотивации, или что  мотивирует Клиента? ИНТЕРЕС мотиватора к его персоне, забота продавца о его (Клиента) потребностях. Веер  вариантов работы в «КМ» велик -

• от примитивно-комплиментарного: «Ах, какое необыкновенное  кольцо, я вижу, у Вас тонкий вкус… Взгляните-ка сюда…»
• до конструктивно-делового: «Я знаю, что Вы затеяли  расширение фирмы, это очень мудрое решение, хочу  предложить Вам одну идею, которая поможет в решении   проблемы…».

Но схема одна: в результате умения мотиватора   присоединяться к потребностям Клиента – Клиент  («впечатленный заботой» о нем) – должен проявить интерес к ТОВАРУ и дать мотиватору  право рассказать о своем товаре.

ИТАК, чтобы достичь результата в «КМ», продавцу нужно:

• ПРИСОЕДИНИТЬСЯ к Клиенту (установить контакт) -
• выяснить ПОТРЕБНОСТЬ Клиента -
• «НАДЕТЬ» на эту потребность свой ТОВАР (или встроить свое  предложение в систему потребностей Клиента).

А для этого продавец должен:

• «спрятать» свой товар за спину и повернуться лицом к Клиенту;
• проявлять и демонстрировать искреннюю заинтересованность не  в своем товаре, а в потребностях Клиента;
• рассказывать Клиенту про него, а не про замечательный пылесос или компьютер;
• говорить с Клиентом на языке, понятном ему, Клиенту, а не удобном мотиватору;
• отвечать на его, Клиента, вопросы, а не «грузить» Клиента «своей образованностью»;
• уметь перевести разговор на выгодную для мотиватора тему  (его товар).

ОБУЧЕНИЕ «КМ» связано с освоением:

• типов Клиентов, типов потребностей, способов присоединения и  ведения;
• поведенческих игр (выведение их на осознанный уровень, чтобы  использовать осмысленно и с пользой для коммерции);
• типичных коммуникативных шаблонов (как вести себя с «импульсивными», «упрямыми», «молчаливыми» и прочими Клиентами).

Поскольку умение присоединяться к Клиенту – базовое в этой  стратегии, то понятно, что при обучении «КМ» много внимания уделяется разного рода типологиям Клиентов (типы темперамента, типы характера, типы потребностей и т.д. и т.п.).

Преимущество Коммуникативной стратегии в ее нацеленности на конкретного Клиента , что особенно важно при сложных, индивидуальных продажах. Поскольку мотиватор в этой модели сориентирован на Клиента  (которых – много, и они разные), он должен исполнять  «разные песни». Работу в «КМ» можно сравнить с  действиями ОХОТНИКА, который знает: на каждого зверя  – свой капкан.

Ограничение Коммуникативной  стратегии – затратность времени на качественную   подготовку мотиватора и ограниченные возможности  воспроизведения. В подготовке профи-коммуникатора нужен   коммуникативный ТРЕНИНГ. И качественным он будет, если,  кроме демонстрации ЧУЖИХ успешных приемов, продавца научат   осознавать и корректировать СВОИ личные ресурсы и  ошибки. Без этого подготовка профи-коммуникатора сомнительна, ибо «грабли», по которым человек ходит в жизненном общении, он неизбежно потащит в профессию. В  некачественном виде обучение ограничивается разучиванием  улыбок и простейших манипуляций.

Ловушки «КМ».

Главная ловушка для мотиватора в «КМ» – «заигрывание в контакт»: когда, втягиваясь в отношения или увлекаясь решением проблем Клиента, продавец «забывает» о цели СВОЕГО  бизнеса, о своей выгоде.

• Он прекрасно общается с Клиентами, вот только продаж у  него мало…
• Научили их общаться с покупателями, а продавать не  умеют, – сокрушается владелец компьютерного салона, -  Клиенты к нам идут консультироваться, а к соседям покупать.
• Нет, заплатили мало, – жалуется тренер-консультант, – Но мы так интересно работали вместе, да и сейчас у них  финансовые затруднения…

В отличие от ситуации, когда Клиенту «толкнули» товар  (товар продан, а Клиент недоволен) – здесь уже  продавец начинает чувствовать себя «обманутым» (Клиент доволен, а товар не продан). А значит, результативность такой сделки сомнительна (качественный результат – помним – когда удовлетворены обе стороны).

И второе. Работа в «КМ» провоцирует очаровывать  Клиента заботой и вниманием. И Клиент, чувствуя  себя обязанным продавцу, в соответствии с «правилом  взаимного обмена» (5) – купит то, что ему НЕ НАДО. Лишь  бы не испытывать чувства вины («….такая девушка милая,  внимательная, ну как я мог не купить!»). Когда очарование проходит, Клиент, попавшийся на удочку заботы о нем, прозревает и испытывает недовольство, неловкость,  раздражение. И тогда, очень вероятно, что он начнет  избегать приветливых продавцов или нарабатывать способы  защиты. Распугать Клиентов, как известно, можно не только  хамством, но и доброжелательностью.

Модель дает СБОИ, если Клиент  ОТКАЗЫВАЕТСЯ вступать в коммуникацию. Причины могут быть разными. Самые распространенные – три.

«Целеустремленный Клиент». Человек пришел с твердым  намерением сделать покупку, его интересуют товар и  конкретные ответы на его вопросы, а всякого рода попытки вступить с ним в отношения представляются ему избыточными и ненужными.

«Самостоятельный или искушенный Клиент». Он блокирует интерес к себе, потому что не желает помощи в покупке или понимает – помощь эта не бескорыстна.

«Тревожный (неуверенный) Клиент». Видя повышенное внимание к своей персоне, такой Клиент волнуется, что не сможет сказать  НЕТ, опасается попасть в ловушку зависимости от чужой  услуги (когда придется платить – либо покупкой, либо  чувством вины, что не купил).

Во всех случаях Клиент:

• или блокирует интерес к себе («я спрошу, если Вы мне  понадобитесь»),
• или отказывается от намерения вовсе (старается быстрее  покинуть отдел, не вступает вообще в контакты с разного рода агентами).

РЕКЛАМА ТОВАРА или КОНТАКТ С КЛИЕНТОМ:

противоречия соединения стратегий

Соединим все сказанное о двух стратегиях мотивирования в  таблицу и выскажем несколько мыслей по поводу этого  соединения.

Таблица 1. Сравнительные характеристики «ПМ» и «КМ»

МЫСЛЬ 1. Эти две стратегии наиболее распространены в  практике продавцов и в практике обучения. Причем,   часто в режиме «ИЛИ»: или продавца ориентируют на сбыт,  или ориентируют на Клиента. И тогда в конкретной  ситуации возможны следующие варианты.

Вариант А.. Продавец «ПОПАЛ» в ожидания Клиента: тому, кто ждет рекламы – дал рекламу; нуждающемуся в помощи – протянул руку. Отлично, движение к цели  (продаже) началось.

Вариант Б. Продавец «НЕ ПОПАЛ» в ожидания Клиента – движение к сделке блокируется.

Пример 1. Продавец рассказывает о своем замечательном товаре, а Клиент ну никак не  впечатляется! И не факт, что впечатлится, потому  что не просил и не заказывал презентацию. Может,  сначала «получить разрешение» на ее проведение:  установить контакт, выяснить потребности – а там, глядишь, Клиент и заинтересуется: «Ну-ка, любопытно, покажите, расскажите…»

Пример 2. Приходит «свой», целевой Клиент,  готовый впечатляться товаром:

- У вас есть принтеры с функцией фотопечати?

- О, я вижу Вы профессионал, приятно с таким общаться. Вам для каких целей нужен принтер?

- Какие у вас есть принтеры?

- Я рада Вам помочь, Вы расскажите, что Вас интересует?

- Какие есть-то?!

Разговор слепого с глухим. Клиент просит ТОЛЬКО информации (при этом он еще и портмоне в руках держит), не надо с ним играть в игру «Я хочу тебе понравиться», ему не нужна коммуникация, ему нужна реклама.

И в том, и в другом случае продавец ошибается с выбором  стратегии. Это происходит потому, что он а)   не умеет тестировать ситуацию и (или) б) владеет  приемами только одного типа. Его ТАК научили. Здесь  обычно возникает возражение: «Так это ПЛОХО научили. А  ХОРОШО – это когда научили И сбыту, И коммуникации -  вот тогда он не будет ошибаться».

МЫСЛЬ 2. Вроде бы все правильно. Действительно, когда речь идет о мотивировании людей (здесь полезно  перечитать наше рабочее определение), ошибкой будет ставить между коммуникацией и рекламой союз ИЛИ. Установление  контакта с Клиентом и презентация товара – ДВЕ СТОРОНЫ ОДНОЙ МЕДАЛИ мотивирования, одной медали продажи. Поэтому  будем учить «крутить медаль», работать не в режиме «ИЛИ»,  а в режиме «И».

МЫСЛЬ 3. Это красиво в теории. Только  почему-то в реальной практике реального продавца   работа в режиме «И» плохо получается. Две стратегии, вместо того, чтобы дополнять друг друга, входят в противоречие.

«Девушка, милая, скажите правду, эти пельмени вкусные?»,  а девушка точно знает, что они несъедобные – вчера сама  пробовала. Если ее установка – удовлетвори потребность Клиента! – она говорит правду, Клиент доволен, товар не продан. Если – продай товар! – она говорит  неправду, товар продан, Клиент потерян.

МЫСЛЬ 4. А еще в реальной практике Клиент часто не доставляет продавцу удовольствия ни презентовать свой товар, ни вступить с ним в контакт (см.  ловушки «КМ»). Клиент продавца просто игнорирует.   Причем, ситуации такие множатся. Лет 10 – 12 назад   доброжелательный продавец казался среднему российскому   покупателю сам по себе достойным внимания, почти экзотикой. Но времена меняются, рынок учит всех. И  чем обученней продавцы – тем опытней и осторожней Клиенты.

В этом случае, как правило, и у продавца-рекламиста,  и у продавца-коммуникатора образуется тупик. Он либо продолжает свою тактику, но, как известно, нет лучшего способа получить обратный эффект де-мотивации, как начать вовлекать кого-то ПРОТИВ его воли. Либо продавец  отступает, считая Клиента потерянным. Хорошо еще, если не «обижается» – ну, надо же какой Клиент  неправильный попался! Ни в одну из его схем не укладывается.

