Хотите сделать карьеру маркетолога в Интернет-компании? Готовьтесь к новым методам работы, почти не описанным в классических учебниках маркетинга.

Потребительские компании существуют уже много столетий, и они будут существовать до тех пор, пока люди будут нуждаться в пище и одежде. Они давно признаны кузницами кадров для всех видов менеджмента и секторов бизнеса. И не удивительно, что именно их опыт лежит в основе практически всех серьезных деловых бестселлеров. Однако, переходя из крупной FMCG-компании на работу в сферу высоких технологий, нужно быть готовым к тому, что правила игры изменятся.

Сюрприз № 1: Короткие циклы разработки продукта

С точки зрения циклов разработки продуктов и их продвижения, отрасль hi-tech-технологий обычно функционирует гораздо быстрее, чем FMCG. Традиционная потребительская компания разрабатывает и запускает новый продукт в течение 2–5 лет.

Некоторые предприятия в секторе розничной торговли действуют более оперативно и обновляют свои предложения по некоторым маркам каждый сезон. Но инновационные технологии развиваются гораздо стремительнее. Например, экспансия таких компаний, как Yahoo!, Google или Mail.Ru, и темпы запуска их новых сервисов за последние несколько лет просто удивительны.

По словам вице-президента Google Мариссы Майер (Marissa Mayer), средний период подготовки к запуску нового сервиса в компании составляет 3–4 месяца. Впрочем, бывают и более длительные циклы разработки. «Многое зависит от технологической сложности продукта, — полагает Анна Артамонова, вице-президент и директор холдинга Mail.Ru по маркетингу и PR. — В частности первая версия поиска GoGo.Ru разрабатывалась нами больше года. А между выходом обновленных версий инстант-мессенджера «Mail.Ru Агент» проходит по 2–3 месяца. Кроме того, ключевая особенность веб-проектов в том, что после запуска проект постоянно дорабатывается и видоизменяется, и этот процесс может происходить непрерывно, то есть практически каждый день».

Сюрприз № 2: Отсутствие маркетинг-микса

Считается, что, в отличие от классических FMCG-структур, маркетинговые службы в сфере hi-tech, в основном, сконцентрированы на вопросах рекламы и public relations. И в меньшей степени работают с другими элементами маркетинг-микса — ценой и дистрибьюцией.

Ничего удивительного в этом нет — просто специфика бизнеса. «Маркетинговый отдел Mail.Ru действительно не принимает большого участия в ценообразовании, так как подавляющее большинство пользовательских сервисов Mail.Ru является бесплатным, а прайс-лист на рекламу на портале разрабатывается коммерческим отделом, — поясняет Анна Артамонова. — Понятие «дистрибьюция» в отношении интернет-проектов также может быть применено лишь с натяжкой». Зато роль маркетинговой службы в вопросах продвижения сервисов и исследования потребителей возрастает многократно (об этом — чуть ниже).

Еще один нюанс — оценка вклада маркетологов в прибыль компании. В то время как в классических FMCG-компаниях отдел маркетинга несет ответственность за продажи, технологические компании идут по другому пути и распределяют между собой функции разработки продукта, коммуникаций и непосредственного извлечения прибыли. Таким образом, в тех случаях, когда прибыль формируется косвенным путем, отдел маркетинга не привязан к задачам продаж так, как это происходит в традиционных компаниях или в рознице.

Сюрприз № 3: Важность нью-медиа

Несмотря на то, что сегодня даже традиционные отрасли начинают двигаться в сторону альтернативных каналов коммуникаций с потребителями, технологии продвинулись в этом гораздо дальше. Скорее всего, трудясь в сфере hi-tech, вы будете проводить больше времени в кибер-пространстве, чем в телевизионном эфире. И возможно, это очень полезный опыт, даже если в перспективе вы решите вернуться в сферу FMCG: многие эксперты предсказывают угасание классической рекламы на фоне бурного развития нью-медиа и появления цифровых записывающих устройств вроде TiVo.

С тем, что для продвижения Интернет-компаний работа с традиционными СМИ не так важна, как для товаров потребительского сектора, согласна и Анна Артамонова. И это несмотря на то, что рекламу проектов Mail.Ru можно регулярно увидеть в печатных СМИ и на ТВ. «Да, мы постоянно поддерживаем определенный уровень рекламной активности, — объясняет вице-президент холдинга. — В последнее время продвигаем в основном не почту, а относительно новые сервисы — фото- и видеохостинг, программу «Mail.Ru Агент», ресурс «Ответы@mail.ru» и так далее. Но кампании такого рода являются для нас в большей степени имиджевыми. Безусловно, для всех массовых онлайн-сервисов реклама в сети в несколько раз более эффективна хотя бы потому, что аудитория там на 100% «целевая».

Впрочем, самым важным для продвижения любого интернет-сервиса является даже не прямая реклама, а вирусный маркетинг. «Сервис должен нравиться пользователям, и они должны передавать информацию о нем из уст в уста, иначе никакая реклама не поможет, — убеждена Анна Артамонова. — Это обусловлено двумя причинами. Во-первых, в сети все сервисы бесплатны, поэтому пользователь может довольно просто переключиться с одного на другой. Во-вторых, Интернет — довольно сложная среда для новичка, и люди, которые только начинают осваивать сеть в подавляющем большинстве случаев просят совета у более опытных друзей. Когда-то при регистрации на сайте мы задавали вопрос «Почему вы выбрали нашу почтовую службу?». Более 60% новых пользователей выбирали вариант ответа «друзья посоветовали».

Сюрприз № 4: Покупатель — как на ладони

Крупные компании, работающие на потребительском рынке, славятся тем, что стремятся глубоко понимать своих потребителей и отслеживать малейшие изменения спроса (во всяком случае, они должны это делать согласно постулатам классического маркетинга). Навыки в области проведения маркетинговых исследований востребованы и в технологическом секторе.

«Статистика — это наш ежедневный инструмент работы, — говорит директор по маркетингу и PR холдинга Mail.Ru. — И в этом отношении нам, можно сказать, сильно повезло. Интернет, в отличие от FMCG-рынка, является более прозрачной для изучения средой. Сама цифровая природа Сети предоставляет гораздо более оперативные, по сравнению с FMCG, инструменты для анализа динамики популярности продукта, которыми мы часто и активно пользуемся. Мы можем в реальном времени отслеживать посещаемость сервиса, количество новых регистраций, количество просмотров страниц в пересчете на одного пользователя, его пути по сайту и так далее. Все это позволяет быстро оценивать успех рекламной кампании, новой функции или услуги. FMCG-компании находятся в менее выгодной ситуации, будучи вынужденными ждать результатов исследований рынка и отчетов о продажах, сбор информации для которых занимает довольно продолжительное время и затрудняет оперативное реагирование на ситуацию».

Впрочем, нельзя сказать, что традиционные инструменты исследования рынка совсем чужды интернет-компаниям. «Мы не отказываемся от традиционных «офлайновых» исследований — регулярно проводим фокурс-группы по разным вопросам, а также замеры социально-демографического состава аудиторий различных продуктов. В этой области мы сотрудничаем с профессиональными исследовательскими компаниями, такими как TNS.

Сюрприз № 5: Приоритет разработчиков

Разрыв между продакт-менеджментом и маркетинговыми коммуникациями — характерная особенность маркетинга в интернет-компаних. «Музыку», в сфере FMCG, как правило, заказывают бренд-менеджеры. В технологических фирмах ситуация иная, так как продуктовые и маркетинговые команды здесь нередко разведены.

Например, в таких компаниях, как Google, всем заправляют продакт-менеджеры (и чтобы рассматриваться на такую позицию, вам надо быть как минимум студентом профильного учебного заведения, а никак не маркетологом). Маркетинг также играет существенную роль в компании, но, скорее, в вопросах рекламы и продвижения, и в меньшей степени — в вопросах разработки продуктов.

В этой ситуации маркетологам требуется меньше глубинных знаний о технической стороне продуктов. С одной стороны, это плюс, так как данный подход открывает двери в сферу hi-tech для специалистов с самым разным опытом работы. С другой стороны, такое разделение может вызвать напряженность в коммуникациях между отделами. В результате этого разрыва может сложиться ситуация, когда маркетинг-менеджеры односторонне предлагают потребителям новый сервис вместо того, чтобы учесть их мнения до запуска нового проекта. Другими словами, продукт будет пытаться двигать рынок, вместо того, чтобы рынок двигал продукт.

Amazon.com нашел способ избежать проблем между менеджерами по маркетингу и продуктовыми менеджерами: в этой компании присутствуют только последние. Так что в технологических компаниях тоже есть позиции, аналогичные бренд-менеджерам в потребительских компаниях. Надо только знать, как структурирована компания и как принимаются ключевые решения о продукте.

Так, на некоторых позициях в технологическом маркетинге (часто они называются «инженеры по маркетингу») маркетологи должны работать в тесном контакте с разработчиками (внутреннее взаимодействие) или сейлз-персоналом и потребителями (внешнее взаимодействие). Это требует от них серьезных знаний о продукте и технологиях его производства, и без соответствующего образования получить такую должность очень трудно. Для тех, кто хочет быть эффективным в таком взаимодействии, технические знания могут быть решающим фактором.

То есть, в реальности вариантов столько же, сколько организаций. Например, по словам Анны Артамоновой, маркетинговый отдел Mail.Ru вообще не сталкивается с проблемой «разделения» и принимает самое активное участие в разработке новых и старых сервисов: «Успех продукта в сети очень часто зависит от его вирусности, а это, конечно же, маркетинг. К тому же доработка проектов идет практически постоянно, и маркетологи в ней обязательно участвуют».

Сюрприз № 6: Дух предпринимательства

Офис компании Google (он носит название GooglePlex) выглядит как нечто среднее между студенческим городком и игровой площадкой. И это не случайно. Как объясняет Марисса Майер, в компании стремятся поддерживать в своих сотрудниках креативность.

Один из секретов успеха Google — правильный подход к подбору и управлению персоналом, утверждает г-жа Майер. По ее словам, в компании работают только самые лучшие специалисты (в том числе, 50 человек с ученой степенью!), сохраняются и развиваются тесные связи с университетами (особенно Стэнфордским университетом). При этом приветствуется, если сотрудники обладают не только глубоким опытом в своей области, но и нестандартными талантами (например, в сфере путешествий по Италии и компьютерного обучения).

Офис компании Google (GooglePlex) выглядит как нечто среднее между студенческим городком и игровой площадкой

Главные требования при подборе сотрудников — энтузиазм и творческие способности. Главный акцент в управлении — на горизонтальные связи (в компании незначительная корпоративная иерархия).

Вообще, многие из технологических компаний, даже таких крупных, как Yahoo! и Google, все еще не имеют такого уровня структурированности и бюрократизированности, как производители потребительских продуктов. Это и хорошо, и плохо. Если вы инициативны, то менее развитая структура означает для вас возможность более быстрого карьерного роста. С другой стороны, не ожидайте в этом случае большого количества обучающих тренингов и готовьтесь брать инициативу в свои руки.

Сюрприз № 7: Инновации на каждом шагу

Сегодня в Интернете можно найти действительно потрясающие технологии. Постепенно они меняют нашу жизнь, работу и общение. Конечно, никто не утверждает, что FMCG и розница больше не могут предложить миру ничего интересного и инновационного, но технологии имеют в этом отношении огромное преимущество перед потребительским сектором.

Как рождаются идеи новых продуктов? Если верить Мариссе Майерс из Google, то для того, чтобы удержаться на интернет-рынке, компания должна следовать четырем правилам:

1. Создавать продукты, действительно необходимые людям (кстати, после электронной почты, поиск занимает второе место среди видов деятельности в Сети).
2. Организовывать небольшие и гибкие отделы по разработке и проектированию со значительной степенью самоорганизации и прозрачности работы, чтобы как можно более оперативно выводить на рынок новые продукты и вносить в них необходимые изменения.
3. Ориентироваться на пользователя при разработке дизайна.
4. Быть абсолютно восприимчивой к новым концепциям.

Последняя фраза означает, что в компании признают: замечательные идеи могут прийти от кого угодно и откуда угодно. Так, в Google для привлечения новых идей поддерживают различные форматы внутренних встреч и дискуссий. Еженедельно в организации проводятся собрания по обсуждению новых разработок («мозговые штурмы»). В среднем за один час здесь появляется до 6 различных идей.

Поскольку сами разработчики не всегда отличаются активностью на таких мероприятиях, в компании задействуют и альтернативные каналы получения информации — например, совместные сетевые ресурсы (в том числе, обмен идеями в блогах) и электронную переписку. В конце концов, в компании понимают: главный источник идей для Google — это сотрудники (их называют Googlers), а также наиболее приверженные бренду компетентные интернет-пользователи. (Более того, новый сервис Google под названием «Переводчик» был даже разработан с участием поклонников компании. После того, как услуги специально приглашенной переводческой компании в разработке продукта не дали нужного результата, для работы над частью ресурса были приглашены добровольцы из числа веб-аудитории Google).

Вице-президент Mail.Ru Анна Артамонова также согласна с тем, что для сбора новых идей нужен «микс» из различных методов — от анализа предложений сотрудников до изучения откликов пользователей. Кроме того, особое значение имеет мониторинг международного опыта. «На российском рынке находят свою реализацию многие мировые тенденции. При этом они обрастают ориентированными на Рунет особенностями, и иногда эти особенности придумываются с нуля. Скажу больше, генеральный директор Mail.Ru Дмитрий Гришин начал учить китайский язык специально для того, чтобы найти новые интересные идеи в китайской части Интернета», — рассказывает Анна.

Сюрприз № 8: Гибкое «производство»

Но вот, перспективные идеи озвучены. Что дальше? Дальше — суровый отбор. Например, по итогам совещаний Google все новые идеи по созданию новых и оптимизации текущих проектов — все, что требует (или потребует в будущем) затрат времени и средств, — группируются по разным спискам. Каждая позиция в списке подробно описывается. В ходе классификации учитывается: насколько новый сервис будет полезен пользователям, поможет ли он привлечь новых посетителей или уменьшить отток существующих, какова вероятность успеха, поможет ли нововведение выйти на дополнительные источники дохода, каково отношение необходимых усилий к полезному эффекту и многое другое.

Далее каждая позиция оценивается по пятибалльной шкале: «4» — рискованно, но перспективно, «5» — лучше, чем «4» и степень риска ниже. Материальные и трудовые ресурсы на продолжение или запуск проекта получают позиции только с четырьмя и пятью баллами. А прямое сравнение (один проект сопоставляется с другим) облегчает расстановку приоритетов в их воплощении.

Следующий этап — разработка — ведется в узких рабочих группах, каждая из которых, как правило, состоит из трех человек. (Впрочем, если речь идет о крупных проектах, то они делятся на участки: 12 разработчиков = 4 группы по 3 человека). Работа в группах характерна и для разработки проектов в холдинге Mail.Ru: «Над каждым проектом работает команда, состоящая из менеджеров, бренд-менеджеров и технических специалистов», — отмечает Анна Артамонова.

Никаких внутренних подразделений в микро-коллективах Google не предусмотрено, все его участники, включая руководителя, находятся в одном месте и работают «бок о бок». В то время как одна такая рабочая единица занимается только одним проектом, ее руководитель может «вести» по 9–10 сотрудников из разных групп. Учитывая, что 180 разработчиков заняты в 60 проектах, есть возможность рискованных, но потенциально интересных начинаний (такие проекты называют Googlettes).

В компании стремятся, чтобы в рабочих группах поддерживалась самоорганизация и прозрачность работы. Для этого используется два принципа: наглядная фиксация хода работы (график работы по проекту, отображение каждого проекта: когда начат, статус) и промежуточные отчеты, которые составляются по понедельникам и содержат ссылку на домашнюю страницу каждого отчитавшегося сотрудника (в них рассказывается о том, что было сделано по проекту за прошедший период). Кстати, такой документооборот позволяет повторно использовать наработки одной команды в других проектах.

Сюрприз № 9: Непрерывные улучшения

Дизайн сайта Google.com крайне минималистичен: как гласит корпоративная легенда, в момент запуска поисковика основатель компании был не слишком хорошо знаком с языком HTML. К счастью, простой стиль оформления пришелся по вкусу пользователям. Но с тех пор утекло много воды. Сегодня при запуске новых сервисов компания уделяет огромное внимание изучению откликов пользователей и при необходимости многократно переделывает готовый продукт.

Как происходит тестирование? Вариантов много. Это и еженедельное изучение «поведения» пользовательской аудитории на сайте, и эксперименты (например, лабораторные исследования, в ходе которых представители компании могут наблюдать за действиями пользователя через одностороннее зеркало, а специальные программы регистрируют клики мышью и маршруты его перемещения по сайту).

Самый простой путь тестирования состоит в том, что как только новый сервис выкладывается в местах коллективного интернет-доступа, в компании начинают наблюдать за реакцией посетителей, а по результатам наблюдений проводится статистический анализ.