МЫСЛЬ 5. Любимая идея многих тренеров: «Продажи  дело сложное. Обученный продавец должен быть специалистом по маркетингу, психологом, профессиональным  коммуникатором, а еще грамотным рекламистом, а  еще…..». И начинается изучение типов и подтипов,  глазодвигательных реакций и жестов, видов, способов   презентаций, и т.д. и т.п. (В одной популярной  книжке о продажах автор статьи насчитала 3 типа клиентов  по одному параметру, 3 по другому, 10 по третьему, 21 по четвертому). Потом продавец, обученный до зубов и вооруженный необыкновенными байками про свой товар,   встречается с покупателем, который вежливо (или не очень) говорит ему – не мешайте, я сам. Пауза.

Любимая идея руководителей, владельцев бизнеса: «Мне не  нужно, чтобы продавец был психологом, мне нужно, чтобы он  продавал. Научите их качественно и быстро».

Итак, ПРОТИВОРЕЧИЯ, возникающие из попытки соединения  стратегий.

Противоречие 1. Стратегии надо соединить и нельзя  соединить (не соединяются).

Противоречие 2. Чтобы запустить эти стратегии, к  Клиенту надо обратиться и обратиться к нему нельзя (не позволяет).

Противоречие 3. Учить продавца надо долго и учить долго нельзя.

Попробуем их разрешить.

СИТУАЦИОННЫЕ ПРОДАЖИ

ПРОТИВОРЕЧИЕ 1.

Стратегии надо соединить и нельзя соединить (не  соединяются).

Почему не соединяются стратегии? Потому что не может  человек одновременно фокусироваться на двух противоположных  установках. Вопрос, который организует мышление и запускает  деятельность Мотиватора:

• в ПРЕЗЕНТАЦИОННОЙ стратегии – чего хочет мой товар (как это продать)?
• в КОММУНИКАТИВНОЙ стратегии – чего хочет мой Клиент (как его удовлетворить)?

Вот и крутит продавец медаль продажи: кому  сегодня выпадет «орел» – Клиенту или товару, то ли  прибыль сегодня получить, то ли Клиенту помочь. Ну,  это как настроение будет….

Ни та, ни другая установка не конструктивны, ибо сориентированы на интересы ОДНОГО участника процесса.   Необходимо продавцу дать установку, которая позволяла  бы ему удерживать весь треугольник продажи.

Вспомним наше рабочее определение: мотивирование – это процесс вовлечения КЛИЕНТА в  сферу интересов МОТИВАТОРА с целью продажи ТОВАРА.

Сфера интересов мотиватора – это НЕ товар, это НЕ Клиент. Сфера интересов мотиватора – это СИТУАЦИЯ  купли-продажи. (СИТУАЦИЮ здесь будем понимать  как совокупность обстоятельств). Только в этой  точке встречаются и пересекаются интересы всех трех  участников.  Выстроить, смоделировать такую ситуацию – в этом задача мотиватора.

Ситуационную (посредническую) модель продажи (дальше «СМ») представим схемой, где: М – мотиватор, Кл -  клиент.

Схема 4. Ситуационнаямодель продажи.

Кто такой мотиватор в Ситуационноймодели? ПОСРЕДНИК между интересами Бизнеса и интересами Клиента. По-другому модель можно назвать – ПОСРЕДНИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. Вопрос, который организует мышление изапускает деятельность Мотиватора -чего хочет ситуация (каксделать ее выгодной для всех участников)?

Если мотиватор думает только о том, как продать свой товар, или только о том, как помочь Клиенту- он всегда находится в неустойчивой позиции.Он не держиттреугольник продажи.И обучение, выхватывающее “один угол”и делающее его приоритетным -неизбежно ведет к ошибкам.

Первое условие посредничества – НЕЙТРАЛЬНОСТЬ: я не работаю на интересы Клиента, я не работаю на “интересы товара”. Я посредник. Мой интерес-чтобыИХ интересы встретились. Такова ВНУТРЕННЯЯ установка мотиватора. При этомВНЕШНЕ он может выражатьи демонстрировать Клиенту(в зависимости от ситуации и от “запроса” Клиента):

• свою”искреннюю” заинтересованность в решении его проблем,
• свою”искреннююлюбовь” к своему товару,
• или свою опять же “искреннюю”нейтральность, готовность не трогать Клиента, если он не хочет.

Ключевые слова здесь – внутреннее и внешнее. Ислово”искренний” в кавычках не случайно. Мечта, в которой нередкосходятся Клиенты и директора магазинов и фирм – где бы найтидобрых и искренних, приветливых и доброжелательных продавцов. Клиентов можно понять. Но зачем они директорам? Не надоискатьдобрых и приветливых.Надо найти того, кто поставит продавцам (быстро и методично)навык двойной коммуникации.

В”двойной коммуникации” всегда есть:

• уровень ЯВНОГО(то, что демонстрируется Клиенту)и
• уровень СКРЫТОГО (то, чтоКлиенту не демонстрируется,но в сознании мотиватора удерживается) – цель бизнеса, желание получить выгоду.

Подобного родадвойную коммуникациювриторикеназывают – “агональнаякоммуникация” (6), в психологии называют “манипуляция”, еще называют”игра” (2).

Мотиватор – всегда “игрок”: он и ВНУТРИ ситуации(герой), и ВНЕ(актер).Умение играть (держать двойной план) сильно увеличивает его эффективность.

Когда продавца не учат «двойной игре» – (в  которой он грамотно исполняет социальную роль, и не  более того), а дают буквальные инструкции по поводу его эмоций и отношения, типа: «Вы должны полюбить Клиента! Вы должны удовлетворять потребности Клиента!» -  это неэффективно для бизнеса, потому что:

• Во-первых, продавец не держит треугольник продажи. Попадая в конфликты интересов товара и Клиента, что случается довольно часто, он вынужден всегда выбирать  – на кого работать (крутить медаль продажи).
• Во-вторых, не умея маскировать скрытые мотивы (желание  получить выгоду) продавец постоянно «проговаривается»,  обнаруживает досаду и разочарование в случае неудачного контакта, и тем самым отталкивает Клиента.
• В-третьих, попадая в конвейер продаж и не имея в своем инструментальном арсенале ничего, кроме запретов на негативные эмоции к Клиенту (которого после дня работы хочется тихо  придушить) – продавцы ровненько идут к синдрому эмоционального сгорания. Оказавшись в ловушке  эмоциональной усталости, они защищаются, как умеют:  агрессией, равнодушием, избеганием контактов – а это все  работает против бизнеса.

Работа с эмоциями требует инструментов, а не лозунгов  и природной чуткости. Избыток общения -  профессиональная вредность продавца, и оснащение его   навыками эмоциональной саморегуляции подобно инструктированию шахтера технике безопасности под  землей.

Итак, мотиватору в «СП» нужно встретить интересы ТОВАРА  и КЛИЕНТА, и встречаются они только в одной точке – в ситуации купли-продажи. Вот уже и задачка вырисовывается: из пунктов А и пункта Б   навстречу друг дугу вышли….

КОНЕЧНАЯ ситуация (выгодная всем) – ситуация  купли-продажи. При этом СТАРТОВЫХ ситуаций в продаже -  не бессчетное число (если исходить из типов Клиентов,  типов товара и пр.), а всего ТРИ (если  исходить из треугольника продажи). И задает параметры  стартовой ситуации Клиент:

Схема 5. Стартовые ситуации в продаже

Значит, первое, что должен сделать мотиватор – это диагностировать стартовую ситуацию. И вот этому его  надо научить (опять же быстро и технологично).

Кто такой Клиент в «СМ»?  Человек, имеющий в ЭТОЙ СИТУАЦИИ свои МОТИВЫ. Мотив (от лат. movere – приводить в движение,  толкать) здесь – причина действий и поступков.

Клиенты, попадающие в магазин, имеют различные мотивы:  от «купить» до «время убить». В общении с продавцом – от «получить информацию» до «избавиться» и т.д. Клиент, на встречу с которым идет агент, может иметь различные  мотивы: от «я готов Вас выслушать» до «подите прочь».   Но все мотивы покупателей так или иначе   укладываются в три стартовые ситуации:

• либо мотив Клиента связан с ТОВАРОМ, явно или неявно   (интересуется, просит информации о товаре, готов  заинтересоваться) – стартовая ситуация 3;
• либо мотив Клиента связан с МОТИВАТОРОМ (Клиент  сообщает о своих потребностях, просит помощи продавца,   демонстрирует интерес к продавцу, проявляет любопытство к  персоне агента) – стартовая ситуация 2;
• либо мотив Клиента связан исключительно с ним самим   (действует САМ, игнорирует всякую попытку мотивирования) – стартовая ситуация 1.

В любом случае Клиент всегда сам «показывает»   продавцу – какие средства в ситуации с ним использовать. Надо только научить продавца читать условия задачи.

Первому нужна грамотная реклама – и  продавец использует ресурсы товара, выясняя по  возможности и потребности Клиента.

Со вторым – продавец может использовать  ресурсы коммуникации – выяснить потребность Клиента, чтобы   предложить ему товар.

И в том, и в другом случае повод для мотивации уже есть.

А что делать с третьим, если он НЕ ДАЕТ ПОВОДА для  мотивации?

ПРОТИВОРЕЧИЕ 2.

Чтобы запустить эти стратегии (рекламную или  коммуникативную), к Клиенту надо обратиться и обратиться к  нему нельзя (не позволяет).

Первым делом, опознав мотив Клиента, мотиватор сразу и  безоговорочно должен «признать» этот мотив, позволить ему  быть (впрочем, это важно для любой ситуации, но для  третьей особенно). Когда продавец «позволяет»  Клиенту иметь в ситуации свои мотивы, какими бы они ни были, Клиент начинает испытывать чувство безопасности. Ситуация,  в которой Клиенту позволено быть хозяином, для него  комфортна.

• ПОКУПАТЕЛЬ, требующий информации о товаре, будет  признателен, если с ним сначала заговорят о  товаре, а не начнут активно присоединяться и выяснять его потребности.
• ПОКУПАТЕЛЬ, желающий сообщить о своих нуждах, оценит,  если его сначала выслушают, а не начнут  разворачивать рекламную акцию или отправлять к витрине,  прайсу, где «все написано».
• ПОКУПАТЕЛЬ, желающий казаться незаметным, не выскочит из отдела, если вместо традиционного присоединения в стиле   «Рады Вас видеть! Что Вас интересует?», продавец   сначала позволит Клиенту самому осмотреться в отделе.

Главное средство мотивации в «СМ», или что  мотивирует Клиента? ЧУВСТВО БЕЗОПАСНОСТИ («Этот  человек меня ПОНИМАЕТ»). Расположив и расслабив таким  образом Клиента, мотиватор вызывает доверие, а значит, первый шаг по вовлечению Клиент уже сделал. И   мотиватор получает шанс для продолжения процесса.

Когда мотиватор не может использовать в своих  целях ни ресурсы товара , ни ресурсы  коммуникации с Клиентом, он может использовать ресурсы ситуации. Если к Клиенту надо обратиться и  обратиться к нему нельзя, тогда можно:

1. Обращаться, но не к нему. Продавец делает КОСВЕННУЮ РЕКЛАМУ товару (например, в присутствии Клиента увлекательно мотивирует другого Клиента или  делится впечатлениями о вновь полученном товаре с другим  продавцом).
2. К нему, но НЕ обращаться. Продавец вступает в КОСВЕННУЮ КОММУНИКАЦИЮ, отпуская реплики по поводу товара,  на который смотрит Клиент (вроде как не специально,  безадресно).
3. К нему, но обращаются «другие». Продавец может оформить МЕСТО ПРОДАЖИ так, чтобы заинтриговать  Клиента. Или РЕФЕРЕНТНОЕ ЛИЦО из окружения Клиента   сообщает ему, что пользуется Вашим товаром или услугой.

Приемов много, но суть их одна: мотиватор работает в режиме косвенного влияния, чтобы Клиент САМ  заинтересовался, втянулся, спросил. В первой   стартовой ситуации (когда Клиент – САМ), продавец хорошо  использует силу провокаций – раскидывая приманки, давая наводки, порой даже «отговаривая» Клиента,  интригуя. Его работу  можно сравнить с  действиями ПТИЦЕЛОВА, раскидывающего силки для  жар-птицы. Уместно здесь вспомнить слова Харви  Маккея: «Искусство коммерции – это не искусство продажи. Это не умение убедить кого-либо сделать покупку. Это искусство создавать условия, при которых покупатель сам себя убеждает в этом».

Самая надежная мотивация в продаже – это САМОМОТИВАЦИЯ.   Клиент думает, что он САМ сделал свой выбор, на него  никто не давил, не обрабатывал, он ХОЗЯИН своего решения.

Кстати, вспомним пример с несъедобными пельменями и рассмотрим его в модели «СМ».

- Девушка, милая, скажите правду, эти пельмени вкусные?

Мотиватор – посредник, ему надо «встретить» Клиента  с товаром (см. схему 4), что он и делает в  этой ситуации напрямую, не вставая ни на защиту интересов товара, ни на защиту интересов Клиента.

- Их недавно к нам завезли, я не пробовала (исключает из треугольника себя), на вид хороши (берет ресурс товара). Нравятся? Да Вы  попробуйте! Понравится – еще купите (встречает товар с Клиентом).

Если Клиент покупает – он вроде как делает это САМ.   В следующий раз Клиент сообщает, почти доверительно:

- Девушка, пельмени-то невкусные оказались.

И обвинить некого, разве что производителя. Но более  интересный вариант из практики:

Самое удивительное, что назавтра Клиент пришел и купил  еще два килограмма этих «несъедобных» пельменей!

Вот уж точно, не причиняй добра Клиенту своими искренними  советами и оценками.

Модель ситуационных продаж – является, по мнению автора,   синтезом двух базовых стратегий (рекламной и  коммуникативной). Используя их ресурсы, «СП» позволяет  преодолеть их ограничения, за счет точной расстановки целевых приоритетов и грамотной ориентации в процессе.

Таблица 2. Характеристики Ситуационной модели  продажи

Дальше предлагается целевая цепочка СИТУАЦИОННОЙ  МОДЕЛИ ПРОДАЖИ. В ней 4 базовые ситуации (= 4 этапа). Первые три – стартовые, четвертая -  ситуация купли-продажи, довести Клиента до которой и  есть задача продавца. Путь это может быть длиннее или короче, в зависимости от того, какую стартовую  ситуацию задает Клиент.

Таблица 3. Целевая цепочка Ситуационной Модели  Продажи

В чистом виде ситуация 3 возможна только в  условиях магазина, торгового зала, рынка, куда люди затем  и приходят, чтобы покупать.

Если «нет прилавка» (работа разного рода агентов), если  речь идет о продаже сложных услуг, если Клиент находится  на своей территории (а не в магазине продавца) – то сомнительно представить себе эффективного мотиватора,   начинающего свою работу с ситуации 3.

А часто и с ситуации 2 начать сложно. Агент часто сталкивается с ситуацией 1 «Клиент-САМ», и успешный агент понимает, что «лобовые атаки» – залог  провала. «Клиент-хозяин» не позволит мотиватору удовлетворять его, Клиента, потребности (не говоря уже о  рекламе товара), если не увидит в этом смысла, если не   обнаружит свой мотив. При сложных продажах этап  создания повода для мотивации становится  важнейшим, требует времени, от его результативности зависит – начнется вообще движение к сделке или нет.

Данная схема не учитывает этап поиска Клиентов (весьма ответственный при индивидуальных продажах). Поиск  Клиентов, по мнению автора – относится к периоду  предпродажной подготовки, а собственно продажа начинается с  того момента, когда треугольник мотивирования (Клиент -  Мотиватор – Товар) выстраивается, реально или в проекте  мотиватора – он наметил Клиентов, которым станет предлагать свой товар.

ЧЕМУ УЧИТЬ ПРОДАВЦА

Есть продавцы хорошие (в смысле эффективные), есть плохие. А еще есть продавцы обученные. И учат их исключительно с целью – сделать эффективными. Только  странная вещь: обученных все больше, а хороших…   Может, учат не тому? Или, действительно, продажа – это магия и искусство (излюбленные названия  популярных книг о продажах)? Если уж использовать метафоры, то продажа – это, скорее, алгебра. Во  всяком случае, точная наука. И чем внимательней   продавец «прочитает» условия задачи, чем проще и  надежней алгоритм, которому его научили – тем скорее покупатель прибудет из пункта «Не хочу» в пункт «Покупаю».

ПРОТИВОРЕЧИЕ 3.

Учить продавца надо долго и учить долго нельзя.

Первое распространенное заблуждение: «Почему продавца учить надо долго? Потому что он  должен освоить МНОГО умений и навыков из разных сфер   знания».

Проблема не в том, что продавца учат много/мало,  проблема в том, что ему дают ЛИШНЕЕ и БЕССИСТЕМНО.   Продавец не обязан владеть всем знанием, накопленным  современными психологией и маркетингом, вместе  взятыми. Продавец должен уметь продавать, а для этого  его надо на старте научить трем базовым умениям.

1. Продавца надо научить всегда держать треугольник  продажи (задать ему рамочное представление,   инсталлировать ему грамотную внутреннюю установку, объяснить посредническую схему и принцип ее действия).
2. Продавцу надо поставить навык двойной коммуникации (и таким образом обезопасить и его, и Клиента, и бизнес от разрушительного действия спонтанных, человеческих реакций).
3. Продавца надо провести по технологической цепочке  продажи (этап – цель – приемы; этап – цель – приемы).

Если поставлены два первых навыка, третий можно  эффективно наращивать, постоянно расширяя веер приемов. Если же два первых навыка не поставлены, развивать  третий можно долго, но неэффективно.

Второе распространенное заблуждение: «В   продажах несметное количество ситуаций, каждый Клиент  неповторим, и к каждому нужен свой подход. Поэтому и  приемов множество…»

Ситуаций, и правда, много. И люди все разные. И  если обучение идет в режиме «разучивания отдельных песен»,  то это все равно, что учить пианиста игре, не освоив с  ним 7 нот – он всякий раз заново запоминает  порядок нажатия клавиш. В одной популярной книжке по  продажам автор статьи насчитала до 70 различных и несистематизированных приемов на все случаи жизни.   Зубрите, пожалуйста!

Если задается грамотный алгоритм, метод анализа – то уже после разбора 3-5 однотипных ситуаций,  слушатель понимает принцип, по которому моделируется его  ответ, его реакция, его поведение в таких ситуациях.   Можно выучить и 70 песен, но петь так и не научиться. Грамотное обучение – когда на разучивании 10 песен можно НАУЧИТЬСЯ ПЕТЬ.

Третье распространенное заблуждение: «В   продажах главное – это умение расположить к себе, это  умение хорошо говорить, это умение….» Список легко  продолжить.

Да наверняка это все важно, спору нет. И можно 100  часов тренинга учить продавцов располагать к себе. А  потом 100 часов тренинга учить хорошо говорить. Зачем  это надо нашему брату – тренеру, понятно. Зачем это надо  продавцу, тоже, в общем, понятно – полезно и интересно. Вот только зачем это надо руководству продавца (тем  более за его деньги)? Этот вопрос рано или поздно  приходит в голову руководства.

Если в обучении продажам часть подменяет целое –   продавец принимает «ухо за целого слона», и думает, что продавать – это улыбаться, продавать – это рассказывать о товаре, продавать – это давать ответы, продавать – это  задавать вопросы, продавать – это устанавливать раппорт и  т.д. и т.п. А в продажах главное – владеть  технологией продажи.

Четвертое (и последнее) распространенное  заблуждение: «Продажи сродни искусству. Здесь  важны импровизация, ситуативная гибкость, а гибкость приходит с опытом, научить этому сложно. Поэтому надо   развивать интуицию коммуникатора, его творчество, а не  вооружать всех одинаковыми приемами».

Действительно, работа профессионала виртуозна и гармонична, в ней не видно «швов» и нарочитости. Да, в практике профи приемы разного типа трудно развести,  как сложно увидеть отдельные элементы в танце фигуриста.

Но, как известно, лучшая импровизация – та, что  подготовлена и отрепетирована. И вдохновенный танец чемпиона  складывается из множества элементов, которые он разучивал и  осваивал последовательно. Обучение продавцов в режиме «развития творчества» на деле оборачивается нетехнологичной работой, быстрой психологической  изнашиваемостью, а в итоге – неэффективностью и  снижением продаж.