Бывают и более сложные «тесты». Так, при проверке поискового сервиса Google использовался метод наблюдения: испытуемый пытался использовать сайт, а представитель Google внимательно следил за происходящим и задавал вопросы. По итогам исследования было сделано несколько важных выводов. Например, попросив пользователя перечислить элементы веб-страницы сверху вниз и слева направо, наблюдатель понял: пользователь сначала обращает внимание на полученные ссылки и не замечает остальное: логотип рекламодателя, навигационную панель, файл справки, и т.д. Кроме того, не все юзеры смогли ответить на вопрос: «Как Вы понимаете фразу «сохранено в кэше»? Вывод: на сайте слишком много непонятных пользователю терминов («кэширование», «поиск с булевыми операторами») — людям необходимы доступные объяснения вместо непонятных утверждений.

После того, как новый интернет-продукт запущен на рынок, он должен быть протестирован в смысле удобства использования — это аксиома маркетинга для всех инновационных компаний. За счет активной обратной связи с пользователями продукт развивается, улучшается и не теряет своей актуальности. «Выбор методов тестирования зависит от особенностей конкретного сервиса, — рассказывает Анна Артамонова об опыте Mail.Ru. — В максимально сложном варианте сначала с новым продуктом работает отдел тестирования компании, потом он раздается для теста прочим сотрудникам Mail.Ru, а на стадии бета-версии тестированием занимается ограниченная группа пользователей Mail.Ru, которая обычно набирается из добровольцев».

При этом в компании огромное внимание уделяется фидбеку от посетителей: практически все интерактивные сервисы Mail.Ru дорабатывались с учетом рекомендаций пользователей этих проектов. В их числе можно упомянуть «Блоги@Mail.Ru», «Фото@Mail. Ru», «Mail.Ru Агент» и многие другие. Как подытоживает Анна Артамонова: «Я бы сказала, что обратная связь с пользователями задает траекторию развития большинства интернет-продуктов».

Журнал «Маркетолог», № 7 за 2007 год

• Инновации являются основным источником конкурентных преимуществ и, как результат, определяют успех каждой компании-лидера практически в любой отрасли. Однако сегодня инновации настолько легко подвергаются копированию, что основой стратегии лидерства в этой сфере становится даже не сам доступ к технологиям, а способность фирмы привести свой технологический потенциал в соответствие с требованиями рынка.

Такой баланс сил, с одной стороны, позволяет избежать развития технологически сверхсложных продуктов, которые не в состоянии задать новое направление в развитии потребительского спроса и поэтому терпят неудачу на рынке. А с другой стороны, помогает избежать ситуации, когда подчеркнутое внимание к требованиям рынка без правильного понимания технологических возможностей приводит к экстенсивному, а не интенсивному развитию существующих продуктов. В этом случае фирмам не удается получить значительный прирост возможностей от инноваций.

Чтобы избежать запуска сверхсложных предложений, но при этом создавать революционные продукты, которые удовлетворяют требованиям рынка, в течение всего процесса инновации (от первоначальной идеи до запуска продукта на рынок) фирмы должны эффективно сочетать работу двух бизнес-единиц: направления новых разработок (R&D) и маркетинга.

Если работа этих служб взаимосвязана, а их информационные системы интегрированы, у них появляется общее видение инновационного проекта, возникает взаимное доверие, они открыто обмениваются сведениями и часто взаимодействуют, взаимно предоставляют данные и совместно используют их для выработки решений, например, о том, какими должны быть преимущества продукта. Это предотвращает доминирование одного функционального отдела над другим, которое чревато выводом невостребованных инноваций (когда отдел новых разработок имеет преимущество перед маркетингом) либо запуском очередной «реинкарнации» уже избитого продукта (если маркетинг руководит работой инженеров).

У менеджеров обычно есть много уровней, на которых они могут обеспечить эту интеграцию в своих фирмах. Рассмотрим основные из них.

Организационная структура

Организация компании по функциональному признаку часто препятствует интеграции различных служб в рамках общей проектной работы. Именно по этой причине многие инновационные лидеры, включая GE, Siemens, 3M и P&G перестроили свою работу, переключившись на процессноориентированные бизнес-модели.

В целом инновационные процессы обычно управляются на проектной основе. Две наиболее часто применяемые формы управления инновационным проектом — матрица и рабочая группа. В обоих случаях команды обычно набираются из членов различных функциональных подразделений.

Привлечение людей из R&D и маркетинга в одну кросс-функциональную команду в рамках матричного подхода способствует значительному росту интеграции между подразделениями. В этой связи интересен тот факт, что одной из первых инициатив недавно назначенного CEO «Опеля» было именно введение кросс-функциональных команд для повышения уровня интеграции и, как следствие, сокращения времени вывода продуктов на рынок, а также улучшения качества их разработки.

Однако метод рабочей группы показывает еще большую эффективность, поскольку члены команды выходят на время проекта из своих подразделений и это укрепляет общий командный дух. Например, чтобы повысить уровень сотрудничества и коммуникации, менеджеры подразделений P&G часто меняются местами с менеджерами других отделов.

Особый вариант интеграции R&D с маркетингом действует в американской компании Maytag, которая занимает 3 место в США по производству крупной бытовой техники (недавно вошла в состав Whirpool). Обе функции здесь выполняет отдел по передовым технологическим инновациям (Advanced Innovation in Technology), задачи которого сформулированы двояко: с одной стороны, он должен заниматься изучением и прогнозированием нужд потребителей, с другой — исследованием новейших технологий, которые помогают воплотить в жизнь новые идеи.

Для решения первой задачи в структуре отдела предусмотрена служба по мониторингу потребительского рынка (с точки зрения внутренней структуры, она разделена на дивизоны, каждый из которых отвечает за развитие конкретной продуктовой линии). С ее помощью Maytag следит за тем, как меняется образ жизни типичной современной семьи. Полная загруженность членов семьи заставляет людей реже готовить и чаще питаться вне дома. Однако у них еще сохранилось внутреннее желание сделать питание семьи сбалансированным. Учитывая это, в качестве своей стратегической задачи отдел передовых технологических инноваций рассматривает различные способы создания такой среды для потребителей, в которой они смогут готовить просто и быстро.

Отделом передовых технологических инноваций руководит главный управляющий технологическим процессом, перед которым отчитываются два директора. В отделе также работают проектные менеджеры и инженеры с полной занятостью. Основная ответственность за большой проект возлагается на одного из проектных менеджеров, который управляет кросс-функциональной командой инженеров.

Такие команды не просто переводят желания и потребности покупателей на язык техники — они делают это, объединяя возможности специалистов с различными знаниями. Например, работая над созданием угловой печи под кухонную мебель (новая товарная концепция), инженеры отдела передовых инновационных технологий сотрудничают с инженерами отдела по разработке духовок, чтобы создать печь, которая будет конвенциональной/конвекционной и в то же время рядом с ней можно будет поместить телевизор. Проблемы такого рода никогда не возникали прежде, так как компания Maytag занималась только разработкой конструктивно независимых приборов. Теперь, когда они стали актуальными, для их решения требуется интеграции не только между маркетингом и разработками, но и внутри самой службы разработок.

Руководство

Высший менеджмент компании имеет большое влияние на инновационные процессы в организации. Он может способствовать инновационным проектам, предоставляя необходимые ресурсы и блокируя нежелательное сопротивление. Поэтому высший менеджмент должен, иметь адекватное представление о сути проектов, которые он поддерживает. Фирмы должны избегать ситуаций, когда высшее руководство имеет склонность к проектам определенного рода (например, руководство с техническим складом ума и опытом не должно склоняться к технологически-ориентированным инновационным проектам).

Так, технологический гигант Siemens признал этот важный аспект руководства и в соответствии с этим изменил построение своего менеджмента. Каждый дивизион или стратегическое подразделение там управляется командой, состоящей из технического специалиста и специалиста по маркетингу.

• Концепция

  Инновационный конструктор

  Потребность в интеграции различных служб в процессе разработки и запуска новинок диктует сама природа развития современных технологий, определяющей чертой которых является стремление к универсальности. Характерный пример — универсальная кухонная концепция компании Maytag.

  Универсальная кухонная концепция — это прототип кухни будущего. Этот прототип корпорация увидела и приобрела в Род-айлендской школе дизайна. Когда исполнительный директор рассмотрел новую кухонную концепцию, он заявил, что она помогла ему выразить свое видение будущего компании Maytag, а именно, представить ее не как компанию, занимающуюся не только бытовыми приборами, а как компанию, предоставляющую услуги по комплексному оборудованию кухонь.

  Основная идея всего дизайна — до минимума сократить количество движений во время приготовления пищи. Когда студенты Род-айлендской школы дизайна проанализировали процесс приготовления пищи, они подсчитали: во время него хозяйка делает до 400 движений. Благодаря оптимизации размещения кухонных стоек и приборов впоследствии их число удалось сократить до 100.

  Более того, в универсальной кухне легко регулируются высота, размер и физические возможности стоек. Их можно опустить или поднять в соответствии с ростом или пределом досягаемости. Посудомоечная машина поднимается вверх от пола для того, чтобы пользователям не приходилось нагибаться, чтобы положить в нее тарелки. К духовке прилагается тележка на колесиках, так что вы можете положить на нее пятикилограммовый кусок мяса или огромную рыбу, как только вы вытащите ее из духовки. В дизайне также предусматривается социальный аспект. Различная высота стойки предполагает, что люди с разными физическими особенностями могут одновременно находиться на кухне и при этом общаться.

  Уменьшенная версия универсальной кухни разработана для небольших квартир. Она также предназначена для людей с различными физическими особенностями. Еду можно готовить сидя, и можно дотянуться до любого предмета. На ней предусмотрено место для хранения посуды, место для посудомоечной машины, печи, холодильника, морозильной камеры и мусорного ведра.

Культура

Корпоративная культура может подчеркивать важность инновации как инструмента интеграции новых разработок и маркетинга. Общее понимание и видение важности инновации создает потребность в кросс-функциональном сотрудничестве в генетической структуре организации. Это мотивирует и позволяет сотрудникам стремиться к установлению эффективной коммуникации — формальной и неформальной — с коллегами из других отделов, которые вносят свой вклад в общее видение.

Такие фирмы, как 3M и P&G имеют долгую традицию формирования и сохранения такой культуры, которая поддерживает инновацию. Характерно, что эти фирмы демонстрируют значительно более высокий уровень кросс-функциональной интеграции между R&D и маркетингом, чем фирмы с культурой менее ориентированной на инновацию.

Мотивация в кросс-функциональных инновационных командах также может быть напрямую связана с достижением поставленной цели, например, завоеванием определенной доли рынка, повышением продаж или прибыли в результате введения данной инновации. Совместная мотивация для R&D и маркетинга повышает уровень кросс-функционального взаимодействия и нейтрализует приоритет одного функционального отдела над другим. Фирмы Aesculap и 3M успешно ввели у себя мотивационные планы, ориентированные на инновации.

• Случай из практики

  Искусство наблюдений: чего не видят разработчики

  Подразделение Hoover, входящее в состав корпорации Maytag, в основном специализируется на производстве и продаже техники для чистки ковров. Но почему бы не применить ту же самую технику для мытья полов? В рамках специального исследования наблюдатели Maytag предложили добровольцам убрать свою кухню с помощью моющего пылесоса Hoover. Эксперты наблюдали за процессом мытья полов, начиная с того, где люди хранят моющие средства, до того, как они им пользуются и как сражаются с собакой, бегающей по кухне, пока они убирают. Во время наблюдения команда заметила, что после мытья полов клиенты брали тряпку и наклонялись, чтобы вручную протереть плинтус.

  Члены команды сфотографировали все действия, с тем чтобы дизайнеры могли визуально представить себе полную последовательность действий потребителя и создать новую концепцию пылесоса, сочетающего в себе возможность как горизонтальной, так и вертикальной уборки.

Доступ к информации

Очень важно, чтобы при интеграции R&D и маркетинга оба подразделения имели своевременный и полный доступ к информации, относящейся к их проектам. Процесс предоставления информации может быть упрощен с помощью инструментов управления знаниями. Это может быть особенно важно для глобальных фирм, где R&D может находиться в разных странах. Siemens, например, поддерживает свой слоган «Siemens: сетевые инновации» с помощью новейших IT-поддерживаемых систем управления знаниями, которые передают важную информацию по всей организации. 3M используют аналогичные инструменты управления знаниями для обеспечения кросс-функциональной коммуникации в целях ускорения инновационного процесса.

Непосредственная близость

Уровень коммуникации и взаимодействия значительно падает, когда R&D и маркетинг размещаются далеко друг от друга. Соответственно, их соседство способствует их интеграции. Так, BMW размещает инженеров и маркетологов, разрабатывающих новый автомобиль, в одном здании. Более того, сама архитектура исследовательско-инновационного центра BMW способствует беспрепятственному потоку коммуникаций между всеми функциональными подразделениями.

Процессы

Систематизация инновационного процесса, выделение в его структуре основных этапов работ и точек их контроля также способствуют интеграции разработчиков и маркетологов. Это обеспечивает всесторонний характер этой интеграции. Это важно для того, чтобы оценить совместный вклад этих подразделений на каждой стадии инновационного процесса и принимать решения, прежде всего по разработке нового продукта, на основе их интегрированного видения.

Бюджетирование R&D

Организации с крупными и централизованными департаментами R&D часто получают недостаточную отдачу на свои инвестиции в новые разработки. Хорошим решением в данной ситуации может быть изменение бюджетной политики и распоряжение о том, чтобы R&D нашел спонсора своего проекта среди подразделений фирмы. Это приведет в соответствие задачи R&D с требованиями рынка. Например, GE, Siemens, Bayer изменили свою политику бюджетирования разработок в этом направлении и повысили отдачу от инвестирования в них.

Журнал «Маркетолог», № 8 за 2007 год

Недавно были опубликованы интересные статистические данные, основанные на исследовании развития новых предприятий в течение первых трех лет их деятельности. Было обнаружено, что 72 процента этих компаний ушли из бизнеса, а 24 процента выжили, но не развивались. Таким образом, только 4 процента компаний действительно преуспевали и расширялись, набирали штат сотрудников и увеличивали объемы продаж. Какой же общей особенностью обладали эти успешные предприятия? Ответ прост: каждое из них управлялось человеком, ориентированным на маркетинг (marketing person).

Неудивительно, что люди, которые хорошо разбираются в маркетинге, так высоко ценятся. Те из них, кто обладает обширными знаниями, богатым опытом и хорошими навыками, заслуженно входят в число самых высокооплачиваемых членов делового общества. Однако пользование их услугами по определению выходит за пределы наших возможностей. Так как же мы можем сочетать это с нашим бюджетом?

На каждом этапе существуют дорогостоящие варианты решений и их низкозатратные альтернативы; если мы поймем основные принципы, то при выборе варианта с низкими затратами риски будут незначительны.

В основе их всех лежат четыре основных правила успешного маркетинга в условиях ограниченного бюджета (они также вполне подходят и для маркетинга при солидном бюджете):

• Думайте.
• Общайтесь.
• Делайте сами.
• Не усложняйте.

Думайте

Первое правило — думайте. Все время и по упорядоченной схеме. Постоянно собирайте и изучайте информацию. Анализируйте результаты. Задавайте вопросы. Проверяйте ответы. Это ничего не стоит, но очень много значит. Особенностями сложившегося имиджа маркетинга, возможно, являются яркая креативность, щегольство, смелость — конечно же, они имеют место. Но на самом деле это — тщательная интеллектуальная работа. Удачные маркетинговые идеи рождаются из хорошей, грамотно проанализированной информации.

Прежде всего, думайте как покупатель или потенциальный покупатель, а лучше как слегка неудовлетворенный покупатель. Какие свойства вашего товара или услуги могли бы быть улучшены? Что не учтено? Например, один производитель детских складных колясок поставил себя на место покупателя и осознал его неудовлетворенность из-за неудобства переноски сложенной коляски. Поэтому он переконструировал ручки коляски и сделал их в форме крючков, которые позволяли вешать сложенную коляску на руку, оставляя свободными обе руки.

В каждом из нас живет неудовлетворенный покупатель, полный критики и свежих идей; задача заключается в том, чтобы настроиться на этот голос и прислушиваться к каждому его слову. Итак, найдите время, чтобы поработать с фактами и цифрами, и внимательно поразмышляйте над тем, что они вам говорят (или о чем не говорят).

Вам нужно будет думать как самостоятельно, так и совместно с другими людьми. А это подводит нас ко второму правилу.