Вывод из всего сказанного простой, но, к сожалению, в  практике редко реализуемый. Учить долго и многому –   не значит учить качественно. Продавца надо учить не  долго и многому, а КОНКРЕТНОМУ, СИСТЕМНО и ТЕХНОЛОГИЧНО.

В последнее время все больший интерес у производителей и торговых компаний вызывает франчайзинг как способ создания стабильной и гибкой сети розничных магазинов. Особенно привлекает российские компании возможность открывать новые магазины в рамках франчайзинга, не отвлекая собственные средства. Первые итоги работы франчайзинговых проектов на розничном рынке свидетельствуют о том, что самые успешные компании прошли ли часть пути в этом направлении, а попытки многих других пока не увенчались успехом.

Что такое Франчайзинг?

Наиболее наглядно отношения в системе франчайзинга показывает рис. 1. Организатор франчайзинговой сети сбыта – франчайзер, который владеет определенной торговой маркой и ноу-хау, – предоставляет франчайзи – малому предприятию, входящему в франчайзинговую сеть – право на ведение дела под его торговой маркой, фирменный дизайн, маркетинговые технологии и определенный набор товаров и услуг. Франчайзи, который является независимым хозяйствующим субъектом, обязуется перед франчайзером соблюдать установленные стандарты качества продукции и услуг, а также технологии производственных и обслуживающих операций, выплачивать соответствующее вознаграждение и предоставляет франчайзеру право его контролировать.

Рисунок 1. Схема отношений в системе франчайзинга

Система франчайзинга оказывается взаимовыгодной для двух сторон по нескольким причинам. Для франчайзера во-первых, это эффективное средство роста, не требующее вложений средств. Размер экономии несложно вычислить. По условиям торговой сети “Копейка”, использующей технологии франчайзинга, например, затраты на полный комплект оборудования для магазина площадью 350-400 кв. м. составляют $ 300 тыс. Компания получает возможность развиваться, не покупая новых торговых площадей, дефицит которых отмечают ритейлеры. Вторым преимуществом франчайзинговой сбытовой сети является большая мотивация малых предприятий по развитию бизнеса, т.к. управляющий малым предприятием – не наемный работник, а хозяин. С точки зрения франчайзи работа под маркой сетевой компании является своего рода гарантией “выживания” бизнеса. По статистике, среди независимых компаний только 15% выживают за первые пять лет, тогда как среди франчайзинговых малых предприятий успешно развиваются каждые 7 из 8 компаний.

Однако не только плюсы есть у системы франчайзинга. Одно из ограничений этой системы – большая роль личных отношений между первыми лицами сетевой компанией и партнерами-франчайзи. Зачастую именно налаженность отношений и контактов имеет решающее значение для успеха или неудачи франчайзинга. Стараясь снизить риски совместного бизнеса с незнакомвми компаниями, некоторые сетевые компании вводят специальные требования к потенциальным партнерам. Например, владелец франшизы ресторанов Ростикс, РосИнтер в качестве дополнительного требования к франчайзи выдвигает опыт деловых отношений до франчайзинга.

Другой проблемой, требующей постоянного внимания, является необходимость непрерывного совершенствования системы контроля франчайзинговой сети. Об этом свидетельствует опыт российских сетей, прошедших по отечественным меркам большой путь в этом направлении. Ключевая задача системы франчайзинга производителя офисной мебели Феликс на данный момент, когда этап становления уже позади, стал контроль деятельности франчайзи. Методы и формы контроля, применяемые сетевыми компаниями, различны и зависят от стадии развития системы и области деятельности. Более подробно этот вопрос будет рассмотрен в следующей статье.

Не стоит забывать и еще про один аспект франчайзинговых отношений, несущий потенциальный риск для организатора сети, – возможная конкуренция со стороны обученного ноу-хау и технологиям ведения бизнеса франчайзи. По мере того как фирма-франчайзи набирается опыта и обретает силу, приблизительно равную силе франчайзера, ему становтся все сложнее держать ее в своей власти. Для того, чтобы снизить возможные риски в договорах франчайзинга сети МакДональс, например, оговорено требование перехода права собственности на предприятие франчайзи к сетевой компании в случае нарушения договора, в частности раскрытия или несанкционированного использования информации и ноу-хау системы.

Как определить, что Ваша компания готова к созданию франчайзинговой сети?

Далеко не каждая компания имеет все необходимые предпосылки для успешного развития на основе франчайзинга. В отечественной практике создания розничных сбытовых сетей уже есть тому примеры. Вот некоторые основные критерии, которые позволяют дать предварительную оценку успешности франчайзингового проекта.

Во-первых, сетевая компания должна обладать брэндом в той или иной форме: торговой маркой, торговым наименованием, торговыми символами, логотипом и др. В последнее время тенденция брэндирования продукции очень распространена среди отечественных компаний. Немногие компании имеют действительно “раскрученную” запатентованную торговую марку, связанную в сознании потребителей с качественными товарами и услугами. Для создания полноценного, узнаваемого брэнда необходимы годы, а иногда и десятилетия. По словам Ричарда Гамильтона, Генерального директора одного из ведущих производителей одежды США Hartmarx Corporation, на создание брэнда иногда необходимо потратить 50 лет. Ярким примером узнаваемого брэнда может служить компания МакДональс. Брэнд – это тот нематериальный актив, которым эта компания дорожит больше всего. При отлаженной системе франчайзинга МакДональс не работает по этой схеме на растущих, неустойчивых рынках. Например, до недавнего времени все рестораны быстрого питания этой сети открывались в России только на условиях 100%-ного инвестирования собственных средств. Казалось бы, все должно быть наоборот: в условиях неустойчивой экономики риск потерять вложенные деньги очень велик. Но для МакДональс гораздо важнее сохранить брэнд, чем инвестированные деньги.

Бизнес сетевой компании должен иметь существенные отличительные черты, свой собственный имидж, метод, систему, которые позволяют потребителю безошибочно отличить его от других аналогов и имеют в его глазах уникальную ценность. Об этом часто забывают новоиспеченные франчайзеры. Одна из московских компаний, входящая в пятерку крупнейших российских оптовиков кухонной техники и мебели два года назад начала построение сбытовой сети розничных магазинов на основе франчайзинга. Несмотря на репутацию надежного и выгодного поставщика, ей не удалось за это время создать сеть лояльных партнеров-франчайзи. Конкуренты компании предлагают магазинам ту же продукцию по тем же ценам. Лояльность партнеров легко ломается дополнительной скидкой или оперативной доставкой. Розничные точки не соблюдают условия договора и закупают часть ассортимента у конкурентов, в результате ни одна из торговых точек не вышла на требуемые показатели доходности. Такой результат закономерен: компания не может предложить франчайзи ни узнаваемого брэнда, ни специальных технологий в области сервиса, поставок или гарантийного обслуживания.

Другим условием успешного развития бизнеса в форме франчайзинга является хорошо просчитанная экономическая модель предприятия-франчайзи. Величина его дохода должна быть достаточной, чтобы вернуть первоначальные и текущие затраты как сетевой компании, так и франчайзи, обеспечить приемлемые заработки франчайзи, компенсирующие его труд, а также все виды платежей, поступающих от франчайзи к головной компании. С примерами бизнес-кейсов экономической модели франчайзинговых розничных магазинов можно будет познакомится ниже. Обратите внимание, что экономика здесь рассматривается как второе по важности условие. Это не случайно, т.к. именно наличие брэнда и “отточенной” системы ведения бизнеса составляет основу франчайзинга. Кстати, слово франчайзинг переводится как льготное предпринимательство.

И наконец последнее из рассматриваемых критериев готовности к внедрению франчайзинга – апробированность тиражируемых технологий и методов ведения бизнеса. Успешность бизнеса должна быть продемонстрирована и доказана на практике. Сетевые компании открывают собственные торговые точки, чтобы иметь готовые решения оперативных, маркетинговых, финансовых и других проблем. Не так давно в сетевой франчайзинговой сети “Копейка” было принято решение по развитию нового формата торговой точки: мини-магазина с общей площадью 200-400 кв.м. Общее количество партнеров-франчайзи “традиционного формата” на этот момент составляло 3 предприятия. Формирование типовых решений для потенциальных партнеров-франчайзи производилось на основе собственного магазина нового формата в течение первых нескольких месяцев его работы: разрабатывалась товарная матрица, просчитывался необходимый объем инвестиций в оборудование и IT-технологии, утверждался рекомендуемый штат магазина.

Какой тип франчайзинга больше подходит Вашей компании?

В сфере торговли используются два различных по принципам организации варианта франчайзинговых сетей: товарный франчайзинг и франчайзинг бизнес-формата. Разделение между ними не всегда очевидно, однако можно выделить некоторые характерные особенности каждого из них.

В соответствии с условиями товарного франчайзинга франчайзи становится единственным продавцом данного товара на закрепленной территории и эксклюзивным представителем торговой марки франчайзера. Основным условием данной сделки является то, что франчайзи обязуется закупать продукцию только у своего франчайзера и полностью отказывается от реализации аналогичных товаров других фирм, которые могут составить конкуренцию. Этот вид франчайзинга активно используется производителями и оптовыми компаниями. Среди российских розничных сетей можно назвать Монарх, Эконику-Обувь, Красный Куб, Для душа и души. Кроме требования сетевой компании работать только с ассортиментом ее продукции других жестких требований по организации бизнеса, как правило, не выдвигается. Франчайзи получают общие рекомендации по оформлению магазина, наружной рекламы и выкладке товара. Для товарного франчайзинга характерна относительно невысокая степень регламентации обязанностей за счет однородности деятельности. Например, в рамках схемы работы с партнерами производителя обуви Монарх присутствуют минимальные требования по размеру торгового помещения, качеству освещения, рекламной вывеске и учету товара. Однако само наличие определенных правил и требований по организации бизнеса свидетельствует о том, что в систему входят элементы бизнес-формата, т.е. определенные стандарты и правила ведения бизнеса. Другой пример товарного франчайзинга от Эконики-обувь содержит больше требований и стандартов, в частности, это разработка дизайн-проекта салона на основе типового проекта, использование определенного типа торгового оборудования, регулярные поставки элементов фирменного стиля и рекламы, а также эскизов для изготовления униформы и др. Отсутствие жестких требований с одной стороны, способствует привлечению потенциальных партнеров, а с другой приводит к размыванию брэнда сетевой компании. Многие эксперты считают, что такая ситуация сложилась с франчайзинговой сетью Эльдорадо: различия в форматах магазинов приводят к тому, что потребителю непонятно, в чем отличие этих магазинов от аналогов конкурентов. И все же преимущества, которые получает головная компания в качестве дополнительных каналов сбыта при использовании товарного франчайзинга совершенно очевидны.