Общайтесь

Ваши собственные размышления помогают вам проникнуть в глубину проблемы, когда вы думаете вместе с другими людьми, вы способны охватить ее широту. Вам нужно и то, и другое. Итак, устраивайте совещания — даже если вас только двое, цель которых не улаживание проблем или желание поскорее разделаться с рутинными делами, а обдумывание и обсуждение с целью осмысления информации, выявления новых направлений, критики существующих порядков, извлечения уроков из прошлого опыта. Те результаты, которые вы получите, вполне оправдают потраченное время.

Также общайтесь с людьми, которые не являются вашими коллегами, и задавайте вопросы. Информация — это основа успешного маркетинга. Сбор информации продолжается постоянно, и общение — наиболее дешевый способ ее получения.

Итак, общайтесь со своими покупателями, с розничными торговцами, с персоналом за прилавком, лично или по телефону. Разговаривайте как с теми, кто не пользуется вашим товаром или услугой, так и с теми, кто ими пользуется. Общайтесь с другими людьми, занятыми в бизнесе, — выставки и торговые ярмарки дают особо богатый урожай информации. Информация, которую вы получите, будет иметь незначительную статистическую надежность, но это бесценный источник для внезапных догадок и идей, неоценимый для подтверждения подозрений или проверки предчувствий.

Делайте сами

Третье правило малозатратного маркетинга — делайте сами. Как только вы передаете свой бизнес в руки исследовательских, рекламных, дизайнерских или маркетинговых агентств, издержки начинают стремительно расти. Делая все это самостоятельно, можно сэкономить состояние. Это удивительно, как много вы можете сделать, если придется, своими силами. «Настольное» издательство, исследования и продажи по телефону, полевые исследования, пресс-релизы, медиа-планы, презентация слайдов — невероятно, как много вы можете достигнуть благодаря энергии, предприимчивости и нескольким профессиональным советам.

И экономия — не единственная выгода в этом случае: когда вы делаете сами, вы очень быстро всему обучаетесь. Вы будете способны определять такие сферы, где профессиональная помощь незаменима и стоит затраченных на нее денег. Вы поймете, что делается довольно быстро и легко, а что медленно и с трудом. Это значит, что, если когда-нибудь вы действительно решите нанять профессионалов, у вас будут гораздо более четкие представления относительно того, что вы попросите их сделать и как направить их способности и дорогостоящее время на ключевые вопросы.

Если вы все-таки решите прибегнуть к помощи, гораздо дешевле воспользоваться услугами независимых профессионалов, чем крупных агентств. Хороший дизайнер, составитель рекламных объявлений или исследователь вместе с вами предпримут усилия для избежания всех непредвиденных затрат (в процессе печати, например), которые агентства в отличие от них могут включить в свои счета, да еще установить собственную надбавку.

Не усложняйте

Правило четвертое — не усложняйте. На самом деле большинство вопросов решаются просто, пока вы не начинаете их усложнять. В результате этого получаются неимоверно сложная структура цены; схемы скидок, которые сложны даже для ваших сотрудников отдела продаж; рекламные объявления размером в четверть страницы, на которых уместились шесть иллюстраций и перечисление одиннадцати характеристик товара; брошюра с инструкцией, понять которую можно, лишь обладая докторской степенью; и анкеты, настолько длинные и запутанные, что респонденты не могут понять смысл вопросов, а аналитики не могут разобраться в ответах. Сложность — враг экономии. Секрет же успеха заключается в ясности цели, четко направленной на достижение конечного результата.

Размышляйте, общайтесь, делайте сами и не усложняйте. Это, возможно, еще не весь маркетинг, но это способ «выжать» наибольшие результаты из любой суммы имеющихся финансовых средств. На самом деле эти четыре правила были бы не лишними и для организации маркетинга при наличии больших или средних сумм финансовых средств; но для маркетинга в условиях ограниченного бюджета (малозатратного маркетинга) они являются ключом к успеху.

Розалинд Джэй (Rosalind Jay)
Специалист по маркетинговым коммуникациям, старший партнер Institute of Direct Marketing.
На русском языке публикуется в сокращенном переводе.
© Элитариум — Центр дистанционного образования

Впрочем, почему две? Согласно новейшим технологиям брейнсторминга, в дело зачатия идей вовлекается до десяти человек. По аналогии с известным процессом им создают «интимную» обстановку, предлагают забыть на время о субординации, расслабиться и выпустить на волю свои скрытые ресурсы.

Но есть несколько причин, ведущих к временной творческой импотенции.

1. Неясность цели

Первая и основная ошибка организаторов мозгового штурма — нечеткость поставленной задачи. Хуже некуда, если к процессу подходят с намерением «что-то придумать». Не стоит ожидать эффекта, когда участники подходят к штурму, не имея перед собой конкретного вопроса.

Стратегия: состояние ясности, когда цели ясны и задачи определены, — знак того, что к мозговому штурму вы подходите правильно. Причем об этих целях участникам штурма следует сообщить заранее, за пару дней. Надо учесть, что далеко не все способны генерировать идеи сходу. Кому-то понадобится время для размышления. Иногда плоды таких размышлений оказываются более ценными.

Психологи считают, что даже средних способностей человек, работая в группе, может придумать вдвое больше решений, чем в одиночку. Кроме того, коллективный труд стимулирует дух соперничества между коллегами. Впрочем, до тех пор, пока не ведет к критическим или враждебным установкам. Вот почему к использованию метода мозгового штурма стоит подходить взвешенно и осторожно.

2. Задача с тремя неизвестными

Вторая ошибка — постановка задачи, включающей в себя решение сразу нескольких вопросов. В этой ситуации проще всего запутаться, не зная, за что взяться в первую очередь.

Стратегия: перед началом сеанса мозгового штурма ведущий производит четкую постановку решаемой задачи. Задача должна включать в себя один вопрос. Сложную задачу надо разбить на более простые, на один-два хода. Например, проведение рекламной кампании включает подзадачи: «Придумать яркий слоган», «Усыпить бдительность конкурентов», «Организовать работу менеджеров» и так далее.

3. Я начальник, ты — стажер

Для проведения мощного мозгового штурма, прежде всего, нужны мозги. Чем больше их носителей вы позовете, тем лучше. Если круг участников расширить за пределы обычных рабочих команд, могут родиться оригинальные решения. А это именно то, чего вы добиваетесь. Между тем, состав участников штурма может оказаться разнородным. Наряду с топ-менеджерами среди участников штурма могут оказаться вполне рядовые сотрудники. Незачем поддерживать привычную иерархию внутри «штурмовой» группы.

Стратегия: для психологического выравнивания участников специалисты советуют создать непринужденный антураж. Можно погасить общий свет и зажечь свечи или настольные лампы. Кому-то помогут граммов пятьдесят коньяку. В среднем штурм длится полтора-два часа. Участники успеют разогреться, но не успеют остыть и заскучать.

4. Он знает, как надо!

Еще одна серьезная ошибка — стремление вовлечь как можно больше специалистов. Уж они-то знают, как надо! Конечно, наряду с профессионалами в мозговом штурме участвуют и местные топы, и даже рядовые менеджеры. Только вот толку от вторых и третьих в такой ситуации практически нет.

Лица, обладающие специальными знаниями в том или ином вопросе, нежелательны. Специалист легко «забьет» других участников, и некоторые могут вообще «закрыться». Остальные участники поневоле будут надеяться на приглашенных специалистов. Это сильно застопорит рождение новых, «сырых» идей внутри участников средней компетенции.

Стратегия: компания для мозгового штурма может подобраться вполне разновекторная. Главное, чтобы признанные авторитеты в обсуждаемой области — если они все-таки присутствуют — были в меньшинстве. К примеру, размышляя о разработке нового продукта, можно собрать вместе не только менеджеров разных отделов, но и клиентов, поставщиков, дистрибьюторов или акционеров. Важно, чтобы это были люди приблизительно одного социального статуса. Числом около десятка.

5. Товарищи, поактивнее!

Неправильно думать, что мозговой штурм — это всего лишь расслабленное совещание. Вообще-то на совещаниях большинству сотрудников удается сохранить молчание или отделаться коротким отчетом. Brainstorm такого не приемлет.

Стратегия: помните, мозговой штурм — это не просто совещание, которое проводится в более расслабленной обстановке. Мозги участников должны быть приведены в максимально боевое состояние. На время надо отбросить всякую усталость, личные проблемы. Поэтому лучше проводить штурм в первой половине дня.

6. С места в карьер

Для начала штурма недостаточно бодрого возгласа ведущего: «Товарищи, выдавайте ваши идеи! Поживее, пожалуйста!».

Стратегия: чтобы обсуждение «завелось», нужна разминка. Простой вопрос напомнит участникам, что все они неглупые люди, — независимо от занимаемой должности. Можно спросить, какая кличка была в лицее у Пушкина (кстати, какая?). Это для примера, — вообще-то, чем смешнее, тем лучше. Затем можно взять долларов пятьдесят — и раздавать по доллару, за любую реплику участника с места. Бывает, во время такой процедуры некоторые участники начинают счастливо хохотать. Вот тут и начинается основная тема.

Для подогревания работы мысли используйте все каналы восприятия. Пусть участники пишут там, где им удобно. Можно раздать маркеры и покрыть столы большими листами бумаги.

7. Прокол без протокола

Многие ценные идеи теряются, не отраженные в протоколе мероприятия. Ошибка организаторов в том, что они полагаются на записи самих участников.

Стратегия: мозговой штурм идет полным ходом. Поставленные задачи и вопросы стоят перед группой, записаны на доске и всем хорошо понятны. Штурмовики приняли легкий допинг и сидят в непринужденных позах. О том, кто здесь начальник, все, похоже, успели забыть. Логичные и абсурдные идеи сыплются из участников, как из рога изобилия. Со стороны эти возбужденно кричащие люди с красными лицами и нелепой жестикуляцией смотрятся довольно смешно. Но видеозапись здесь, к счастью, не ведется. Зато тщательно фиксируется все сказанное.

Очень важно, чтобы кто-то с холодной головой фиксировал любой бред, рожденный в процессе штурма. Самый беспристрастный протокол — диктофонная запись. Но ключевые идеи все-таки лучше сразу записывать на бумаге. Так надежнее.

8. Проверка на дорогах

Очередная ошибка состоит в том, чтобы подвергать критике новорожденные идеи. Неправильно, когда во время мозгового штурма четко выражена оценка идей, исходящих от начальников и от подчиненных.

Стратегия: в момент штурма не существует директора и сейлза. Это нужно для исключения предвзятого отношения к идеям. Ведь не обязательно лучший креатив будет принадлежать начальственным головам. Чтобы младший сотрудник не боялся показаться смешным, на штурме запрещается любая критика.

9. Первым делом — никакой критики!

Идеи, рожденные во время мозгового штурма, не заслуживают критики. Вы же не станете ругать ребенка, который делает первые шаги. То же и с идеями. Время анализа того, что сказано во время мозгового штурма, еще не наступило.

Стратегия: не отвергайте никакие идеи! Даже самые бредовые и, на первый взгляд, невыполнимые. Часто именно такие идеи после доработки превращаются в самые лучшие решения.

То, как будет соблюдаться «декрет» о запрете на критику, во многом зависит от ведущего. Это должен быть достаточно авторитетный человек, имеющий вес в коллективе. Хорошо, если ведущий сам по себе — яркая креативная единица. Ведь когда обсуждение по какой-то причине будет терять свой накал, именно ведущий должен взбодрить участников неожиданной репликой.

10. Думай и говори!

Ошибкой некоторых новичков становится попытка обдумывать идею, не делясь ею с окружающими. Это сводит на нет эффект синергии.

Стратегия: мысль должна быть высказана, даже если кажется абсолютно нелепой. Кстати, и решениям, которые кажутся оптимальными, тоже не стоит немедленно ставить пять баллов. Это может застопорить движение идей, ограничить их направленность. Штурм остановится только по истечении заданного времени, а до тех пор — полная свобода мысли.

11. Идея «haute couture»

Пожалуй, самое сложное — это оценка идей, высказанных в процессе мозгового штурма. Есть искушение выделить идею, предложенную руководителем. Для непредвзятого анализа можно привлечь посторонних экспертов. Это могут быть коллеги, партнеры, да, наконец, просто знакомые с хорошим уровнем IQ. Они могут высказать свое мнение о ваших идеях, а также добавить что-то от себя.

Стратегия: напечатайте список предложенных во время мозгового штурма идей и разошлите его не только участникам дискуссии, но и тем, кто на ней не присутствовал. В списке идеи должны быть анонимными. И пусть каждый допишет еще несколько предложений. После того, как число идей дойдет до полусотни, приступайте к их оценке. Лучше делать это через неделю-другую после мозгового штурма, когда страсти улеглись.

12. Без остановки

Плохая организация порой отражается и на здоровье участников. Мало запустить штурм, его надо еще и завершить. Бизнес-тренеры вспоминают, как лет 15 назад проводились масштабные выездные творческие игры. В течение нескольких дней участники не ели, не спали, и серьезно нагружали свои мозговые извилины. Нагрузку выдержали не все. У некоторых «штурмовиков» в буквальном смысле «поехала крыша». Им было уже не выйти из этого состояния.

Стратегия: можете рассказать эту страшилку молодым сотрудникам. Пусть оставят свои идеи до следующего штурма и не отвлекают вас по пустякам.

Иннокентий Анненский
Журнал The Chief (Шеф)

Значительная часть рабочего времени координатора должна быть посвящена мероприятиям по рекламе и продвижению центра. В целях долгосрочного выживания, к вопросу продвижения центра нужно подойти творчески, а само продвижение необходимо осуществлять постоянно. Хороший координатор должен уметь описать все преимущества и недостатки различных курсов и средств передачи информации. Это важный маркетинговый аспект работы координатора, один из способов выявления и привлечения новых клиентов, а также повод для закупки новых программ с целью удовлетворения потребностей студентов. Многие сотрудники, проходя мимо корпоративного учебного центра, могут просто заглянуть, чтобы посмотреть, что он из себя представляет. Координатор должен постараться не упустить шанс продемонстрировать возможности центра и попытаться привлечь этих сотрудников воспользоваться его услугами. Стимулом может послужить важность непрерывного обучения для личностного развития и продвижения по карьерной лестнице.

Посетителям центра следует предложить просмотреть учебные курсы на стеллажах. Материалы необходимо расположить так, чтобы они привлекали внимание и возбуждали интерес. В подходящий момент координатор может отметить преимущества отдельных программ, в том числе и программ электронного обучения посредством сети Интернет, а также привести в пример людей, успешно завершивших какую-либо из них. Это должно пробудить любопытство посетителя, которому затем можно предложить записаться на одну из программ корпоративного учебного центра.

Когда клиент завершает программу, следует проинформировать его о том, что в наличии имеются дополнительные курсы, которые могут быть ему интересны, и продемонстрировать их. Такой проактивный подход поможет удерживать показатели использования центра на высоком уровне. Чем больше сотрудников пользуется услугами корпоративного учебного центра, тем глубже он внедряется в повседневную жизнь и культуру организации.

Миссия и видение

Пример маркетингового плана показан на рисунке 1. Все хорошие планы начинаются с формулировки миссии. Таким образом заявляется цель создания корпоративного учебного центра и вклад, который он внесет в удовлетворение потребностей обучения и развития всей организации. Заявление о миссии и видении должно быть разработано совместными усилиями высшего руководства, отдела обучения и развития персонала, менеджеров среднего звена и отдельных сотрудников. Это представляет собой применение на практике концепции стейкхолдеров, согласно которой все заинтересованные стороны (стейкхолдеры), будучи вовлеченными в общее дело, испытывают чувство сопричастности и долга и благодаря этому поддерживают начатое. Миссию центра в общих чертах можно выразить следующими словами: создание доступного и гибкого учебного ресурса, который поможет руководителям отделов в достижении целей бизнеса путем согласования обучения с бизнес-планами и производственными программами.

Рисунок 1. Маркетинговый план

Видение

Миссия носит довольно общий характер и излагает основной смысл существования корпоративного учебного центра с точки зрения потребностей бизнеса и обучаемых. Она подтверждается видением, представляющим собой вдохновляющий мысленный образ будущего, к которому решительно стремится организация. Видение должно быть четким, лаконичным, легко визуализирующимся и потому легко запоминающимся. Невозможно забыть памятное заявление о миссии, сделанное Джоном Ф. Кеннеди: «Высадить человека на Луну к концу десятилетия!»

Частью видения может стать создание совершенного центра как источника превосходной практики, непрерывного обучения и личностного развития. Центр должен стать важным средством превращения компании в обучающуюся организацию. Видение должно вдохновлять, мотивировать и фокусировать энергию студентов на выполнение целей обучения. Как правило, цели имеют более специфический характер и в большей степени поддаются измерению. Цели и видение должны быть согласованными между собой.

Формулировку видения корпоративного учебного центра необходимо включить во все возможные коммуникационные каналы, включая информационные бюллетени, рекламу, маркетинговые кампании и таблички с символом центра, размещенные на видных местах по всему зданию.

Задачи корпоративного учебного центра

За формулировкой миссии и видения следует постановка задач корпоративного учебного центра. Задачи должны быть четко изложенными, реалистичными и измеримыми. Они определяют уровень развития, на котором центр хотел бы быть через несколько лет. Этот уровень можно выразить в виде показателя количества сотрудников, окончивших те или иные программы для удовлетворения потребностей бизнеса за определенный период времени.

Каково состояние центра в настоящий момент?

Следующим шагом является анализ текущего состояния. Каков уровень центра сейчас и какими ресурсами он располагает? Следует изучить существующую ситуацию — аппаратное и программное обеспечение, имеющееся в наличии, — составить список и решить, является ли оно самым лучшим из того, что можно приобрести, и соответствует ли настоящим и предполагаемым потребностям центра. В идеале следует ориентироваться на лучшее, что есть у ваших конкурентов, и лучшее из имеющегося в продаже на данный момент. Выгоднее покупать оборудование, обладающее усовершенствованными техническими характеристиками, необходимыми для работы с мультимедиа. Аналогично, покупка дешевого программного обеспечения учебных курсов зачастую является ложной экономией: оно может быть дешевым потому, что устарело, или потому, что ожидается появление обновленной версии.

Сравнив всю эту информацию с поставленными целями, вы увидите разницу между существующим и желаемым состоянием.

Маркетинговые задачи

Маркетинговые задачи корпоративного учебного центра должны соответствовать индивидуальным учебным планам, планам работника, бизнес-планам и, в конечном счете, стратегическому плану компании. Они могут быть следующими:

• побуждение имеющихся клиентов к более интенсивному использованию услуг центра;
• привлечение внимания новых клиентов к существующей продукции;
• приобретение новой продукции для имеющихся клиентов;
• приобретение новой продукции для новых клиентов.

В целом, следует рекламировать преимущества, а не характеристики имеющихся курсов. Под характеристиками понимается тип программного пакета, средства осуществления обучения, оборудование и поддержка преподавателя. Преимуществами могут быть:

• удобство и доступность открытого обучения;
• приобретение новых навыков, ведущих к получению большего удовлетворения от выполняемой работы и открывающих новые перспективы;
• получение квалификаций, ведущих к повышению общественного положения и продвижению по карьерной лестнице;
• более продуктивное использование свободного времени;
• расширение полномочий.

Как убедить имеющихся клиентов пользоваться услугами центра более интенсивно?

Здесь может быть три основных варианта:

• привлечь студентов к прохождению курсов повышенной сложности;
• предложить попробовать изучить новый курс;
• посоветовать воспользоваться услугой выдачи материалов на дом для занятий в свободное время.

Привлечение новых клиентов

Отправной точкой должен стать поиск новых клиентов среди сотрудников организации, которые еще ни разу не посещали центр и не пользовались его материалами. Привлечение высшего и среднего звена руководства к использованию услуг центра поможет в продвижении центра среди всех сотрудников, которые могут последовать примеру своих начальников.

После того как работа центра будет налажена, можно расширить диапазон охвата, то есть приступить к обслуживанию семей сотрудников, а также персонала других компаний или подрядных организаций. При принятии решения о расширении доступа к услугам центра необходимо учитывать миссию, видение и цели центра, а также предусмотреть вопросы, связанные с защитой информации, охраной здоровья, техникой безопасности и авторскими правами.

Членство в клубе

Еще один вариант — создать в рамках центра клубное членство с предоставлением годичного абонемента. Преимуществами членства могут быть: изучение любого курса за небольшую плату, получение абонентом ежемесячного или ежеквартального информационного бюллетеня, а также предоставление рекомендаций по имеющимся в наличии ресурсам и качеству того или иного курса. Советы по организации корпоративного учебного центра можно давать за отдельно оговоренную плату.

Членство в клубе поможет обеспечить загруженность центра в течение года и вместе с тем принесет ему доход.

Консультационная деятельность

Корпоративный учебный центр может выполнять роль как учебной базы, так и консультационной службы для внешних клиентов. Если центр предлагает консультационные услуги для третьей стороны, то для такого вида деятельности, возможно, понадобится страхование профессиональной ответственности. Опять же, решение о внедрении деятельности такого рода стоит принимать лишь в том случае, если она согласуется с миссией, видением и целями центра, а также при строгом соблюдении авторских прав.

Новые программы и услуги

Центр может расширить ассортимент предлагаемых услуг, например, за счет предоставления доступа к сети Интернет или приобретения новых курсов по дисциплинам, которые актуальны в настоящий момент, при условии, что они соответствуют интересам учащихся, имеют значение для повседневной жизни и карьерного роста сотрудников. Неплохо было бы обзавестись курсами развлекательного характера и курсами по личностному развитию. Необходимо усовершенствовать технические средства и сместить часы работы центра, если это будет отвечать потребностям клиентов. Продление времени работы сделает услуги центра доступными для сотрудников, которые не могут заниматься в течение рабочего дня. Иногда крупные компании разрабатывают собственное программное обеспечение учебных курсов и программы электронного обучения, которые впоследствии продают другим организациям.

Препятствием для пользования услугами центра нередко становятся пробелы в учебном материале. Если у потенциальных новых клиентов есть потребность, которую центр не может удовлетворить в настоящий момент, следует изучить возможности расширения ассортимента оказываемых услуг для привлечения новых клиентов. После того как они станут пользователями центра, можно попробовать привлечь их к обучению в рамках других программ, имеющихся в наличии.

Новые технологии

Программное обеспечение учебных курсов (как и аппаратное обеспечение) быстро теряет актуальность и поэтому должно заменяться более новыми версиями. Общепринятой практикой разработчиков компьютерного программного обеспечения и поставщиков программ электронного обучения является частая модификация своей продукции. Поэтому координатор должен следить, чтобы в центре использовались только самые последние разработки.

Компьютерные технологии развиваются со стремительной скоростью. Поскольку курсы на компьютерных CD/ DVD задействуют графику и характеризуются высокой степенью интерактивности, они занимают в памяти компьютера много места. Поэтому существует постоянная потребность в модификации технических характеристик компьютеров наряду с усовершенствованиями в области программного обеспечения и использования сети Интернет. На практике, при выборе технических характеристик компьютера лучше не скупиться, так как последующая модернизация может обойтись дороже, а в некоторых случаях окажется и вовсе невозможной. Амортизацию персональных компьютеров следует производить раз в два года, а не раз в четыре, если пользователь желает идти в ногу с последними разработками. Гордон Мур, основатель компании Intel Corporation, сформулировал закон Мура (Moore’s Laws), согласно которому каждые 18 месяцев вычислительная мощность компьютеров возрастает вдвое при цене, остающейся прежней.

Ценообразование и оплата

Корпоративный учебный центр определяет стоимость своих услуг, отвечая маркетинговым и финансовым целям. Ценообразование — сложная сфера деятельности. Выбор системы ценообразования будет зависеть от целей организации. Самая простая структура ценообразования предполагает начисление такой наценки к общей себестоимости, которая позволит покрыть дополнительные накладные расходы и достичь желаемого уровня прибыли. Цена должна назначаться с учетом внутренней конкуренции. Не следует взимать плату за использование центра с отдельных сотрудников, однако можно возложить ее на отделы.

Продвижение

Продвижение обеспечивает осведомленность и стимулирует интерес к услугам центра и состоит из рекламных мероприятий, групповых и личных продаж. Рекламные буклеты, плакаты, карманные календарики, ручки и коврики для мышек с логотипом корпоративного учебного центра, книжные закладки, календари, информационные бюллетени, рассылки по электронной почте и доски объявлений — все это используется для рекламы и привлечения внимания. С течением времени плакаты сливаются с общим фоном и теряют свой эффект, особенно если они висят на общей доске объявлений и соперничают с прочей визуальной информацией. Порой для привлечения сотрудников в центр необходимо приложить специальные усилия, выражающиеся, например, в форме раздачи призов или участия в лотерее для пользователей корпоративного учебного центра. Другой способ привлечения людей в центр — проведение разнообразных мероприятий и семинаров. Для обсуждения текущих вопросов можно пользоваться услугами приглашенных тренеров. Также практикуется привлечение сотрудников к использованию центра в качестве места для проведения встреч и командных бесед в свободное от работы время. Формальное обучение не прекращается с окончанием школы или колледжа, как ошибочно думают многие люди. Маркетинг призван напомнить людям об этом и привлечь их к постоянному углублению знаний и приобретению новых навыков по мере необходимости. Как говорится в пословице, «пользуйся или потеряешь». Очевидно, что решение интеллектуальных задач совершенствует умственные способности людей.

База данных клиентов и рассылка

При наличии персонального компьютера, программ обработки текста и управления базами данных координатор центра располагает всеми необходимыми ресурсами для проведения прямой маркетинговой кампании. Система управления обучением будет содержать подробные данные о тех обучающихся, которые пользуются услугами центра, а также может быть связана с общей базой данных персонала, в которой содержится информация обо всех сотрудниках компании. Допустимо использование этой базы данных для адресного обращения к определенным группам сотрудников или к отдельным лицам с целью привлечения их внимания к новым курсам или к курсам, по которым они еще не занимались.

Экспозиция и образ бренда

Необходимо предусмотреть наличие специального экспозиционного пространства в помещении центра. Следует периодически пересматривать содержание рекламных плакатов. При включении компьютеров на экранах должен появляться логотип центра. У корпоративного учебного центра должен быть собственный веб-сайт. Также необходимо разработать дизайн канцелярских принадлежностей. Все это является частью процесса создания узнаваемого образа бренда.

Личные продажи

Личные продажи подразумевают рекламирование услуг центра заинтересованным сторонам. Можно разработать презентации для повышения уровня вовлеченности и осведомленности, создания доброжелательного отношения к центру, а также для привлечения новых клиентов. Личные встречи с руководителями помогут координаторам быть в курсе потребностей обучения и дадут им шанс продемонстрировать, как открытое обучение позволяет удовлетворять эти потребности. Интенсивное привлечение руководства к рекламированию новых дисциплин повысит интерес к центру и будет способствовать активизации занятий в центре. Лучший способ узнать, чего хотят руководители, — это пойти к ним и спросить.

Услуга выдачи учебных материалов на дом

Координатор должен иметь план по наличию программ обучения, а если в центре предусмотрена услуга выдачи на дом книг, аудио- и видеокассет и компакт-дисков, то необходимо определить канал, по которому они будут распределяться. Таким каналом может послужить внутрикорпоративная почтовая система, почтовое отделение или специальная курьерская служба. Если в рамках компании функционируют несколько корпоративных учебных центров, необходимо рассмотреть возможность организации единой сети. При работе с программами электронного обучения каналом распределения служит сеть Интернет или внутрикорпоративная сеть.

Информирование и обратная связь

После определения стратегии необходимо составить план действий, в котором будет отмечено время проведения тех или иных мероприятий и указаны лица, ответственные за их осуществление. План действий можно конвертировать в бюджет для осуществления контроля над расходами. Эффективная система управления обучением регистрирует предварительные записи на посещение курсов, осуществляет мониторинг учебной успеваемости и успешного завершения программ обучения, а также генерирует ежемесячные отчеты. Фактические издержки можно ежемесячно сопоставлять с запланированным бюджетом, а фактическое количество предварительных записей на посещение курсов можно сравнивать с фактической посещаемостью. Маркетинговое исследование приведет к получению обратной связи от пользователей центра. Полученную в результате информацию надлежит использовать для повышения качества услуг.

Жизненный цикл корпоративного учебного центра

Данный цикл состоит из четырех этапов: планирования, первоначального ознакомления, активного внедрения и, наконец, закрепления.

Планирование:

• определение потребностей в обучении;
• получение поддержки со стороны линейного руководства;
• аппаратное и программное обеспечение и телекоммуникационная инфраструктура;
• система управления обучением;
• поставщики программ электронного обучения;
• маркетинговый план;
• персонал;
• стандарты качества и критерии эффективности;
• составление бюджета.

Первоначальное ознакомление:

• продвижение центра;
• привлечение студентов;
• мониторинг эффективности оборудования и результативности курсов;
• общение с заинтересованными сторонами.

Активное внедрение:

• повышение качества услуг в соответствии с запросами заинтересованных сторон;
• интеграция деятельности центра с потребностями бизнеса и основным обучением сотрудников;
• добавление новых центров в соответствии с потребностями;
• списание и обновление курсов по мере необходимости;
• демонстрация эффективности с точки зрения затрат, соотношения цены и качества и вклада в удовлетворение потребностей бизнеса.

Закрепление:

• расширение роли центра в удовлетворении потребностей обучения и бизнеса;
• оценка и усовершенствование;
• замена, обновление и расширение ассортимента учебных материалов;
• непрерывная деятельность по рекламе и продвижению.

Услуги центра — подход с позиции тотального управления качеством (TQM)

Лучший вид маркетинга — это непосредственное общение. Клиентам нравится хорошее обслуживание и запоминаются приятные впечатления. Они порекомендуют воспользоваться услугами центра своим коллегам и начальству. Лояльное отношение со стороны клиентов приумножит и сохранит репутацию центра. Система тотального управления качеством означает, что однажды найденный верный подход обязательно станет целевой установкой корпоративного учебного центра. Тотальное управление качеством — это экономичное и непрерывное улучшение учебной обстановки, программного обеспечения учебных курсов, программ электронного обучения, аппаратного обеспечения и качества обслуживания. Необходимо осуществлять мониторинг качества, получать отзывы студентов, выявлять недостатки и вести непрерывное усовершенствование. Именно благодаря системе тотального управления качеством корпоративный учебный центр завоевывает друзей и оказывает влияние на людей. Программа знака качества Британской ассоциации открытого обучения (British Association or Open Learning, BAOL) позволяет центрам обучения оценить свою деятельность, сопоставляя ее со стандартами и передовым опытом.

Вся философия корпоративного учебного центра заключена в привлечении людей к учебе и продолжению обучения в течение всей карьеры. Любые препятствия, мешающие людям поступать именно так, необходимо устранить. Доступ к обучению должен быть легким. Эту цель надлежит отразить в политике корпоративного учебного центра. Процедуру предварительной записи на курсы и процесс пользования услугами центра следует сделать максимально упрощенными.

Резюме

В этой главе была отмечена важность составления маркетингового плана. Для осуществления маркетинга корпоративного учебного центра был предложен системный подход. Маркетинговую кампанию необходимо продумывать, а не пускать на самотек. Хороший план начинается с формулирования миссии и видения, за которыми следует постановка целей. Цели маркетинга состоят в удержании существующих клиентов и привлечении новых. Рассмотрен маркетинговый подход в рамках жизненного цикла корпоративного учебного центра. Стратегия формирования комплексного подхода к маркетингу, включающая качественное обслуживание, мероприятия по рекламе и продвижению центра и личные продажи, поможет в достижении поставленных целей.

Самуэль А. Мэлоун
Глава из книги «Корпоративный учебный центр»
Издательство «Гревцов Паблишер»

В один прекрасный день Билл Гейтс обнаружил на сайте Google объявления о найме на работу программистов такой квалификации, которая требовалась для сотрудников его собственной компании. Самые страшные догадки Гейтса подтвердились с появлением на сайте Google Apps программ, аналогичных Microsoft Office, только гораздо более простых. Исходя из оценок того, что большинство людей использует возможности Office лишь на 10%, Google убрал из аналогичных программ (текстовый редактор, органайзер, почтовый агент) ненужные функции, а весь пакет разместил в открытом доступе в Интернете.

Точно так же в свое время IBM, который доминировал на рынке мейнфреймовых компьютеров, проглядел появление гораздо более простых мини-компьютеров, рынок для которых создала Digital Equipment (DEC). Последняя, в свою очередь, не распознала перспективы рынка персональных компьютеров, который достался Apple и автономному подразделению IBM. Наконец, ни одна из компаний-лидеров не заняла заметного места на рынке рабочих станций: его основатели — Apollo, Sun и Silicon Graphics — были новичками в отрасли.

Инновации, меняющие основания конкуренции, гарвардский профессор Клейтон Кристенсен называет подрывными, в противовес поддерживающим инновациям, которые улучшают уже существующий продукт в рамках характеристик, важных для потребителей на основных рынках. Именно подрывные инновации дают шанс стартапам вывести из игры или всерьез потеснить непотопляемые, казалось бы, корпорации. Однако для этого требуется освоить тонкие механизмы вывода «инновационных бомб» на рынок.

Слон и блоха

Казалось бы, проводниками подрывных инноваций должны выступать крупные корпорации: у них есть бренд, пользующийся доверием потребителей, и финансовые ресурсы, необходимые для продвижения новинок. Вместо этого гиганты направляют огромные бюджеты исследовательских центров на бесконечную шлифовку уже существующих продуктов и не могут воспользоваться революционными идеями, которые появляются в их собственных лабораториях.