Рисунок 2. Типы организации франчайзинговых розничных сетей

Более затратным и сложным с точки зрения организации сетевой структуры, необходимого времени для запуска системы, а также денежных инвестиций и людских ресурсов, является франчайзинг бизнес-формата, который используется для развития продовольственной сетевой розницы. По такому типу развиваются сети Пятерочка, Копейка, Седьмой Континент. Отличительной особенностью этого вида франчайзинговых отношений является высокая стандартизация и регламентация всех операций – начиная с поиска места под магазин и заканчивая описаниями рабочих процессов, таких как открытие магазина, действия персонала при возникновении проблем (разбитое стекло, отключение электроснабжения и др.), процесс перемещения товара со склада в торговый зал и пр. Т.е. бизнес-формат понимается как организационная структура, “типовая” для любого магазина сети. Кроме детальной регламентации деятельности этот вид франчайзинга предполагает тесный контакт сетевой компании и франчайзи, постоянный обмен информации между ними и жесткую согласованность маркетинговых планов и программ. Представители Копейки обычно так формулируют принцип работы сети: у нас франчайзи все общее – единая информационная система, единые цены, единое оборудование, единая реклама. Эта сеть использует так называемую “жесткую” систему товародвижения и формирования товарного ассортимента, которая предполагает полное повторение у франчайзи общей технологии работы сети. При этом весь логистический процесс от закупки товара у поставщиков до пополнения запасов во франчайзинговом магазине берет на себя сетевая компания, предоставляющая франшизу. Все что остается делать франчайзи Копейки- торговать и следить за соответствием работы своего подразделения общим правилам и сетевым стандартам.

Еще раз подчеркнем, что разделение франчайзинга розничных сетей на два вида часто носит условный характер, на практике системы товарного франчайзинга подчас имеют мощные бизнес-форматы, обеспечивающие воспроизводимость не только товарного ассортимента, но и основные правила организации торгового зала, зонирования размещения и расстановки оборудования, автоматизации, схем товародвижения, складирования, мотивации персонала и формирования узнаваемого облика магазина.

Какие обязательства несет сетевая компания перед своими франчайзи?

Обслуживание сетевой компанией франчайзинговых магазинов производится в два этапа (так же как выплаты вознаграждения за это обслуживание): начальное и постоянное. В пакет начального обслуживания входят следующие мероприятия.

Рисунок 3. Рекомендации по подбору помещения франчайзингового магзина.

1. Исследования рынка и выбор местоположения. Как правило, сетевая компания исследует региональные рынки и при выявлении потенциально перспективных, начинает поиск франчайзи именно в этих регионах. Так действует компания Феликс, активно развивающая региональный франчайзинг. Следующим шагом является выбор местоположения для будущего франчайзингового магазина – для этого обычно разрабатываются специальные оценочные анкеты. Необходимость специальных процедур по оценке подчеркивают многие франчайзинговые сети – от нежестко стандартизованных Монарха и Красного Куба до Пятерочки, организованной по полноценному бизнес-формату. Глава российского представительства Бенетон Андрей Григорьев лично выезжает в каждый из регионов, где планируется открытие партнерских магазинов. В системе оценок этой компании очень важным является расположение магазина в людной части города, причем понятие “центр” расценивается как недостаточное условие, желательно чтобы это были центральные площади, перекрестки. Магазин считается удачно расположенным, если он находится на правой стороне улицы (система оценки магазина Бенетон предполагает, что по левой стороне мало кто ходит). У Бенетона есть и другие критерии самого лучшего расположения, которое останется лучшим и через пять лет.
2. Разработка и планировка торговых помещений. Например, минимальный размер площади для магазинов сети Бенетон составляет 150 кв.м. В этой сети обязательно приобретение имиджевого торгового оборудования у назначенных поставщиков и ремонт магазина по стандартам компании. После того, как магазин авторизован, франчайзи отправляет его план в Италию, где отдел маркетинга разрабатывает дизайн-проект, состоящий из двух частей. Первая – это набор чертежей по ремонту и перепланировке, а вторая посвящена расстановке имиджевой мебели. Увеличивая привлекательность предложения некоторые сети (Эконика-обувь) предлагают поставки оборудования на условиях лизинга. Основные пункты методики оценки, а также планировки торговых помещений приведены в рисунке 3.
3. Консультации по финансовым вопросам. Этот пункт можно часто встретить в предложениях франчайзеров. Скажем, сеть ресторанов Ростикс помимо совместной с франчайзи разработки бизнес-плана включают в пакет франшизы целевые показатели бизнеса партнера, типовой бюджет открытия ресторана, ориентировочный график платежей франчайзи, а также обеспечивает возможность получения кредитных средств на льготных условиях.
4. Руководство по осуществлению операций. Как правило, руководство или инструкции определяют алгоритм действий и правила работы франчайзи в области общего управления магазином, необходимой отчетности, финансового и бухгалтерского учета, маркетинга и рекламы, стандартов обслуживания клиентов, политики найма и мотивации сотрудников. По образному выражению Президента Марты, франчайзи Spar, Георгия Трефилова он получил целый чемодан документации, определяющий порядок работы супермаркета.
5. Программы подготовки руководителей и обучение служащих фирм-франчайзи. Для тиражирования технологий и способа ведения бизнеса сетевой компании необходимы эффективные программы обучения. Большинство франчайзинговых сетей имеют собственные учебные центры, в которых предусмотрены различные курсы и программы. Обучение продавца-консультанта обычно проводится в течение 3-5 дней и включает правила выкладки, основы обслуживания клиента, овладение программой по учету товара. В учебном центре Копейки проходят обучение несколько групп служащих: кассиры, бухгалтера, старшие менеджеры торгового зала, управляющие. Для управляющих предусмотрена стажировка в действующем магазине сети. Обучение чаще всего проводится бесплатно, т.к. его стоимость включена в пакет франшизы.

Поддержание работы франчайзинговой сети также требует специальных программ от сетевой компании. Их можно сгруппировать по следующим основным направлениям.

1. Руководство на местах. За каждым франзайзи закреплен специальный менеджер в головной компании, в обязанности которого вход решение оперативных проблем магазинов. Иногда менеджер выполняет функции контроля работы партнеров, обычно так устроена работа в сети на основе товарного франчайзинга, например, в сети Монарх. В сетях, построенных по принципу бизнес-формата, эти две функции разнесены между разными специалистами.
2. Коммерческое планирование и предоставление рекламных материалов. Многие Франчайзеры представляют своим партнерам стандартные маркетинговые планы и рекомендации по рекламе как до так и после открытия магазина, ее периодичности, специальным акциям при распродажах. К каждому сезону такие компании как Бенетон, Евромода, Энтон, Эконика-обувь готовят специальные руководства по выкладке, размещению товара в торговом зале, по наиболее выигрышным комбинациям и другим приемам мерчандайзинга.
3. Общенациональная реклама. И франчайзи и франчайзи обязаны давать рекламу, но франчайзи делает это, как правило, на региональном уровне, а франчайзер – на национальном. Основой конфликта, который начался в начале 2002 года между Spar и Мартой, стало именно отсутствие общенациональной рекламы и недовольство Марты этой ситуацией.
4. Контроль за качеством. Пожалуй, среди отечественных франчайзингвых сетей нет ни одной, в которой бы пренебрегали этим правилом. Скажем, сеть Эльдорадо практикует ежемесячные выезды в магазины и проверки предлагаемого ассортимента. При обнаружении товаров конкурентов на полках магазинов на франчайзи налагается штраф в размере 10-ти кратной стоимости товара в рознице.
5. Предоставление информации о рынке. Немногие из отечественных владельцев франшиз готовы проводить исследования и делится этой информацией. Такие услуги оказывают компании, тщательно отстраивающие систему франчайзинга, такие например, как Ростикс. Франчайзер должен проводить исследования и разработки в области категорийного менеджмента, услуг, развития системы, рыночной стратегии. Сетевая компания Эконика-обувь оказывает франчайзи помощь в изучении регионального рынка, предоставляет информацию об изменениях экономической ситуации и конъюктуры рынка в других регионах.
6. Переподготовка руководства и служащих. В договорах, заключаемых с партнерами (как правило, системы бизнес-формата, требующей точного воспроизведения новых технологий головной компании), оговорены сроки – 3,5 лет – по истечении которых франчайзи обязан направить на переподготовку своих ключевых сотрудников. Чаще всего эта услуга является платной.

Итак, мы рассмотрели общие принципы построения франчайзинговых сетей. За пределами этой статьи остались вопросы определения платежей в системе, состава пакета франшизы, управление ценообразованием и ассортиментом, особенности регионального развития на основе франчайзинга, запуск франчайзингового магазина и другие вопросы. Об этом – в следующей статье.

Татьяна Сорокина
Юнит-Консалтинг
http://www.unitcon.ru

Присутствующие сегодня на рынке электронные платежные системы можно разделить на ряд категорий – как по поставщикам, так и согласно особенностям реализации. Каждая категория имеет своих лидеров и аутсайдеров, но пока ясно, что компаний, доминирующих на всем рынке в целом, еще нет, а наличные деньги, чеки и реальные кредитные карты широко используются параллельно своим электронным аналогам. Банки же традиционно осторожны к экспериментам с различными новыми решениями. Тем не менее, ожидается, что финансовые институты сыграют решающую роль в признании этих решений рынком электронных платежных систем. Актуальными пока остаются проблемы безопасности в электронных системах, традиционно являющиеся одним из ключевых вопросов финансового бизнеса (см. Журнал Клуба знатоков №№ 3 и 4 за 2001 год). Кроме того, для всех этих предложений пока не разработана жесткая система стандартов, которые так же повлияли бы на развитие и принятие электронных платежных систем. Пока организационная часть данной отрасли находится в стадии становления, и ее участки еще нуждаются в серьезной защите.