«Причина — вовсе не плохой менеджмент, — убеждает Кристенсен в книге «Дилемма инноватора». — Любая крупная компания находится в плену у потребителей и инвесторов, которые снабжают ее ресурсами и определяют, куда ей двигаться». Тщательно выявляя нужды потребителей, что является аксиомой регулярного менеджмента, компания оперативно реагирует на них и стремится освоить все более масштабные рынки. Между тем большинство потребителей на основных рынках инертны.

Так, 3,5-дюймовые диски, которые впоследствии стали подрывной инновацией, найдя применение в портативных компьютерах и ноутбуках, были разработаны инженерами Seagate Technology, основного производителя 5,25-дюймовых дисков. Чтобы оценить перспективы новой технологии, маркетологи компании обратились к ведущим потребителям существующей линии продуктов — IBM и другим производителям настольных персональных компьютеров. Те сочли емкость новых дисков недостаточной. Проект был свернут, а Seagate сделала ставку на поддерживающие инновации 5,25-дюймовых дисков.

Основные потребители почти всегда голосуют за совершенствование существующего продукта. Зачем им инновации, заставляющие менять поведение, осваивать непривычные форматы продуктов и услуг? Точно так же и сами компании-производители не заинтересованы в том, чтобы ломать устоявшуюся модель бизнеса. Поэтому развитие подрывной технологии в рамках старой организации в большинстве случаев обречено на провал или по крайней мере на сопротивление менеджеров при распределении ресурсов. Выход — создание стартапа.

Нетехнический феномен

Необходимо отметить парадокс: с точки зрения возможностей инновационный продукт обладает значимыми преимуществами перед существующими аналогами. Но по техническим характеристикам в начале пути он этим продуктам уступает. Например, появление на автомобильном рынке потенциально подрывной инновации — электромобиля, скорее всего, пройдет незамеченным для основных потребителей. Важные для них технические характеристики — крейсерская скорость, время разгона до 100 км/ч (чтобы безопасно выезжать на скоростные магистрали), запас хода (расстояние, которое можно проехать без дозаправки) — у первых электромобилей будут хуже, чем у машин с бензиновым двигателем. Отсюда следует как будто естественный вывод: без совершенствования технологии работы электробатарей выводить электромобили на рынок просто неразумно.

• Виктор Достов: «Я видел, как внешние инвесторы начинали менять менеджмент, перетасовывать команду, чтобы получить желанный рост по экспоненте. Это заканчивалось банкротством».

Между тем подрывные инновации — это маркетинговый, а не технический феномен. Для выхода на ранний рынок нужно найти особую нишу, чтобы новые сильные качества продукта оказались подчеркнуты, а слабые — приглушены. Например, невысокие скоростные характеристики и небольшой запас хода нивелируются при езде в городской среде. Вместе с тем первые покупатели электромобиля, например родители, покупающие простые машины для своих детей-студентов, могут оценить его новаторский дизайн и безопасность для окружающей среды, если эти качества будут намеренно выделены в маркетинговой кампании.

Первые потребители создадут обратную связь и с удовольствием поучаствуют в доводке сырой технологии. Используя полученную информацию, можно за счет поддерживающих инноваций добиться значительного улучшения технологии. Через какое-то время продукт уже не будет уступать существующим аналогам.

Так, первые цифровые фотографии по качеству заметно уступали фотографиям, отпечатанным с пленки, но это не помешало оценить новую технологию тем любителям, которые хотели получить свое фото сразу после съемки. После этого, за счет прогресса в технологии изготовления многопиксельных матриц, «цифра» стремительно расширила круг своих поклонников. Точно так же первыми покупателями сотовых телефонов была узкая прослойка потребителей — бизнесмены и просто богатые люди, которые оценили возможность вести переговоры в дороге и примирились с качеством связи, заметно уступавшим в тот момент традиционной кабельной телефонии.

Чтобы найти кого-то

Важнейшая задача при выводе технологии на ранний рынок — создание первого опыта потребления. Причем почти невозможно предугадать, какой потребитель откликнется на инновацию. Поэтому первые шаги напоминают скорее разведку, нежели масштабную акцию по выводу продукта. Можно привести в пример систему электронных платежей PayCash (позволяет проводить мгновенные защищенные и доказуемые платежи через открытую сеть передачи данных), которая впоследствии легла в основу популярной платежной системы «Яндекс.Деньги» (более 1 млн пользователей в конце 2006 года). Создатели PayCash изначально не смогли найти ей применение на российском рынке и решили попытать счастья в Америке, воспользовавшись интернет-бумом.

«Когда мы основали стартап Cyphermint в США, пузырь интернет-индустрии лопнул, и какое-то время нам пришлось тащить компанию в гордом одиночестве — без инвесторов и потребителей, — вспоминает директор по развитию компании «Алкор Пэйкеш» Виктор Достов. — Про Интернет никто не хотел слышать, у всех игроков рынка электронной коммерции были трудности. Тогда мы перенесли акцент с интернет-платежей на платежные киоски». Идея по применению технологии PayCash в неожиданном сегменте сработала. Первым заказчиком серии киосков стала сеть универмагов 7–Eleven. Проект объединил много партнеров: помимо оплаты различных услуг многофункциональный терминал позволял вести междугородние переговоры, обладал интерфейсом для Western Union, дополнительным экраном для рекламы. О Cyphermint заговорили — после 7–Eleven появились крупные контракты с DHL и Американской автомобильной ассоциацией (AAA). В результате стартап стал лидером на рынке платежных киосков в США.

«Наши интернет-платежи в США тоже востребованы, но занимают небольшую долю рынка, — резюмирует Достов. — Так получилось потому, что на начальном этапе силы были брошены на киоски. Сейчас захватить больший сегмент рынка интернет-платежей уже сложно, поскольку есть PayPal — стандарт де-факто (технология, признанная рынком как доминирующая). Зато в России благодаря наработанному опыту образовалось наше партнерство с «Яндексом».

Шаг через пропасть

Между ранним рынком, который поможет компании найти место для ее продукта, и массовым рынком, где сконцентрированы основные деньги, лежит пропасть. Как объясняет гуру хайтек-маркетинга Джеффри Мур, если на раннем рынке преобладают потребители — технологические энтузиасты (ранние последователи), то основной рынок представлен прагматиками и консерваторами. Первых в любом обществе меньшинство, вторых — подавляющее большинство. Для энтузиастов важна новизна технологии и возможности, которые она открывает, для прагматиков — надежность, удобство использования и цена. Опыт технологических энтузиастов для прагматиков ничего не значит. Прагматик не купит товар, пока этого не сделают другие прагматики, — возникает замкнутый круг.

• Алексей Миллер: «Наш переход пропасти заключается в том, чтобы объяснить преимущества «умных услуг» клиентуре, которая по-прежнему ценит «дешевые головы».

Один из лидеров российского оффшорного аутсорсинга компания DataArt столкнулась с пропастью после ряда успешных сделок, выполненных по новой модели предоставления аутсорсинговых услуг. Компетенция компании — это разработка сложного программного обеспечения на заказ, особенно в отраслях финансов, телекоммуникаций и медиа. Оказалось, что новая модель хорошо понятна лишь некоторым прогрессивным покупателям подобных услуг.

«Есть класс потребителей, которые научились пользоваться «особыми видами умного аутсорсинга» (expertise-based outsourcing), к которым относятся и наши услуги. Наша задача по переходу пропасти в том, чтобы объяснить преимущества «умных услуг» основной массе, которая по-прежнему рассуждает о «дешевых головах», — говорит вице-президент компании в Нью-Йорке Алексей Миллер. — К сожалению, мы еще только в самом начале этого пути».

Начав переходить пропасть, компания оказывается наиболее уязвимой. Ожидания внешних инвесторов и самих основателей компании завышены. После того как начались первые продажи, кажется, что их число будет расти по экспоненте. «С нуля все растет очень быстро. Сегодня у вас один пользователь, завтра их десять. Когда их становится двадцать тысяч, то ждешь дальнейшего рывка, но на следующий день получаешь не двести тысяч, а всего лишь двадцать две, — признается Достов. — Часто это становится началом конца. Я видел, как внешние инвесторы начинали менять менеджмент, перетасовывать команду, чтобы получить желанный рост по экспоненте. Но они его не получали, все заканчивалось банкротством».

Выход из ситуации — осознание закономерности «феномена пропасти» и готовность подождать, пока переход не закончится. Создателям PayCash повезло: их инвесторы с самого начала активно участвовали в жизни компании. Поэтому, адекватно восприняв временную стабилизацию продаж, они дождались прибыли, после того как за первыми заказами на рынке платежных киосков последовали крупные контракты.

Большая рыба в маленьком пруду

Как объясняет Мур, чтобы перекинуть мост через пропасть, нужно понять психологию прагматиков. Они хотят покупать продукты только у лидеров рынка. Хитрость состоит в том, что этот рынок не обязательно должен быть большим: чтобы заслужить доверие прагматиков, достаточно стать крупной рыбой в маленьком пруду. Компании стоит собрать ресурсы в кулак и сосредоточиться на узкой нише. Потом сарафанное радио сделает новый продукт востребованным в смежных нишах, что со временем позволит захватить большую долю основного рынка.

DataArt после первых проб и ошибок остановилась на концепции нишевого маркетинга. От ниш компания перешла к подсегментам. «Сейчас мы научились разделять на подсегменты весь свой рынок, — говорит Миллер. — Для каждого разрабатывается свой план, свои средства измерения успеха. Например, в секторе заказного ПО для финансовых институтов есть сегмент хедж-фондов, в котором, в свою очередь, есть несколько ниш со специфическими требованиями. Для каждой из них мы можем предложить уникальные свойства своего продукта».

По словам Миллера, освоение более широкой аудитории проходит через два этапа. На первом компания не пытается продавать и даже рекламировать свои услуги. Она принимает участие в дискуссиях по актуальным для ее индустрии проблемам, обсуждает с потенциальными заказчиками их ситуацию и планы, тем самым расширяя распознающую ее аудиторию. «Эта аудитория исчисляется тысячами контактов для каждого сегмента. Периодически возникают моменты, когда для того или иного заказчика становится актуальной какая-то проблема. В этот момент включается функция продаж — объяснение конкурентных преимуществ, подготовка предложений и заключение сделки», — резюмирует Миллер.

Игра навылет

Таким образом, от рождения до широкого признания новая подрывная технология проходит определенный цикл, который наглядно иллюстрирует история уже упомянутых 3,5-дюймовых дисков. Стартап Conner Peripherals, созданный инженерами-изгнанниками из Seagate и Miniscribe, крупнейших производителей 5,25-дюймовых дисков, все-таки нашел для технологии 3,5-дюймовых дисков новое применение — мини-компьютеры и ноутбуки. После этого он начал совершенствовать свою технологию невероятно быстро. В результате качество разработок улучшилось, компания стала лидером в своей нише и основной рынок с энтузиазмом принял отвергнутые ранее 3,5-дюймовые диски, которые оказались проще, быстрее, надежнее и дешевле, чем 5,25-дюймовые аналоги. Когда производители последних попытались освоить новую для себя технологию, Conner смог втянуть их в жесткую ценовую конкуренцию и за счет более богатого опыта проектирования, а также низких издержек вытеснил с рынка прежних лидеров. В том числе и Seagate, в недрах которой когда-то родилась подрывная технология.

Финальный свод правил по выводу на рынок подрывных технологий мог бы выглядеть примерно так. После основания стартапа его команда должна как можно скорее вывести еще сырую технологию на ранний рынок, для чего придется найти нишу, которая оценит новые сильные качества продукта. Технологические энтузиасты обеспечат обратную связь на этом этапе, что позволит со временем доработать технологию до нужного основному рынку уровня. Однако его освоение будет связано с переходом через пропасть и завоеванием доверия у нового сегмента потребителей — прагматиков и консерваторов, для которых важна не новизна технологии, а ее удобство и цена. На этом этапе желательно закрепиться в узком сегменте большого рынка. Заработанная здесь репутация лидера привлечет заказчиков из соседних ниш и позволит захватить больший объем основного рынка. А наработанный в процессе роста технический и управленческий опыт поможет выдержать жесткую ценовую конкуренцию и потеснить прежних лидеров.

Игорь Макаров
Журнал «Менеджмент роста», № 2 за 2007 год

О пользе сильных брендов

Конечная цель любого управленческого процесса — повышение стоимости бизнеса. Для публичной компании, которая функционирует в условиях развитого фондового рынка, стоимость бизнеса определяется просто — как рыночная стоимость всех ее акций. Если такой возможности нет, стоимость бизнеса принято рассчитывать как современное значение всех чистых денежных потоков компании.

Маркетинговые усилия могут повысить стоимость бизнеса одним из четырех способов:

• путем увеличения денежных потоков (повышения доходов, уменьшения издержек и сокращения инвестиций);
• путем ускорения денежных потоков (риски и время снижают стоимость будущих потоков, а значит, необходимо стремиться к более быстрому их получению);
• путем позитивного влияния на долгосрочную стоимость компании, которое оказывают инвестиции, вложенные в материальные и нематериальные активы;
• путем снижения стоимости капитала, рисков и стабилизации предполагаемых денежных потоков.

Маркетологи не всегда имеют четкое представление о том, как именно маркетинговые усилия отражаются на тех или иных показателях компании и ее стоимости в целом, ведь в своей повседневной деятельности они заняты достижением маркетинговых KPI (доли рынка, знания, атрибутов бренда и т. д.). Между тем сильный бренд оказывает весьма существенное влияние на многие финансовые показатели коммерческой структуры. К примеру, сильные бренды способствуют увеличению прибыльности продукции и более высокой эффективности инвестиций благодаря тому, что:

• на них можно устанавливать более высокие цены без ущерба для объемов продаж (увеличиваются денежные потоки);
• более высокие объемы продаж товаров под известными брендами снижают единичные издержки производства (повышается его рентабельность);
• более высокая отдача от инвестиций предполагает наличие дополнительных денежных средств, вследствие чего сильные бренды могут позволить себе значи­тельный маркетинговый бюджет, а потому продаются еще лучше (ускоряются денежные потоки);
• сильные бренды способствуют снижению стоимости капитала компании.

• Рассчитывая рентабельность осуществленных инвестиций, очень полезно помнить о том, что собственный капитал всегда дороже заемного, ведь деньги собственника бизнеса никто не страхует, его инвестиция не обеспечена залогом, а значит, он должен получить повышенное вознаграждение

Последнее утверждение требует пояснения. Как известно, капитал любой компании делится на собственный и заемный. Заемный капитал привлекается под проценты, установленные рынком. Величина процентных ставок во многом зависит от рисков, сопряженных с денежными потоками, генерируемыми бизнесом. Другими словами, компания с сильным брендом способна разместить свои облигации на российском рынке под 12% годовых, а с более слабым — к примеру, только под 16%.

В отличие от заемного, за использование собственного капитала отчислять проценты никому не нужно, в бухгалтерском балансе они не отражаются. Однако, рассчитывая рентабельность осуществленных инвестиций, очень полезно помнить о том, что собственный капитал всегда дороже заемного: в российских реалиях при оценке стоимости собственного капитала принято добавлять к рыночной ставке привлечения заемного капитала риск-премию (смысл заключается в том, что деньги собственника бизнеса никто не страхует, его инвестиция не обеспечена залогом, а значит, он должен получить повышенное вознаграждение). Кстати, именно в таком подходе к оценке стоимости собственного капитала кроется одна из причин того, почему во всем мире считают, что работать с заемными средствами выгоднее, чем с собственными. Еще одна причина симпатии к заемному капиталу — налоговая экономия: прибыль предприятия облагается налогом после того, как из его выручки будут вычтены многочисленные платежи, в том числе и проценты по займу.

На какой вы стадии?

Решив продать свой бизнес, собственник проведет независимый аудит, который даст ему точный ответ на вопрос, сколько стоит его компания. Однако в ситуации, когда нужно не продать бизнес, а путем оценки его стоимости определить эффективность работы компании, вполне возможно обойтись и внутренними силами. В данной статье речь пойдет об оценке эффективности службы маркетинга в компании и о влиянии ее деятельности на общий результат ведения бизнеса.

Каждая компания проходит несколько стадий оценки и обеспечения эффективности маркетинга. По мнению Тима Амблера¹, их пять.

Стадия 1 соответствует полной неосведомленности коммерческой структуры в данном вопросе, так что идея оценки эффективности маркетинга в ней просто не возникает. Компании, пребывающие на этой стадии, не так уж редки: по данным обзора KPMG, только около половины руководителей полагают, что эффективность вложений в маркетинг надо оценивать.

Стадия 2 характеризуется тем, что руководство компаний оценивает эффективность маркетинга исключительно в финансовых терминах. При такой системе топ-менеджмент контролирует только финансовые входы (издержки и инвестиции) и выходы (финансовые результаты) и не вникает в то, что происходит между ними. Высшим пилотажем на этой стадии считается подсчет ROMI. Однако ROMI показывает только отдачу от маркетинговых инвестиций, но не дает ответ на вопрос о том, как и почему изменилась стоимость бизнеса.

Кроме того, при таком подходе часто игнорируют очень важную функцию ROMI: демонстрацию запаса прочности маркетинговых инвестиций. Как известно, инвестиции в маркетинг характеризуются очень высокой степенью неопределенности результата. Спрогнозировать величину денежных потоков, которую получит компания в результате той или иной маркетинговой кампании, непросто. Поэтому в таких прогнозах вместо конкретного числа принято указывать некий интервал, в пределах которого с заданной вероятностью и будет колебаться выручка компании. Понимая, что расчет ROMI производится на основе данных, имеющих серьезную погрешность, недальновидно было бы принимать маркетинговые проекты, ROMI которых на этапе планирования невысок. Другими словами, 18-процентная отдача от инвестиций в покупку нового станка, возможно, неплохой показатель, а 18-процентная прогнозируемая отдача от запуска рекламной кампании явно не может удовлетворить руководство компании: даже незначительное отставание реальных объемов продаж от запланированных в случае небольшого ROMI приведет к тому, что маркетинговый проект окажется убыточным.

Довольно часто предметом конфликта маркетологов и финансистов в компании становится тот факт, что не каждую свою инвестицию маркетологи готовы подкрепить цифрами ожидаемого роста продаж: например, если речь идет об ответной реакции на действия конкурентов, посредством которой компания скорее защищается, чем нападает. Другой пример — коммуникация, направленная на улучшение имиджевых показателей бренда. В обоих случаях можно посоветовать перейти на язык финансиста и использовать близкие ему категории. В первом случае можно говорить о том, что если рекламная кампания не будет запущена, то объем продаж уменьшится на такую-то величину (упущенная выгода, выраженная неким числом, — хороший аргумент для финансиста). Во втором случае можно заметить, что более дорогой бренд автоматически повышает стоимость всего бизнеса.

На стадии 3 компании приходят к выводу, что одних только финансовых показателей для принятия адекватных решений недостаточно, и начинают внедрять наряду с традиционной финансовой оценкой всевозможные маркетинговые KPI (знание бренда, лояльность к нему и т. д.), но делают это бессистемно. В результате возникает массив данных, которые невозможно обработать.

Понимая, что их стремление охватить как можно больше измерителей не привело к ожидаемым результатам, компании переходят на стадию 4. Она представляет собой своего рода отрицание отрицания: стремление заменить финансовые показатели маркетинговыми. Разрабатывают целые системы оценки, состоящие из маркетинговых показателей. Один из примеров — система оценки эффективности маркетинговых вложений компании Diageo под названием «Мониторинг капитала бренда», которая насчитывает около 20 показателей: показатели поведения потребителей (лояльность, проникновение) и оптовых покупателей (осведомленность, отношение к товару), входа (доля рекламы в бюджете маркетинга), конкуренции (доля рынка, доля мнений, относительная цена) и т. д.

Наконец, с точки зрения современных управленческих концепций идеальный вариант представляет собой стадия 5 — оценка эффективности маркетинга на основе сбалансированной системы показателей (BSC). Согласно BSC, экспертизу маркетинговых инвестиций проводят по четырем группам показателей, таким как: потребительское направление, включающее в себя комплекс рыночных показателей; эффективность внутренних процессов службы маркетинга; обучение и рост; финансовые показатели. Специалисты по разработке систем оценки эффективности маркетинга рекомендуют компаниям прежде всего определить, на какой стадии они находятся, а затем двигаться вперед, причем планомерно проходить все стадии, по мере необходимости отказываясь от более простых моделей в пользу более сложных. Любопытен тот факт, что нахождение компании на одной из первых четырех стадий вовсе не означает, что ею неэффективно управляют: в тот или иной момент деятельности фирмы наилучшим для нее может быть далеко не самый сложный и совершенный вариант оценки.

Например, Procter & Gamble долгое время весьма успешно основывала свою систему управления исключительно на финансовых показателях, главный из которых — прибыль направления: это позволяло ей оптимизировать портфель, выводя из него менее прибыльные бренды.

Длина волны

Маркетинговые усилия могут влиять на рост стоимости бизнеса двумя путями: через короткую и длинную волну создания стоимости компании. Короткая волна (продолжительностью до одного года) заключается в быстром влиянии маркетинговых программ на повышение операционной прибыли. Длинная волна (продолжительностью более одного года) предполагает эффект от маркетинговых программ, связанный с долгосрочными тенденциями роста прибыли.

Все маркетинговые затраты делятся на авансовые и текущие. Текущие затраты направлены на реализацию конкретной маркетинговой программы, авансовые приходятся на длинную волну создания стоимости компании. Авансовые затраты не приносят результат немедленно, а дают отдачу в течение сравнительно длительного периода времени.

Прежде чем определяться с методом оценки эффективности маркетинговых инвестиций, необходимо четко представить себе, в течение какого периода времени маркетинговые затраты будут приносить эффект. Эта задача требует отличного понимания того, с какой силой и как долго те или иные виды маркетинговой активности влияют на рынок. В табл. 1 приведен пример разделения маркетинговых затрат на две группы в зависимости от длительности предполагаемого эффекта от них. Исходя из перечня затрат, можно предположить, что речь идет о некой краткосрочной стимулирующей акции, однако даже в этом случае некоторые затраты, необходимые для ее проведения, будут иметь гораздо более длительный эффект, чем акция в целом. Перечень затрат не претендует на абсолютную полноту, но наглядно демонстрирует, какие действия маркетолога могут иметь краткосрочный, а какие долгосрочный эффект.

Во власти финансовых показателей

Эффективность маркетинговых программ, ориентированных на быстрый эффект, оценивают при помощи CVP-анализа (Cost – Value – Profit). Данный метод представляет собой довольно простой и известный процесс нахождения точки безубыточности, то есть объема продаж, при котором издержки компании полностью покрывает выручка. Другая особенность точки безубыточности заключается в том, что при этом объеме продаж маржинальная прибыль равна постоянным издержкам компании. При этом часть постоянных издержек, которую следует отнести на конкретную маркетинговую программу, определяется в соответствии с принципами учета затрат по работам (activity based costing). Такой подход позволяет избегать искажений при оценке затрат на отдельную маркетинговую программу.

В отличие от краткосрочных программ, для оценки целесообразности маркетинговых программ, ориентированных на долгосрочную перспективу, применяют методы инвестиционного проектирования. Они базируются на концепции временной стоимости денег и основаны на следующих принципах:

• оценка возврата инвестируемого капитала производится на основе показателя денежного потока;
• инвестируемый капитал, равно как и денежный поток, приводится к настоящему времени или к определенному расчетному году (который, как правило, предшествует началу реализации проекта);
• дисконтирование инвестиций и денежных потоков производится по различным ставкам дисконта;
• при определении ставки дисконта нужно учитывать структуру источников финансирования и стоимость отдельных составляющих капитала.

Универсального набора показателей, которые рекомендуют измерять в обоих случаях, не существует. Однако большинство специалистов склоняется к тому, что наиболее точно отвечают сути эффективности маркетинга следующие финансовые показатели².

Короткая волна:

• выручка компании за определенный период времени;
• затраты на маркетинг за определенный период времени;
• операционная прибыль (EBIT), то есть прибыль до уплаты процентов и налогов, за период действия эффекта от маркетинговой программы.

Компании на некоторых быстрорастущих рынках, таких как рынок телекоммуникаций или мобильного ритейла, нередко оперируют термином EBITDA, который означает выручку до уплаты процентов, налогов и амортизации материальных и нематериальных активов. Компании, вкладывающие огромные средства в покупку оборудования, хотят видеть уже сегодня хоть какую-то отдачу от своих инвестиций и поэтому оперируют EBITDA. Однако в традиционном бизнесе по-настоящему важен только EBIT: он показывает, что бизнес действительно прибылен. С другой стороны, ориентироваться на показатель чистой прибыли также не стоит: размер выплачиваемых процентов и налогов говорит не столько об эффективности бизнеса в целом и его службы маркетинга в частности, сколько об умении финансовой службы оптимизировать эти затраты.

Длинная волна:

• внутренняя норма доходности (IRR³) маркетинговых затрат;
• чистая приведенная стоимость (NPV) денежного потока;
• дисконтированный период окупаемости (DPB) маркетинговых затрат.

Возникает вопрос: а где же ROMI? Если показатель NPV соотнести с маркетинговыми инвестициями, получим ROMI. Однако для воссоздания полной картины бизнеса одного ROMI недостаточно: гораздо лучше, если можно видеть и получаемый в результате доход, и величину необходимых инвестиций в маркетинговую программу, а не только некий процент, характеризующий отношение одного к другому. Для оценки эффективности программ, ориентированных на краткосрочную отдачу, ROMI вообще не используют: денежные потоки за период менее одного года нет смысла дисконтировать. Упомянутую же ранее функцию запаса прочности (безопасности) инвестиции, обычно возлагаемую на ROMI, при оценке краткосрочных программ выполняет расчет объема продаж, на который компания может выйти сверх своей точки безубыточности.

Показатели эффективности маркетинговых инвестиций:
NPV = 1331,11 (ROMI = 111%).
IRR = 67%.
DPB = 1,65 года.

В табл. 2–5 приведен пример оценки целесообразности маркетинговых программ, ориентированных на быстрый эффект, при помощи CVP-анализа: табл. 2 представляет исходное состояние компании; в табл. 3 показана ситуация, при которой были увеличены затраты на маркетинг, вследствие чего возрос объем продаж; согласно табл. 4 улучшается качество сырья для производства продукции, после чего увеличивается объем продаж, а в соответствии с табл. 5 возрастают затраты на маркетинг и уменьшается цена, в результате чего также увеличивается объем продаж.

Как мы видим, первое и второе предложения уменьшают запас безопасности в относительном выражении, и только третье незначительно увеличивает его. С точки зрения анализа финансовых показателей компании следует принять третью программу и отклонить первые две. Однако предложение увеличить затраты на маркетинг при одновременном снижении цены может быть отклонено маркетологами: предположим, продукт переместится в другой ценовой подсегмент, что повлечет за собой большие проблемы для бренда. Это наглядный пример того, почему при анализе эффективности ведения бизнеса нецелесообразно ориентироваться исключительно на финансовые показатели.

Наконец, табл. 6–10 демонстрируют пример оценки целесообразности маркетинговой программы, ориентированной на долгосрочную перспективу.

Таким образом, анализ показал, что маркетинговая программа чрезвычайно эффективна: ROMI = 111%, инвестиция окупится за 1,65 года.

Для каждой компании разработка системы оценки экономической эффективности маркетинговой деятельности сугубо индивидуальна. Однако ее основные этапы — формирование концепции, выявление эффектообразующих факторов, формирование системы показателей, разработка методики количественной оценки, выявление и мобилизация резерва повышения экономического эффекта — одинаковы для всех. Последовательное прохождение всех этапов позво лит создать систему, наиболее полно отвечающую текущим целям компании.

¹ Амблер Т. «Маркетинг и финансовый результат: новые показатели и богатство корпорации». — М: «Финансы и статистика», 2003.

² Савчук В., Будаева Е. «Оценка эффективности маркетинговых программ».

³ IRR — это значение показателя дисконта, при котором современное значение инвестиции равно современному значению потоков денежных средств за счет инвестиции. Если IRR не меньше стоимости капитала, то проект принимается.

• Методологии оценки стоимости клиентского актива долгое время находились под грифом nice to know («приятно знать»), не будучи практическим инструментом получения прибыли. Похоже, пришло время и для этой недооцененной области маркетинговой науки. Формализация стоимости связей предприятия со своими потребителями становится ключевой составляющей концепции Marketing ROI.

Пожизненно ценен

Лет двенадцать тому назад, впервые услышав о пожизненной ценности клиента, я искренне воспринял этот термин как шутку. Шли лихие девяностые: лихорадило и бизнес, и людей. Еще не стих отстрел «успешных бизнесменов». Потребителей шатало от одной рекламы к другой. Тут уж не о пожизненной — о сиюминутной выгоде надо было думать. В то время я узнал еще одну веселую новость: оказывается, пожизненная ценность клиента в редких случаях превышает семь лет. «Ну и дела! — думал я. — Что за жизнь такая бурная у клиентов? И куда все они исчезают по истечении семилетнего срока?» Ответы на глупые вопросы, в конечном итоге, материализовались в целое бизнес-направление группы компаний Prospects — «Управление клиентским активом».

Оказалось, что по аналогии с управлением материальными активами (недвижимой собственностью, например) ценность клиентов тоже можно учитывать и преумножать. Из-за отсутствия общепринятых методик персонифицированные связи компании со своими потребителями являются на сегодняшний день самой недооцененной частью нематериальных активов (НМА) компании. А ведь в некоторых видах бизнеса балансовый вес клиентского актива может намного превышать вес собственных материальных средств.

Постепенно разобрались и со странным сроком пожизненной ценности клиента. Его разгадка кроется в формуле расчета, которая учитывает усредненный показатель оттока клиентов конкретной организации. К примеру, если средний отток клиентов составляет 20% в год, то считается, что совокупный состав клиентов на момент Х полностью обновится через четыре с небольшим года.

Расчет производится путем суммирования годовой ценности, однако в каждом последующем году ценность клиента уменьшается на процент оттока в прогрессии и на ставку дисконтирования (учет сокращения стоимости денег с течением времени). В более сложных расчетах учитывают также последующие затраты на удержание клиента и прогнозируемый рост покупательной способности. Разумеется, аппроксимированные значения не отражают микромаркетинговую реальность: часть клиентов может остаться с компанией навсегда, отток в следующем году может уменьшиться и т. д. Тем не менее, усредненная пожизненная ценность позволяет принимать обоснованные финансовые и маркетинговые решения, а также легализовать клиентский актив предприятия.

В первые годы практической работы с клиентскими активами производителей и розничных операторов (клиентов Prospects Group) вскрыли множество препятствий. Отсутствие нормативной базы, неумение получать данные о ценности потребителей, слабая методическая подготовка в сфере анализа поведения клиентов и управления ими, отсутствие инструментария — все это классические причины того, почему актив зачастую так и остается мертвым списком клиентов. А тот факт, что клиентский актив оказался самым недооцененным видом НМА, также имеет свои причины, главная из которых — сложность признания. Все перечисленные препятствия оказались на деле преодолимыми: методики разработаны, инструментарий найден, пути легализации определены. Однако же клиентский актив продолжает оставаться самым недооцененным видом НМА. И у этого факта есть гораздо более глубокая причина — сложность признания.

Надо признать…

Чтобы начать мыслить категориями клиентского актива, нужно совсем немного: принять две аксиомы. Они очень простые и прозрачные, но их признание дается ой как нелегко! Уж очень сильные у них враги. Первая аксиома гласит: источник прибыли компании — не продукты, а клиенты. А ведь действительно: деньги платят не продукты, а покупатели. Звучит вроде бы логично. Теперь загляните в баланс своей компании. Вы увидите, что система бухгалтерского учета оценивает прибыль, приносимую конкретными продуктами или видами деятельности компании. Издержки, прямые затраты, продажи — все относится к продуктовому портфелю предприятия. Главный сподвижник бухгалтерии, как это ни странно, — маркетолог, развивающий продуктовый портфель. Система продуктового планирования и учета — основные враги первой аксиомы.

Поиск альтернативной модели учета («по клиентам»), не конфликтующей с требованиями финансового законодательства, стал главной целью энтузиастов клиентского актива во всем мире. О ней речь пойдет чуть позже. А пока о второй аксиоме. Она еще логичнее: между покупками клиентов (которые, если верить первой аксиоме, приносят компании прибыль)существует взаимосвязь. Ну, в этом совсем нетрудно убедиться, ведь каждый из нас — покупатель. Уж мы-то знаем, что и как выбираем. Бездумных покупок не совершаем. Хотим мы того или нет, мы всегда руководствуемся опытом предыдущих покупок — связь здесь очевидна. А теперь взгляните на сообщения рекламных роликов и билбордов. С вами говорят так, будто видят вас в первый раз. Не правда ли, странно? Между тем все объясняется просто: в этом случае вы не в среде любителей бренда, вы в среде целевой аудитории, которую этот бренд атакует. И неважно, что вы с этим брендом уже десять лет. Если вы женщина в возрасте более 30 лет, со средним или выше среднего доходом, да еще и городской житель, — в вас попали. Смотрите и слушайте как все.