Участники электронных платежей

Электронные платежи, как и любые другие, предусматривают наличие плательщика и получателя платежа. Задачей платежей, как известно, является перемещение денежной суммы от плательщика к получателю. В электронных системах такой перевод сопровождается протоколом электронного платежа. Этот процесс также требует наличия некоторого финансового института, соотносящего данные, которыми стороны обмениваются в платежном протоколе, с реальным перемещением денежных средств. Таким финансовым институтом может служить банк, работающий с реальными денежными средствами, или некоторая организация, выпускающая и контролирующая другие формы представления финансов. В данной статье слово “банк” будет использоваться для обозначения различных видов финансовых институтов, а словосочетание “реальные средства” – применительно ко всем формам представления ценности, используемым финансовыми институтами.

Обычно банки исполняют в платежных протоколах две роли: эмитента (взаимодействующего с плательщиком) и эквайрера (взаимодействующего с получателем платежа). Кроме того, платежной системе необходим арбитр для разрешения возникающих споров.

Классификация моделей электронных платежей

• Прямые/непрямые системы электронных платежей. Различаются в зависимости от наличия/отсутствия прямой связи между плательщиком и получателем. В непрямой системе платежная операция совершается ее инициатором и ее участниками являются только он сам и банк(и). Второй участник платежа определяется банком по завершении транзакции. Примером прямого платежа является платеж наличными или чеком. Примером непрямого – постоянный наряд-заказ или телеграфный перевод. Большинство современных систем предлагает прямой способ платежа.



• Системы заранее оплаченных/текущих/отложенных платежей. Различаются в зависимости от того, в какой момент времени инициатор платежа полагает платеж завершенным и в какой момент времени средства действительно изымаются у плательщика. Заранее оплаченные платежи аналогичны платежам наличными, а текущие и отложенные платежи достаточно сходны по своей природе: в обоих случаях пользователю необходимо иметь некий “счет” в банке, и платеж всегда совершается путем пересылки некоторой “формы” от плательщика получателю (чека, слипа кредитной карты, др.). Их даже можно объединить в единую систему платежей, аналогичных чекам. Таким образом, мы подходим к еще одной возможной классификации…
• Системы – аналоги наличных денег и системы – аналоги чеков. Однако деление электронных платежных систем на две эти группы было в ходу в 1996-1998 годах. Сегодня оно уже несколько устарело и сейчас специалисты склонны подразделять системы на более детализированные категории – по механизмам осуществления электронных платежей:
  • модель систем хранимых сумм (аналог электронных монет, кредитных карт и наличных денег): системы хранимых сумм позволяют пользователям загружать средства с их банковских счетов на принадлежащие пользователям инструменты – смарт-карты (устройства, в которых электронным образом на встроенном чипе закодирована хранимая сумма) или PC-файлы. При совершении покупки с помощью таких инструментов сначала происходит проверка наличия на них необходимой суммы, затем данная сумма отнимается от текущего остатка покупателя и прибавляется к хранимой сумме “поставщика”. Смарт-карты имеют дополнительные преимущества: портативность, возможность совершать покупки и пополнять “счет” как по сети, так и в оффлайне, аутентификация с помощью генерируемой при каждом использовании уникальной “цифровой подписи” и др. Примерами являются: Common Electronic Purse Specification (CEPS), European Electronic Purse (EEP), Mondex, Proton, Visa Cash, WorldPay. PC-файлы хранят денежные суммы непосредственно на персональном компьютерном устройстве (компьютере, телевизионной приставке, PDA) в зашифрованном файле, защищенном известным пользователю паролем и не требуют специального аппаратного обеспечения. Примерами являются: Globe ID Payment System, Millicent, NetBill.

  

  • модель систем электронных чеков: тогда как реальные чеки несколько утратили свои позиции за последние годы, электронные чеки все еще имеют достаточно широкое распространение, поскольку являются практически полными аналогами реальных чеков, сохраняя все их преимущества (например, требуют ограниченной информации о получателе), но при этом применимы для электронных платежей в области B2B и также не нуждаются в обязательном онлайновом режиме плательщика в момент покупки. Примерами являются: Mandate II, eCheck.

  

  • модель систем электронных денежных транзакций: в этой категории обычно гораздо больше различных спецификаций, чем в предыдущих двух. Эта модель сама по себе может быть разбита на несколько групп: по содержанию транзакций (кредитовые, дебетовые, просто записи), сфере действия (например, бизнес-транзакции), видам спонсоров (банки, провайдеры) и в зависимости от того, используется ли в процессе транзакции некий посредник – банк, другой финансовый институт или “виртуальная” организация электронной коммерции. В отличие от предыдущих двух категорий, каждая из этих систем реализует определенный сценарий транзакций, включающий обработку заказов, платежей, инструкции, процедуры и протоколы для перевода средств между счетами. Кроме того, несмотря на то, что данная система требует онлайнового режима от плательщика, получатель платежа может находиться в оффлайне (что исключительно выгодно с точки зрения затрат). Сюда относятся различные платежные среды, системы обмена электронными данными/сообщениями, протоколы и др. Примерами являются: BidPay, BillPoint, Q-Pass, i-Escrow, CyberCash, EDI Messages, Opening Buying on the Internet (OBI), Internet Open Trading Protocol, Java EC Framework.

    

Механизмы поддержки проведения электронных платежей

Дистанционное управление финансами (home banking)
Точного определения, что такое home banking, не существует, но обычно процедура дистанционного управления финансами включает в себя:

• загрузку списка банковских счетов;
• загрузку списка кредитных карт;
• переводы денежных средств;
• клиентские платежи;
• бизнес-платежи.

На базе этого механизма работают многие системы электронного банкинга и онлайновые биржи. Примеры стандартов: Bank Internet Payment System (BIPS), Homebanking Computer Interface (HBCI), Open Financial Exchange (OFX).

Соглашения о способах оплаты
В электронной среде, так же, как и в реальной, существует необходимость соглашения между плательщиком и получателем о том, какой именно инструмент они собираются использовать для проведения платежных транзакций. Этой цели служат специальные соглашения о способах оплаты. К их числу относятся протокол SET, позволяющий проводить платежные транзакции в зашифрованном виде цифровых подписей. Кроме того, для более мелких сумм используется Общая разметка для микроплатежей Common Markup for Micropayment Per-Fee, позволяющая производить оплату, “кликая” на определенную ссылку, содержащую идентификационную, организационную и финансовую информацию, необходимую для платежа. Система Jalda, также относящаяся к данной категории, ассоциирует клиента с конкретным аккаунтом, а платежи могут расти в зависимости от различных факторов (кликов мышки, запуска поисковой машины, затраченного времени и др.), и достигать любого сколь угодно малого или большого объема, включая и микроплатеж.

Системы электронных денежных переводов
По сути данный механизм представляет собой обмен данными между двумя компьютеризированными системами, обрабатывающими финансовые транзакции и информацию о них. Аналогом этих систем в реальном мире могут служить системы для межбанковских расчетов, например, система SWIFT. Однако в электронной среде такие системы используются и для других платежей, в частности – для работы биржевых трейдеров и для home banking. Так как большинство таких систем использует EDI, примерами стандартов в данном случае могут служить UN/EDIFACT EDI Payment messages и SWIFT EDI Bank-to-Bank messages.

Электронный бумажник
Электронный бумажник представляет собой приложение или службу, помогающую покупателям проводить онлайновые транзакции, храня информацию о выставленных счетах, доставке, и платежах, и используя эту информацию для заполнения контрольных страниц продавца. Электронные бумажники реализуются различными способами: как встроенные компоненты или вспомогательные приложения для броузеров, как отдельные клиентские приложения или в качестве серверных приложений. Тем не менее, несмотря на такое многообразие, все их можно разделить на две группы – клиентские и серверные. Соответственно этому делению, существует приложения, независимые от продавца, и приложения, работающие только с конкретным торговцем. Обычно предлагаемые электронные бумажники связаны с торговым порталом. В качестве примера стандартов в данной области можно назвать ECML – Язык разметки для электронной коммерции.

Требования к платежным системам

Требования по безопасности
Поскольку Интернет одновременно является и чрезвычайно эффективным коммуникативным средством и средой, вызывающей достаточно большое недоверие у пользователей, безопасность электронных платежей является весьма серьезным критерием успеха конкретной системы и использующего ее электронного бизнеса. Важно, чтобы при любой реализации в системе не оставалось плохо защищенных участков, способных привести к крупномасштабному мошенничеству. Поэтому основными требованиями по безопасности здесь являются:

• исключения возможности списания средств с аккаунта плательщика третьими лицами;
• обеспечение возможности легитимного подтверждения плательщиком перед третьими лицами (например, судом) факта совершения платежа, его получения получателем и назначения данного платежа (например, получения товара надлежащего качества);
• обеспечение возможности легитимного подтверждения получателем перед третьими лицами факта получения платежа и его назначения;
• обеспечение возможности легитимного подтверждения эмитентом факта проведения всех авторизованных транзакций по данному аккаунту действительным владельцем данного аккаунта;
• обеспечение гарантий, что перемещаемая с аккаунта сумма не будет украдена в момент передачи и попадет точно и исключительно по назначению;
• исключение возможностей подделки квитанций эмитента пользователям;
• обеспечение разрешения всех спорных вопросов между эмитентом и пользователями исключительно электронным образом с помощью сообщений с цифровой подписью;
• обеспечение возможности разрешения спорных вопросов между пользователями без участия эмитента; система в целом должна быть устойчива к мошенническим действиям, в том числе – в случае форс-мажорных обстоятельств.

Требования по конфиденциальности
И Интернет в целом, и любые платежи всегда тесно связаны с понятием конфиденциальности. Поэтому необходимо, чтобы платежная система сама по себе не навязывала пользователям никаких нарушений конфиденциальности, а предоставление расширенной и дополнительной информации всегда оставлялось на усмотрение пользователя. Таким образом, требования по конфиденциальности включают в себя:

• исключение возможности получения информации о действиях пользователей сторонними наблюдателями;
• обеспечение необходимой степени анонимности плательщика для получателя платежа;
• исключение возможности получения эмитентом информации о назначении платежа;
• исключение возможности получения эмитентом информации о том, с каким из поступлений на аккаунт получателя связано каждое из списаний с аккаунта плательщика.

Требования по реализации
Требования к реализации обычно направлены на простоту и надежность работы системы, поскольку отказы в таких решениях могут привести к большим финансовым потерям сторон. Требования по реализации обычно заключаются в следующем:

• Система должна быть простой – как с точки зрения пользователей, так и для разработчиков. Простота системы удешевляет и ускоряет ее реализацию и техническую поддержку, способствует расширению сообщества применяющих ее организаций и привлекает потребителей.
• Система должна базироваться на хорошо проверенной и надежной технологии, что также будет залогом простоты ее реализации и уверенности в достаточном уровне безопасности.
• Система должна иметь возможность работать с пользователями извне организации, использующей данную платежную систему, так как очевидно, что множество потенциальных пользователей не являются сотрудниками этой организации.