Главный противник второй аксиомы — индустрия массового маркетинга. За более чем полвека сформировался монстр массмедиа, внедрившийся во все сферы деятельности человека. Медиаисследования, панели, рейтинги, цены, affinity-индексы и GRP определяют направления основных денежных потоков мира маркетинга. Добавьте к этому систему академического образования, в которой маркетинговый бюджет отождествляется с рекламным, и вы получите полное представление о силе сопротивления поведенческому маркетингу — науке, которая впервые заявила о себе чуть более 20 лет назад, в пик развития медиаиндустрии. А теперь попробуйте признать эти аксиомы, если против вас ваша же бухгалтерия и очень большие деньги. Сделать это непросто. Но, как выяснилось, возможно и даже необходимо.

Катализатором признания стал сам рынок: он вдруг взял и насытился. Не во всех отраслях, конечно, но в очень значимых для каждого потребителя (например, в сегменте мобильной связи или стиральных порошков). И задачу привлечения клиентов стал вытеснять свежий приоритет: удержание и развитие экономической ценности существующих клиентских групп.

Принятие аксиом, которым пришлось посвятить этот раздел, необходимо как базис методологии учета и развития клиентского актива. Согласно ей, клиент не может быть учтен как субъект актива, до тех пор пока не доказано, что именно он (а не продукт) с течением времени приносит предприятию новую экономическую выгоду, которая рассчитывается по формуле пожизненной ценности. Именно это доказательство позволяет ловко обойти препятствия финансового учета и создать новые НМА предприятия. Идеи оценки и развития собственного клиентского актива все чаще посещают наиболее прогрессивных маркетологов на наших рынках. И те из них, кто первым задумался о создании актива, уже ощутили безграничные возможности нового метода.

«Вечный хлеб» возвращается?

Наверняка, каждый из читателей слышал о человеке-амфибии и профессоре Доуэле (точнее, о его голове), а также о создателе этих двух героев — прогрессивном советском писателе Александре Беляеве. Полагаю, гораздо меньше людей знакомо с еще одним произведением этого великого человека — «Вечным хлебом», — в котором фантазия автора создала самовоспроизводящуюся субстанцию, приносящую бесконечную ценность людям. Цикличность методологии формирования клиентского актива напоминает о малоизвестном сюжете Александра Беляева: подобно тому как замес «вечного хлеба» заполняет со временем все пространство, размер учтенного клиентского актива никогда не стоит на месте (в отличие от таких материальных активов, как здание или земельный участок). Он все наполняет и наполняет новыми НМА баланс предприятия, обеспечивая тем самым капитализацию всего маркетингового бюджета. Пожалуй, самое время рассказать о том, как на практике формируется клиентский актив предприятия. Ниже приведен цикл создания НМА на базе клиентского актива. Этот алгоритм соответствует затратному методу.

Шаг 1. Приказ об отнесении. Это формальный шаг, с которым справится любая бухгалтерия. Главное, чтобы приказ был своевременным: первая же копейка, потраченная на формирование клиентского актива, должна быть отнесена к новым НМА. Как показывает опыт Prospects, приказы очень часто запаздывают, из-за того что бухгалтерия формально принимает задачу, но фактически не выполняет ее (скрытое сопротивление новому). Так что лучше проверить.

Шаг 2. Формирование «живой» поведенческой базы. Согласно правилам создания НМА, простой список клиентов или их карточек нельзя отнести к балансовому активу. Клиенты должны быть идентифицированы во времени (ретроспективе), а структура данных — иметь признаки уникальности. Есть два способа, как достичь уникальности базы. Первый — создать уникальное программное обеспечение на платформе стандартного CRM-продукта. Главный недостаток этого способа заключается в том, что каждый раз для создания НМА придется создавать новый уникальный программный продукт. И уже на третий раз задача может стать трудновыполнимой. Второй способ формирования уникальной базы более универсален. В его основе лежит тот факт, что любое явление в динамике уже само по себе уникально. Исходя из этого, базы данных, созданные для непрерывного учета поведенческих историй клиентов, могут быть зачтены как уникальные, то есть не имеющие аналогов. Помимо универсальности у поведенческих баз есть еще одно преимущество: их так или иначе нужно создавать. Без них невозможно будет сделать третий шаг.

Шаг 3. Доказательства экономической выгоды клиентского актива. Ключевые понятия на данном этапе — пожизненная ценность клиента и возврат инвестиций в маркетинг. Доказательства экономической выгоды представляют в виде уравнений, в основе которых лежит реальная динамика ценности потребителей. Это самый технически и наукоемкий этап формирования клиентского актива, требующий не только адекватного учета, но и проведения мероприятий, которые повышают ценность клиентов. Подробнее об этом рассказано в последнем разделе статьи.

Шаг 4. Аллокация маркетинговых расходов. Любой актив должен иметь финансовое выражение. Стоимость клиентского актива тоже оценивают в деньгах. Наиболее понятный и чистый (с точки зрения налоговых обязательств) — затратный метод формирования НМА. Его суть состоит в том, что стоимость актива формируется из суммарных затрат на его создание. Таким нехитрым способом можно отнести к стоимости актива все маркетинговые и даже часть операционных расходов предприятия. Сделать это можно путем интеграции всей деятельности предприятия в клиентоориентированную стратегию. По своей сути, четвертый шаг — триумф концепции интегрированного маркетинга: он де-факто заставляет компанию планировать и внедрять скоординированные действия, направленные на различные потребительские группы.

Шаг 5. Создание новых балансовых НМА. Это формальный шаг, который включает в себя документальное оформление и заключение аудиторов. Подробности этого этапа — не для формата статьи.

Шаг 1а. Новый приказ об отнесении. И снова необходим приказ о формировании новых НМА. Это связано с тем, что уже созданные НМА не подлежат переоценке, хотя ценность их растет, а инвестиции в существующий клиентский актив продолжаются. Рекомендуемая периодичность приказов — один раз в год.

Так образуется «вечный хлеб», который материализуется в повышенной балансовой стоимости предприятия. И во главе этой капитализации, вопреки сложившемуся имиджу растратчика, стоит маркетолог, без которого создание новых НМА невозможно. Именно маркетологу, а не финансистам компании предстоит доказать, что клиентский актив приносит ей новую чистую прибыль.

Чем докажете?

Экономическая выгода — ключевое условие создания формального клиентского актива. Оно регламентировано нормативными документами, регулирующими финансовую отчетность. Во всех странах можно встретить одно и то же требование, выполнение которого необходимо, чтобы превратить издер жки в активы: НМА должны быть экономически выгодными для компании. Простой список, не приносящий измеримой прибыли, так и останется списком. Однако даже высокорентабельному предприятию не так просто доказать, что прибыль приносят конкретные клиенты, на которых потрачены определенные средства. Для этого нужно все то же: признание двух аксиом и методологии, позволяющие получить и продемонстрировать позитивную динамику ценности конкретных потребительских групп.

Разработкой таких методологий занимается ничтожно мало компаний. Пионеры — американцы и шведы. В Восточной Европе первая методология, адаптированная к российским реалиям, появилась всего год назад (она разработана Prospects совместно с немецкой финансовой компанией ARQ Holding). В ее основе лежит распределенная модель управления клиентским активом: формулы, формуляры, методы управления, юридические справки. Описать ее в рамках одной статьи невозможно, да и неуместно. Ведь журнальная статья не площадка для семинара. Скорее канал для сообщения важных новостей. Надеюсь, информация о том, что формирование, оценка и постановка на баланс клиентского актива стали реальностью в России, будет своевременным сигналом для маркетологов, ратующих за возврат маркетинговых инвестиций.

Андрей Максимов
Журнал «Новый маркетинг», № 4 за 2008 год

Так или иначе, недостаточный на первый взгляд бюджет вовсе не означает, что маркетолог лишен возможности качественно выполнять свою работу. Просто ему придется подключить смекалку и использовать свои творческие способности, чтобы решить по­ставленные перед ним задачи за меньшие деньги.

Оцените себя и свою компанию

Умение эффективно работать с небольшим бюджетом — особый талант. Далеко не каждый маркетолог способен довольствоваться минимумом средств, которого может быть недостаточно для решения поставленных задач. А значит, приходя на работу в компанию с ограниченным маркетинговым бюджетом, нужно четко представлять себе, что тебя ожидает и чего ждут от тебя. Хорошо, если, выбирая место работы, маркетолог может сопоставить свои цели и навыки с теми задачами и условиями их выполнения, которые предлагает ему новое руководство.

Причин нехватки бюджета может быть несколько. Зачастую это результат недостаточно хорошо реализованной функции маркетингового планирования, когда в середине планового периода вдруг возникает необходимость в непредвиденной маркетинговой активности. Еще одна причина — неумение руководителя службы маркетинга аргументировать размер бюджета и «продать» его руководству.

Сложнее всего маркетологу в том случае, если компания ориентирована на производство, ведь ее руководство уверено: выпускаемый продукт настолько «звездный», что продает себя сам, а значит, инвестировать в его маркетинг нет необходимости. В таких компаниях нет маркетинга, а есть штатная единица — маркетолог, который должен «сделать рекламу». Звучит абсурдно. Тем не менее, маркетологу такой компании необходимо обосновывать и защищать бюджет, используя производ­ственный подход, то есть учиться смотреть на все глазами производственников и говорить с ними на их же языке. Это непросто, однако вполне возможно.

И наконец, иногда нехватка средств объясняется изменением конкурентной среды (как правило, вследствие агрессивных действий конкурентов или значительного изменения законодательства). Хотя хороший маркетолог должен предвидеть развитие ситуации и загодя спланировать ответные действия. Поэтому в любом бюджете должна быть заложена статья непредвиденных расходов (обычно 10% общего бюджета).

Но кроме всего прочего, чтобы справиться с профессиональным вызовом, маркетолог должен использовать ряд навыков, наиболее важные из которых — умение наносить точечные удары по рынку, экономить на всех без исключения маркетинговых мероприятиях, точно формулировать статьи бюджета и аргументированно «продавать» его руководству. Реакция руководства компании на эту «продажу» (а также аргументы, которые должен привести маркетолог) напрямую зависит от того, с каким типом организации ему приходится иметь дело. Другими словами, от ее ориентации (на производство, продажи, маркетинг, несколько направлений сразу) или неопределенности последней.

Как изучить потребителей, если исследования не по карману

Одна из затратных статей маркетингового бюджета, которую в условиях экономии принято игнорировать, — первичные маркетинговые исследования. А между тем реализация точечных ударов в процессе продвижения продукта невозможна без знания того, что может привлечь внимание потребителей. Не станем рассказывать о классических методах исследований. Речь пойдет о том, что можно сделать своими силами и с минимальными затратами. Все перечисленные ниже методики проверены на практике. С точки зрения информационного наполнения они дают маркетологу очень много полезной информации, ведь он делает все своими руками и слышит потребителя своими ушами.

• Часто оказывается, что недостаточность бюджета — это проблема лишь маркетолога, так сделайте ее общей! Не стесняйтесь попросить часть бюджета у других отделов вашей организации. Например, это могут быть бюджеты отдела продаж или других отделов компании

Одна из таких методик — «Визит таинственного покупателя». На наш взгляд, она незаслуженно отодвинута на второй план и используется недостаточно активно. Вместе с тем эта методика незаменима в сервисном бизнесе, поскольку любую услугу представляют живые люди — специалисты, и от них многое зависит. Для реализации исследования данного типа необходимо определить его цели, продумать структуру визита таинственных покупателей (ими, кстати, могут быть сотрудники компании, работающие в других отделах или филиалах), составить бриф для них, описать зоны поиска или проверки. А после визита провести опрос по заранее подготовленному сценарию. Это крайне полезно и одно­временно увлекательно, потому что не только обеспечивает детальную информацию «с поля», но и позволяет генерировать массу идей.

Пример. Небольшая стоматологическая клиника переживает отток клиентов. Руководитель выдвинул гипотезу происходящего: по соседству открылась точно такая же клиника, с аналогичным перечнем и качеством предоставляемых услуг, но дешевле.

Чтобы определить истинную причину оттока клиентов, агентство отправило в клинику таинственных покупателей. В результате оказалось, что главная причина недовольства клиентов заключалась не в более высоких ценах, как предполагали изначально, а в работе регистратуры: с ее сотрудниками было весьма непросто общаться, а запись к врачу превращалась в настоящую проблему (часто до записи на прием дело не доходило). В заключение были разработаны процедуры и сценарии работы с клиентами для персонала клиники (в том числе и регистраторов), а ее руководству рекомендовали провести соответствующий тренинг для сотрудников. Вскоре после внедрения новых процедур отток клиентов прекратился.

Не менее эффективна методика под названием «День с по­требителем» (сопровождение потребителя). Ничто не дает маркетологу больше информации о потребителе, чем сам потребитель, так не стесняйтесь использовать этот источник. Суть методики в том, чтобы поставить себя на место своего клиента, хотя бы на один день. Благодаря такому перевоплощению можно узнать много интересного о том, чем живет человек, как он покупает и почему делает это именно так, на что ориентируется при совершении покупки, как использует продукт компании и что о нем думает. Полученные знания можно будет использовать при составлении рекламного обращения, разработке маркетинговой стратегии, расширении ассортимента и т. д. Проводя подобное исследование, приготовьтесь к сюрпризам, поскольку то, что вы говорите о своем продукте с экранов телевизоров и посредством других медиа, может кардинально отличаться от того, что вы услышите от потребителя.
Конечно, можно долго спорить о научности данной методики (сколько нужно исследований, как определить представителей целевой аудитории и т. д.). И ее реализацию лучше доверить специализированной исследовательской компании, которая сильна в этих вопросах. Однако если маркетолог ограничен в средствах и не имеет возможности нанять серьезного подрядчика, он может сам организовать сопровождение потребителя, и полученная этим способом информация станет серьезным подспорьем в его деятельности. В этом случае достаточно провести хотя бы пять наблюдений.

Можно также организовать наблюдение в местах продаж (за процессом совершения покупки) и дома (за процессом использования продукта). 30 минут наблюдения в магазине, возле полки, на которой выставлен ваш продукт, дадут вам пищу для размышлений и массу идей о том, как улучшить продукт и как его продвигать. Приходите в точки продаж вашего продукта и наблюдайте — это действительно эффективно. А процесс использования продукта в реальных условиях, дома у потребителя, — прекрасный повод получить обратную связь после совершения покупки. Причем эта методика не требует дополнительных затрат: у каждого из нас всегда найдется несколько знакомых, готовых бесплатно поделиться своим мнением.

Суть методики «Помоги мне выбрать!» — привлечение покупателя к выбору продукта. Покупатели всегда готовы посоветовать тот или иной продукт и привести веские доводы в его пользу. Так не стесняйтесь попросить их об этом. Можно сделать так: берите в руки упаковку продукта и в нерешительности поворачивайтесь с ней вправо-влево, как бы ища поддержки, а заметив покупателя, который в данный момент находится рядом, возле той же полки, и выбирает продукт той же категории, попросите его посоветовать, что выбрать. Будьте уверены, в помощи вам не откажут. Этот простой метод позволяет достаточно точно определить, какой фактор в данной продуктовой группе является основным и стимулирует покупку (качественные характеристики продукта, марка, цена или что-то другое).

Перед тем как начать исследование, нужно тщательно спланировать его: определить, что вы будете говорить, какие вопросы задавать и кому адресовать их. Главное — держаться естественно, чтобы собеседник не заподозрил подвох, иначе откровенных ответов от него не услышишь. Для проведения такого исследования надо выбрать место, в котором обычно совершают покупки представители вашей целевой аудитории. С точки зрения удобства для этого больше всего подходят супермаркеты, поскольку в них можно свободно перемещаться по торговому залу. Хотя на некоторых рынках также созданы подобные условия.

Методика «Продай сам!» (или «Один день продаж»), в ходе реализации которой сотрудники компании становятся продавцами ее продуктов, — отличный способ лучше познакомить персонал с их особенностями, характеристиками и преимуществами. Суть данной методики заключается в том, что маркетолог и другие сотрудники компании на один день становятся промоутерами и стараются убедить потребителя выбрать именно их продукт среди всех представленных в магазине. Сделать это непросто, так как покупатели демонстрируют негативную реакцию на действия промоутеров (ее нужно преодолеть), а сотрудники компании зачастую плохо осведомлены о характеристиках и преимуществах предлагаемого ею продукта. Тем не менее, эта методика эффективнее многих других, поскольку с ее помощью можно практически сразу выявить основные возражения потребителей, связанные с продуктом, чтобы затем предложить соответствующие ответы на них.

Очень важно, чтобы такую продажу продукта осуществлял персонал не только отдела маркетинга, но и других подразделений компании: службы продаж, бухгалтерии, производства. Как правило, график проведения этого мероприятия составляют на год вперед, чтобы каждый сотрудник мог выбрать день, когда он «выйдет в поле».