Прочие требования
Помимо изложенных выше требований, к любой платежной системе применимы традиционные для любой онлайновой системы требования по гибкости, масштабируемости и эффективности.

Способы реализации платежных систем

По принципам реализации электронные платежные системы также можно разделить на две основные категории: управляемые самим онлайновым продавцом и управляемые провайдером коммерческого сервера (CSP).

Первый путь предпочтительнее, если у вас достаточно ресурсов для самостоятельного управления такой системой, и вы предпочитаете сами принимать решения на каждом этапе реализации вашей системы. Этот путь сложнее с точки зрения разработки, но наиболее эффективен в плане стоимости, так как организация в этом случае экономит существенные средства на обработке платежей, которые часто, к тому же зависят от объемов продаж. Такая экономия может окупить все исходные вложения в реализацию собственной системы.

Обращение к услугам CSP имеет смысл при недостатке или недостаточной квалификации персонала с точки зрения реализации собственной платежной системы, а также при ограниченных объемах продаж, предполагающих достаточно небольшую комиссию за их обработку. Кроме того, CSP, как правило, имеют улучшенную защиту (что, тем не менее, следует подробно выяснить при обращении к конкретному CSP), а многие из них предлагают клиентам и услуги по web-дизайну. Однако если ваш CSP является одновременно и местным провайдеров Интернет-сервиса, есть вероятность, что ваш сайт окажется слишком медленным для посетителей, поскольку вы будете делить ресурс сервера со множеством местных dial-up-пользователей. Необходимо также учесть, какие из предлагаемых провайдером услуг вам нужны, а от каких вы можете безболезненно отказаться.

И наконец, следует сказать, что оба способа не являются взаимоисключающими. Вы можете соединять их произвольным образом для максимизации прибыли. Однако, здесь необходимо учитывать, что столь неявные “поборы” за техническую поддержку существенно возрастают по мере усложнения сайта.

Главный признак наступления осени для дистрибуторских и оптовых торговых компаний, работающих на рынках товаров народного потребления (ТНП), – это отнюдь не пожелтевшие листья на деревьях, а начало высокого сезона продаж. Того самого сезона, когда 4 месяца (с октября по январь) зачастую приносят большие объемы продаж, чем остальные 8 месяцев.

В высокий сезон объемы продаж рассматриваются под микроскопом едва ли не каждый день. Как быть уверенным в том, что максимально возможные прибыли будут извлечены, а конкуренты окажутся далеко позади? Где гарантии того, что ваши ключевые клиенты выберут основным поставщиком именно вас? Смогут ли менеджеры по продажам сработать на все сто? И как вообще постоянно продавать больше? Оказывается, на данные вопросы можно не только ответить, но и полностью решить их, последовательно реализовав ряд простых изменений. Давайте разберемся, что это за изменения, и почему они приносят отличные результаты?

Организация процесса продаж – кто и что должен делать

Правильно организованные продажи – это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания – плазменными телевизорами или колготками – процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам – продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Отсюда правило №1: “Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени”.

Менеджеры по продажам – это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям – им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле №1 – менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то как иначе вы выполните это правило?!

Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе вашей компании наверняка есть какая-нибудь крупнейшая розничная сеть Новосибирска (в которую когда-то кто-то звонил, и там сказали, что если им что-то потребуется, то они обязательно сами с вами свяжутся) или центральный магазин Калининграда (который был вашим крупным клиентом 2 года назад, а потом почему-то стал закупать у вас меньше, а за последние 6 месяцев и вовсе не разместил у вас ни одного заказа). Вполне возможно, что эти клиенты даже закреплены за какими-то конкретными менеджерами. Замечательно! Но поставьте себя на место того менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с кем, в первую очередь, вы будете работать: с Петром Петровичем, с которым вы в прошлом году вместе ездили отдыхать на море, или с Иваном Ивановичем, ваши знания о котором ограничиваются именем-отчеством (да и в них вы, по правде сказать, не уверены)? Вы вряд ли удивитесь, когда узнаете, что ваш менеджер по продажам тоже предпочтет Петра Петровича. Но что тогда делать с Иваном Ивановичем? Ведь таких как он много, и, не работая с такими клиентами, вы недополучаете прибыль!

Ответ не таит в себе загадок. Наймите специального человека, который позаботиться о таких иванах ивановичах и снимите, наконец, головную боль у вашего менеджера по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю “менеджер по развитию продаж”. Ведь именно развитием продаж человек на данной позиции и должен заниматься.

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и “пробуждение” “спящих” клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило №2: “Поиском новых клиентов и работой со “спящими” клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек – менеджер по развитию продаж”.

На рис.1 вы можете видеть, насколько стройным и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный – “хозяин этапа”.

Планирование продаж – откуда должны браться планы продаж

Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?

Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас как никогда ранее мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану.

Представьте себе, что вы занимаетесь торговлей компьютерной техникой, и на рынке появляется новый тип устройств, на который за короткие сроки сформируется большой спрос. Вы начнете продавать новые устройства, и за счет этого выполните годовой план продаж на 130%. Что вы будете делать с этой цифрой, учитывая то, что на момент утверждения годового плана вы еще не знали о новинке, во многом за счет которой вы и добились таких результатов. Но значит ли это, что ваша компания сработала сверхэффективно? Нет. Скорее всего, уровень выполнения годового плана продаж будет не единственным (и даже не самым важным!) показателем, на который вы будете опираться при анализе.

Или возьмем другой пример. Вы торгуете металлоконструкциями. Через полгода после утверждения годового плана продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: “Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы – квартальный и месячный”.

Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры.

Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько он продаст ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все необходимые статистические выкладки о клиенте (рис. 2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.

После того как руководитель отдела продаж или другого продающего подразделения соберет данные о планируемых продажах каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером получает личный план менеджера на месяц (рис. 2), при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий план продаж компании на месяц. Так мы пришли к еще одному правилу №4: “Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами)”.

Рисунок 2. Пример формы для планирования продаж

Мотивация менеджеров по продажам – как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей компании

Говоря о мотивации менеджеров по продажам, я бы хотел нарисовать несколько штрихов к картине, но никак не целую картину, т.к. журнальные площади все-таки ограничены.

• Штрих №1: сделайте оценочный лист менеджера максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.
• Штрих №2: если у вас уже есть менеджер по развитию продаж, т.е. источник постоянного появления новых клиентов, то впишите в мотивационную схему каждого менеджера по продажам план по новым и “спящим” клиентам.
• Штрих №3: не бойтесь дифференцировать менеджеров по продажам. Даже в небольшой компании должно быть не менее 3 категорий менеджеров, а в больших компаниях это число может доходить и до 10! При этом четко пропишите правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Другими словами, менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.
• Штрих №4: менеджер по развитию продаж и менеджер по продажам – разные позиции, поэтому не следует использовать одинаковые схемы для их мотивации.
• Штрих №5: все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если вам удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к вашей компании.

Используя эти штрихи, получим правило №5: “Чтобы завоевать сердце менеджера нарисуйте путь к успеху вместе с ним, а не для него”.

Вы решили действовать – как внедрить изменений в систему продаж компании

Итак, вы решили внести изменения в систему продаж вашей компании. Прежде всего, вам необходимо ответить себе на следующий вопрос: нуждается ли существующая система продаж в настройке или же в перестройке?

В рамках данной статьи мы рассмотрим только случай настройки. Все предложенные выше изменения можно разбить на 3 основных блока – реорганизацию процесса продаж (разделение труда), изменения в системе планирования и корректирование системы мотивации. Вы не удивитесь, когда узнаете, что именно в такой последовательности и следует внедрять изменения. При этом, однако, внедрение одного этапа вполне может пересекаться по времени с подготовкой внедрения следующего этапа (рис. 3).

Хотя полный цикл по внедрению изменений завершится приблизительно через 3 месяца, уже через 1-1,5 месяца вы увидите первые позитивные результаты, связанные с реорганизацией процесса продаж в вашей компании.

5 мифов о продажах

В заключение хочу еще раз развеять несколько мифов о продажах.

Мифы о продажах:

МИФ: Менеджер по продажам должен сам искать клиентов, так он лучше будет чувствовать рынок.
ПРАВДА: Искать клиентов должен менеджер по развитию продаж, а менеджер по продажам должен только продавать.

МИФ: Краткосрочные (оперативные) планы продаж должны автоматически получаться из долгосрочных.
ПРАВДА: Краткосрочный план должен всегда рассчитываться отдельно как сумма личных планов продаж всех менеджеров по продажам.

МИФ: Если дать менеджеру возможность ставить план самому себе, то планы резко уменьшаться.
ПРАВДА: Менеджеры рациональны как и все люди. Если они понимают, почему им выгодно продавать больше, то и планы они будут просить соответствующие.

МИФ: Если менеджер по продажам не будет мотивирован на рентабельность, то прибыльность продаж резко упадет.
ПРАВДА: В пяти компаниях я убирал из оценочных листов менеджеров план по рентабельности продаж, и во всех случаях рентабельность не изменялась или даже немного росла. Менеджеры по продажам – не враги себе и своей компании.

МИФ: Любые изменения в системе продаж дают первые результаты не ранее чем через полгода.
ПРАВДА: Опыт внедрения предлагаемых изменений более чем в десяти оптовых компаниях свидетельствует, что первое заметное увеличение объемов продаж происходит не позднее чем через 1,5 месяца после внедрения принципа разделения труда в продажах.

Вместо постскриптума

Наверняка вы уже задумались, как планировать и внедрять изменения в вашей системе продаж – самостоятельно или с привлечением консультантов. Универсального рецепта не существует, но я попробую предложить несколько ориентиров.

Если ваша система продаж эффективна, т.е. характеризуется постоянным ростом объемов продаж с опережением темпов рынка, а руководители продающих подразделений – высококвалифицированные специалисты, то вполне вероятно, что вы сможете произвести необходимую подстройку системы самостоятельно.

Если ваша система продаж имеет как выраженные преимущества, так и провалы – например, быстрый рост продаж при отсутствии систематического планирования или замедляющийся рост продаж при четко формализованном процессе – то тогда вы можете принять решение как в пользу самостоятельного внедрения изменений, так и в пользу приглашения консультантов.

Если вы не удовлетворены большей частью показателей продаж или же затрудняетесь дать оценку сложившейся системе продаж, то вам прямая дорога к консультантам.

Сложившийся на рынке порядок цен на услуги консультантов виден из следующей таблицы:

Зная реальные и потенциальные объемы продаж вашей компании, а также норму рентабельности продаж, вы легко сможете посчитать желаемое время, за которое окупятся услуги консультантов, и использовать эти расчеты в переговорах.

Виктор Ларионов
victorlarionov@mail.ru

Таким образом, принимая во внимание взаимозависимость участников канала сбыта, процессу выбора партнеров по каналу необходимо придавать особую значимость. Следуя предложенной стратегии выбора и используя указанные методики оценки потенциальных партнеров, можно снизить риск сбытовой деятельности и повысить эффективность системы сбыта.

КАТЕГОРИИ ПОСРЕДНИКОВ

Посредников можно разделить на три категории: оптовики, розничные торговцы и специализированные посредники.

Оптовики – это посредники, которые приобретают товары с целью перепродажи. К ним относятся оптовые торговцы или дистрибьюторы, торговые представители производителя, агенты и брокеры. Оптовый посредник продает товар другим посредникам, таким как розничные торговцы или конечным потребителям-компаниям, но не конечным потребителям-индивидуумам.

Оптовые торговцы получают как право собственности, так и физическое обладание товарами; имеют склады, полные товаров, чаще всего нескольких производителей; в свою очередь занимаются продвижением товара; регулируют проблемы финансирования, заказов и осуществления платежа со своими покупателями. Они получают прибыль, покупая товар по оптовой цене и продавая его с наценкой, они кладут себе в карман разницу между этими двумя ценами за вычетом понесенных ими издержек по дистрибьюции.

Торговые представители производителя, агенты и брокеры обычно не получают ни право собственности, ни физическое обладание продаваемыми товарами. Основные потоки, в которых они принимают участие, – это продвижение товара и переговоры, так как они занимаются продажей продукта представляемого ими производителя и переговорами по поводу условий продажи. Некоторые из этих посредников, такие как торговые компании и агенты по импорту-экспорту, специализируются на международной торговле.

Розничные торговцы продают товар непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования. Розничные посредники могут быть представлены в различных формах, включая: универмаги, гипермаркеты, специализированные магазины, бакалейные лавки, франчайзинговую розничную торговлю, клубы потребителей, каталоги, продавцов через Интернет.

Специализированные посредники реализуют в канале сбыта специфические потоки и обычно не вовлечены в ту сферу бизнеса, которая выпускает продукт. К этим посредникам относятся: страховые компании, финансовые компании, компании, занимающиеся кредитными карточками, рекламные агентства (участвуют в продвижении товаров), компании по логистике и транспортные компании, компании, занимающиеся информационными технологиями (могут участвовать при осуществлении заказов или платежей), и компании, проводящие маркетинговые исследования (собирают маркетинговые данные, которые могут использоваться для организации эффективного сбыта).

ПОЭТАПНЫЙ ВЫБОР ПОСРЕДНИКОВ

Процесс выбора партнеров по каналу сбыта можно разделить на три этапа: определение доступности участников канала, проведение первоначальной оценки участников, подробный анализ участников.

Первый этап – определение доступности участников канала. Для того чтобы узнать о потенциальных оптовиках и розничных торговцах, можно обратиться к рекламным объявлениям в специализированных торговых изданиях. Также эту информацию можно получить на торговых ярмарках и выставках. Одним из источников могут быть и рекомендации неконкурирующих производителей, клиентов и поставщиков.

Но даже если вы узнаете о наличии какого-либо посредника, это не означает, что он вам доступен. Некоторые из посредников предъявляют особые требования к поставщикам, другие не имеют возможности брать на себя распространение новых товаров. Например, некоторые розничные торговцы не хотят реализовывать товары, конкурирующие с теми, которые они уже продают.

Второй этап – проведение первоначальной оценки участников. Процесс выбора участников канала представлен на рисунке.

Для проведения первоначальной оценки можно использовать анкету. Эта анкета предоставляется потенциальным посредникам, заполняется ими и отсылается по факсу обратно к производителю. Подобный метод помогает быстро получить наиболее важную информацию о каждом посреднике. Анкета включает следующие вопросы: техническое соответствие, размер компании-посредника, список продаваемых на данный момент товаров, численность технического персонала и кредитный рейтинг компании.

Для дальнейшей проверки пригодности посредника проводят интервью. Предыдущая стадия первоначальной оценки может служить базой для проведения интервью, из которого производитель может получить дополнительную информацию о продаваемых посредником товарах, обслуживаемых рынках и его техническом персонале.

Основные вопросы – это размер компании-посредника, перспективы ее роста, территория, продаваемые товары (услуги), техническая оснащенность, политика, ее клиенты, руководители, возможности в области маркетинга и продвижения, возможности предоставления специализированных услуг.

После проведения интервью производитель осуществляет контрольную проверку потенциальных посредников, используя разработанную систему оценок. Эта система оценок включает вопросы, ответ на каждый из которых предполагает определенное количество баллов, в сумме дающих характеристику каждому из потенциальных посредников. Производитель должен определить минимальный проходной балл, который будет соответствовать необходимому уровню посредника. Например, после подсчета баллов можно разбить потенциальных посредников на следующие группы:

I группа (80-100% от общего числа баллов) – нужно обязательно связаться с этими посредниками, пока конкуренты вас не опередили;
II группа (60-80% от общего числа баллов) – хорошие компании, которые при небольших усилиях могут перейти в первую группу;
III группа (50-60% от общего числа баллов) – проверьте планы дальнейшего роста этих компаний, так как некоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;
IV группа (ниже 50% от общего числа баллов) – продолжайте поиск и не забудьте, что существует много посредников, из которых вы можете выбрать себе лучших.

Приведем пример листа контрольной проверки потенциального оптового торговца (табл. 1). Для оценки потенциального оптового торговца может использоваться 7-балльная шкала: 7 – наиболее высокий балл; 4 – средний балл; 1 – самый низкий балл.

При оценке можно также использовать анализ слабых и сильных сторон каждого потенциального участника канала сбыта.

Сделать это можно с помощью SWOT-анализа (анализа преимуществ слабых сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада или где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо.

При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам и показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей.

Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.

Основными критериями, по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются:

• уровень качества услуг;
• возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара;
• гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;
• скорость поставки товара и выполнения заказа;
• надежность поставки товара установленного объема в необходимые сроки;
• квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями;
• возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой необходимо отражать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы.

Например, при подборе сбытового агента поставщик может учитывать такие факторы, как:

• Объем сбыта. Поставщик предпочитает иметь дело со сбытовым агентом, объем сбыта которого достаточно велик и который может принять на себя расходы по содержанию относительно большого и хорошо укомплектованного предприятия, способного обеспечить надлежащий уровень качества сбытовой деятельности.
• Зона действия. Этот фактор касается только агентов производителя, поскольку агенты по сбыту, как правило, берут на себя реализацию всей продукции клиента предприятий конкретной отрасли. Промышленная фирма, пользующаяся услугами агентов производителя, должна подбирать их с учетом зон действия (обслуживаемых территорий), для того чтобы возможно полнее охватить рынок.
• Качество услуг сбытового персонала. В обычных условиях вся сбытовая деятельность агента выполняется немногочисленным персоналом, который должен быть достаточно квалифицирован и энергичен.
• Положение агента в отрасли и его деловые контакты. Когда поставщик товаров промышленного назначения обращается к сбытовому агенту, он исходит из наличия у агента устоявшихся деловых связей с предприятиями соответствующей отрасли. Поэтому до окончательного оформления своих отношений с агентом поставщику следует убедиться, действительно ли такие связи и контакты имеются.
• Какими еще товарами занимается агент? Промышленная фирма должна убедиться, что товары, которыми занимается намеченный ею сбытовой агент, образуют хорошую среду для ее собственной продукции. Ассортимент товаров сбытового агента должен состоять из сходных товаров (по типу и качеству), продаваемых примерно тем же потребителям. Желательно, чтобы эти товары пользовались в отрасли доброй славой и посредников предупреждали (обычно за 30 дней) о предстоящем понижении цен, что давало бы им возможность, сократив закупки, прийти к дате понижения цен с минимальными складскими запасами. Основным недостатком подобного рода извещений является то, что о них узнают конкуренты, и эффект внезапности оказывается утраченным.

Третий этап – подробный анализ потенциальных участников канала сбыта. В отличие от предыдущих этапов, при подробном анализе уделяется внимание нескольким важнейшим критериям. Наиболее детально должны быть рассмотрены следующие области: издержки посредника при различных уровнях объема продаж и способность посредника влиять на продажи.

Производителю нужно оценить уровень издержек при использовании того или иного посредника и сравнить этот уровень с издержками на других посредников. При оценке влияния на объем продаж должны быть рассмотрены: охват определенной территории, продажа дополнительных (комплементарных) товаров и общий уровень продаж на определенных целевых рынках.

КАК ОЦЕНИТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПОСРЕДНИКОВ?

Но работа по оценке посредников не должна на этом завершаться. Даже после того как вы выбрали посредника и начали с ним работать, необходимо регулярно проводить оценку его деятельности.

С точки зрения поставщиков, деятельность посредников можно оценить по следующим параметрам: вклад посредников в организацию продаж, участие посредника в получении прибыли, компетентность посредника, его готовность пойти на уступки, способность посредника к быстрой адаптации, его вклад в рост компании, уровень удовлетворения потребителей.

Пример анкеты для такой оценки представлен в табл. 2, где каждую из составляющих предложенных критериев оценок надо оценить по 7-балльной шкале Лайкерта. Также производитель должен периодически оценивать работу дистрибьюторов по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, поддержание среднего уровня запасов, сотрудничество с фирмой в осуществлении программ стимулирования сбыта.

Таким образом, принимая во внимание взаимозависимость участников канала сбыта, процессу выбора партнеров по каналу необходимо придавать особую значимость. Следуя предложенной стратегии выбора и используя указанные методики оценки потенциальных партнеров, можно снизить риск сбытовой деятельности и повысить эффективность системы сбыта.