Во-первых, маркетологам есть чему поучиться у коллег из других подразделений (скажем, никто не может так хорошо работать с возражениями клиентов, как специалисты по продажам). Во-вторых, совместная деятельность позволит задействовать внутренний человеческий ресурс компании, что в условиях ограниченного маркетингового бюджета очень важно. И наконец, благодаря ей все отделы поймут, насколько важные функции выполняет маркетинг, что облегчит дальнейший диалог маркетологов с руководством компании. Именно поэтому «Продай сам!» — единственная из описанных методик исследования, проведение которой компания не может доверить ни одному подрядчику.

Все за одного

Маркетологу в компании с ограниченным бюджетом не обойтись без поддержки коллег и руководства. В связи с этим большое значение приобретает внутренний маркетинг, который подразумевает ориентацию организации на маркетинг (то есть пропаганду службы маркетинга внутри компании) и ознакомление сотрудников, имеющих непосредственное отношение к продаже продукта, с функциями, которые выполняют маркетологи. Последовательность действий простая:

1. Заручитесь поддержкой руководителя. Скорее всего, он не поможет деньгами, но посодействует в проведении задуманных вами мероприятий — например, методики «Продай сам!». Можно также договориться о том, что в случае достижения вами положительных результатов бюджет будет увеличен.

2. Выясните, понимают ли сотрудники всю тяжесть вашего положения, учитывая недостаточность бюджета, который вам выделен. Часто оказывается, что недостаточность бюджета — это проблема лишь маркетолога, так сделайте ее общей! Чтобы разговоры о нехватке средств не выглядели в глазах коллег как нытье и жалобы, необходимо воздействовать на сотрудников постепенно: выступать на общих собраниях, ежедневно привлекать коллег из других отделов к решению тех или иных рабочих задач, формируя у них таким образом чувство сопричастности. В результате у вас будет больше шансов в следующем году утвердить достаточный бюджет или несколько увеличить его размер. Ведь чем больше человек будет на вашей стороне при защите бюджета, тем выше вероятность получения требуемой денежной суммы. Кроме того, вы будете уверены в том, что все сотрудники правильно оценивают ситуацию и готовы помогать вам по мере своих сил.
Объясните коллегам, какие цели вы преследуете, в какие сроки и каким образом собираетесь их достичь, и… не стесняйтесь попросить часть бюджета у других отделов вашей организации. Например, это могут быть бюджеты отдела продаж или других отделов компании. Хорошим аргументом в пользу подобной кооперации могут служить краткие бизнес-планы, в которых четко сформулированы преимущества вашего предложения перед предложениями других отделов с точки зрения целей, стоящих перед компанией. Планируя подобную кооперацию, будьте максимально открыты, честны и позитивно настроены. Это «заразно» (в хорошем смысле слова) и всегда помогает.

3. Проводите внутренние маркетинговые мероприятия (например, полевой аудит, организованный совместно с отделом продаж). Они помогают сплотить команду, ознакомить персонал с преимуществами продукта и добиться понимания единого коммуникационного сообщения, которое вы адресуете потребителю, а это уже полдела, ведь коллеги и сотрудники компании — бесплатный канал коммуникации, которому потребители доверяют больше любых других источников информации. Привлекайте тех, кто не понаслышке знаком с проблематикой, — специалистов отдела продаж. С ними стоит дружить, ведь более 80% своего рабочего времени они проводят, отвечая на возражения клиентов, дистрибьюторов, покупателей, а значит, у них есть чему поучиться. И помните: единая команда маркетинга и продаж — сила, против которой тяжело устоять.

На чем сэкономить?

Вооружившись знанием рынка и заручившись под­держкой своих коллег и руководства, можно приступать к внешнему маркетингу. Принимая во внимание информацию о потребителях, которой вы располагаете, а также те особенности, которые вам удалось выявить, используя описанные выше методики, ищите самый короткий (он же обычно и самый дешевый с точки зрения стоимости одного контакта с потребителем) путь к целевой аудитории. Однако не следует забывать о том, на какой стадии жизненного цикла находится продукт (от этого зависят цели, которые будет преследовать компания: запуск, перезапуск, поддержка и т. д.). Оптимизируя бюджет на маркетинговую коммуникацию, особое внимание нужно обратить на:

• упаковку (для FMCG-товаров) — это первое и, пожалуй, одно из самых эффективных средств коммуникации, способное к тому же сделать контакт с потребителем очень содержательным. При этом речь может идти как об оптимизации дизайна упаковки (ее формы и этикетки), так и об активной интеграции ее в стандарты мерчандайзинга (например, необходимо поставить в ряд четыре упаковки сока Rich, чтобы сложить его название, — это усиливает представленность данного продукта на торговой полке и одновременно выделяет его среди других соков). Что касается компаний, предоставляющих услуги, то для них одним из примеров недорого средства коммуникации может служить выставляемый ими счет. Сделав его максимально понятным для потребителя, компания может улучшить отношение клиентов к своему бренду;
• точечную адресную коммуникацию (директ-маркетинг) — не исключайте возможность целевой коммуникации в силу ее кажущейся дороговизны, определите стоимость контакта с целевой аудиторией. Расчеты могут вас порадовать. Так, для многих сервисных компаний инструменты директ-маркетинга оказываются дешевым средством коммуникации. Например, у локально расположенной стоматологической клиники, речь о которой шла выше, база потенциальных клиентов насчитывает несколько тысяч адресов, а затраты на осуществление рассылки (бумагу, конверты, почтальона) минимальны по сравнению с откликом, который она может получить;
• точечную и нестандартную рекламу (включая места продаж) — безусловно, это один из приоритетных путей оптимизации бюджета. А подсказать вам идеи для такой рекламы и места для ее размещения помогут не только рекламные агентства, но и ваши потребители — стоит лишь внимательно прислушаться к ним.
  К примеру, когда компании Avon понадобилось проинформировать потребителей о появлении нового антицеллюлитного крема, она решила использовать понятную женщинам аналогию с апельсиновой кожурой и просто прикрепила наклейки с номером телефона горячей линии к апельсинам, которые продаются в супермаркетах. Позвонив по указанному телефону, потребительницы могли получить исчерпывающую информацию о новом антицеллюлитном креме. Таким образом, используя небольшой бюджет, компания очень четко сформулировала проблему, адресовала свое сообщение целевой аудитории и выделила его среди других рекламных сообщений;
• комаркетинг и спонсорство — они позволяют не только оптимизировать бюджет, но и выгодно представить продукт потребителю. Не бойтесь сами инициировать подобные проекты и участвовать в тех, которые организовали другие.

Если говорить о спонсорстве, то, конечно же, его лишь условно можно назвать дешевым способом продвижения, поскольку даже информирование потре­бителей о самом факте спонсорства того или иного мероприятия требует значительных затрат. Однако по сравнению с прямой рекламой на телевидении спонсорство все-таки дешевле, а эффект от его применения ничуть не меньше. Кроме того, иногда именно спонсорство позволяет достичь аудитории, которая недоступна при использовании обычных средств коммуникации.

Нужно также соблюдать следующие принципы:

• оценивать необходимость аутсорсинга по сравнению с использованием внутренних ресурсов компании и найма нового сотрудника. Если у компании недостаточное количество персонала или уровень его подготовки недостаточно высок, чтобы самостоятельно выполнить ту или иную задачу, и при этом затраты на привлечение внешних ресурсов будут ниже, чем на привлечение внутренних, организации следует прибегнуть к аутсорсингу;
• оценивать не только инвестиции в маркетинг, но и их возврат. Помимо традиционного показателя увеличения продаж в период проведения акции следует оценивать ее и с точки зрения последующей отдачи в краткосрочной (один месяц), среднесрочной (три‑шесть месяцев) и долгосрочной (12 месяцев) перспективе. Это поможет точнее оценить проведенные в разное время акции, сравнить их эффективность и в будущем выбирать те, которые приносят наилучший результат. Также целесообразно выделять в отдельную группу тех клиентов, которые несколько раз участвовали в одной и той же акции. Это преданная вашему продукту аудитория, и точечная коммуникация с ней будет весьма эффективной;
• не стесняться спрашивать коллег об их опыте работы с тем или иным рекламным агентством или другим подрядчиком. Ваша цель — value for money. Многие маркетологи стесняются наводить справки, опасаясь прослыть некомпетентными. Но знать все невозможно;
• строить долгосрочные отношения с подрядчи­ками. Подрядчики, сотрудничающие с вами долгое время (хотя бы год) и уверенные в вас как в заказчике, могут приступить к выполнению работ, не дожидаясь первого платежа. А это иногда облегчает работу маркетолога в условиях нехватки средств;
• посещать выставки (включая специализированные, например посвященные упаковочному оборудованию). Вы не только будете в курсе новых технологий и материалов, но и станете лучше ориентироваться в их стоимости;
• собирать информацию о маленьких рекламных агентствах — они ничуть не хуже больших и известных.

И пожалуй, самое важное: не теряйте веру в себя и орга­низацию, в которой работаете. Не бойтесь совершать ошибки, ведь, как известно, их не совершает только тот, кто ничего не делает.

А для этого нужно узнать, как правильно формировать портфель спонсорских проектов и что при этом учитывать.

Как показывает статистика последних лет, в сфере непрямой рекламы одно из первых мест по вложениям занимает спонсорство. В чем же причина его стремительного развития? Во-первых, спонсорство позволяет охватить весьма широкую аудиторию: не только зрителей, которые будут смотреть телевизионную программу или присутствовать на мероприятии, но и читателей медиаресурсов, в которых будут рекламировать программу или событие.

Более того, иногда спонсорство — единственная возможность достучаться до целевой аудитории. К примеру, с помощью этого инструмента можно успешно заявить о себе на рынках других стран. Так произошло с производителем минеральной воды Perrier. Чтобы выйти на рынок США, эта компания финансировала спортивный марафон в Нью-Йорке.

Во-вторых, для некоторых спонсорство — возможность заявить о себе на тех рекламных площадках, где другие маркетинговые инструменты не работают. К примеру, производители алкогольных напитков могут финансировать трансляции спортивных состязаний, которые телеканалы показывают в дневное время, то есть тогда, когда прямая реклама алкоголя запрещена.

И разумеется, спонсорство — отличная возможность продвижения бренда, повышения его узнаваемости и уровня продаж. Впрочем, для того чтобы спонсорство дало ощутимый результат, необходимо правильно составить портфель спонсорских проектов и учесть все риски. Что же необходимо знать, чтобы использовать все преимущества спонсорства?

Портфельные законы

Прежде чем выбирать объекты для спонсорства и составлять спонсорский портфель, компании необходимо проанализировать свой бренд, выделив его привлекательные черты и особенности. Затем, исходя из полученной информации, нужно оценить спонсорские предложения и выбрать те телевизионные программы, события, акции и другие мероприятия, которые максимально подчеркнут сильные стороны бренда. При этом нельзя распыляться. Не стоит выделять несколько особенностей — лучше сосредоточиться на одной, той, в которой компания сильнее своих конкурентов. Нужно помнить, что с помощью спонсорства нельзя заявить о множестве качеств бренда. Поскольку основная задача спонсорства — популяризация названия бренда, сообщение, которое вы хотите донести до аудитории, должно быть кратким, четким и ярким. Если же вы хотите сообщить о нескольких преимуществах самого продукта, это можно сделать другими способами — с помощью рекламы, новостей в Интернете и т. д. А спонсорство должно быть изюминкой.

Конечно же, помимо соответствия события или программы сильным сторонам бренда существуют и другие критерии, которые нужно учитывать, выбирая объекты для финансовой поддержки. Эти критерии включают в себя популярность и рейтинг события (если это телевизионная программа), его значимость и масштабность, соответствие целевых аудиторий компании и объекта спонсорства, возможность творческого подхода к интеграции бренда в проект. Весьма важна и субъективная оценка события теми людьми, которые принимают решение о спонсировании (к примеру, директора по маркетингу). Если же вас что-то смущает в данном мероприятии, несмотря на высокие рейтинги, — это повод задуматься о том, стоит ли финансировать данный объект. Ведь спонсорство похоже на сделку. Если вам не нравится потенциальный партнер, разве вы будете вести с ним дела?

Отобрав определенное количество потенциальных объектов для спонсорства, приступают к самому ответственному этапу — поиску ответов на вопросы о том, как проявить привлекательные черты бренда в рамках данного проекта, как правильно интегрировать его в мероприятие. Основная цель данного процесса — добиться, чтобы событие не только формировало позитивный образ бренда у аудитории, но и побуждало к покупке.

Сформировать портфель из спонсорских проектов, подчеркивающих преимущества бренда, недостаточно. Нужно составить его оптимальным образом. А поскольку спонсорство весьма трудно оценивать с точки зрения эффективности, это решение следует принимать, учитывая ряд факторов. Первый из них — методы популяризации бренда, которые использует компания. Ведь спонсорство не способно заменить все способы продвижения, зато может гармонично дополнить их.

К примеру, компания Coca-Cola в дополнение к рекламным акциям, поддержке интерактивного веб-сайта и другим видам маркетинга спонсирует Олимпийские игры, а также сотрудничает со знаменитым музеем «Эрмитаж».

Второй фактор — размер бюджета, который компания может выделить для проведения рекламных кампаний. Отдел маркетинга должен определить, какую часть этих средств потратить на спонсорство, и, уже исходя из этого, принимать решение о том, каким будет портфель.

Если компания хочет занять узкую нишу, ее портфель спонсорских проектов может включать в себя несколько объектов. К примеру, набор телепрограмм множества каналов. Этот путь выбрала «Хортица». Она спонсирует практически все спортивные новости, которые транслируют на украинском телевидении. Этот портфель также оптимален — это доказывают темпы роста рыночной доли данной компании.

Разумеется, в портфель спонсорских проектов можно включать разные мероприятия (оценивая их на основании перечисленных выше факторов): спортивные состязания, выставки, концерты, фестивали и т. д. К примеру, финансовая группа Credit Suisse спонсирует турнир по гольфу, футбольную сборную Швейцарии и Симфонический оркестр Нью-Йорка. Кроме того, эта компания регулярно финансирует музыкальные фестивали и художественные выставки.

Микаэль Аскеров, генеральный директор Creative Mind bureau

Спортивный маркетинг в России пока недостаточно развит, чтобы говорить о нем как о сформировавшейся индустрии, потому что не сформирована система взаимодействия всех участников этого рынка. Например, в России нет спонсорских ассоциаций. Плохо представлен рынок услуг в сфере спортивного маркетинга — конкуренция минимальна, и компаниям остается надеяться лишь на то, что агентства, предлагающие услуги, дорожат своей репутацией. Не хватает в России и компаний, которые могут предложить исследования эффективности спонсорских пакетов, поэтому зачастую решение о спонсировании мероприятия принимается на интуитивном уровне или на основе личных симпатий к той или иной спортивной команде.

На Западе часто сам факт спонсорства становится частью стратегии компании. Этот инструмент успешно применяет компания Rolex: в сознании многих она неразрывно связана с гольфом. Гольф — привилегия коронованных особ и богачей, и Rolex умело использует этот факт в своей маркетинговой стратегии. На сегодняшний день спонсорский контракт компании со Старинным королевским клубом (R & A) продлен до 2012 года. Кроме того, Rolex спонсирует и другие «элитные» виды спорта — соревнования по конкуру и самые престижные гонки мира в Дайтоне и Ле-Мане.

В России наиболее распространено спонсорство спортивных мероприятий, организуемых под конкретный бренд. Хороший пример такого финансирования — регулярные праздники дворового футбола, организуемые компанией Coca-Cola. Один из инструментов спортивного маркетинга — покупка прав на трансляцию соревнований. Наверняка многие помнят инцидент, связанный с приобретением НТВ+ эксклюзивного права на трансляцию футбольных матчей, и тот резонанс, который этот факт вызвал среди населения.

В качестве примера из области российского спортивного маркетинга можно привести Газпром и поддержку этой компанией петербургского футбольного клуба «Зенит».

В основе данного PR-хода лежит принцип присоединения к внутреннему миру аудитории. Вспомним слоган «Мой учитель говорит: «Я болею за «Зенит»!», поздравления команды с победой на щитах размером 3 х 6 м, развешанные по всему городу, и т. д. Газпром позиционирует себя как жителя Петербурга, рядового болельщика, говорит с аудиторией на ее языке. На руку компании была и победа «Зенита» в борьбе за Кубок UEFA, ведь волна позитивных эмоций всегда проецируется на сопровождение команды, то есть на спонсоров. Хотя вряд ли этот «разговор на одном языке» поможет Газпрому смягчить общественный протест, вызванный строительством «Охта-центра» в Петербурге.

Вместе или врозь?

При формировании портфеля спонсорских проектов у компаний часто возникает вопрос: что лучше популяризовать — саму организацию или ее бренды? Чтобы найти ответ, нужно определить цель компании. К примеру, Procter & Gamble стремится к тому, чтобы клиенты узнавали и покупали ее товары. Ее цель не связана с первичной популяризацией названия организации. Поэтому спонсорство осуществляется от имени отдельных брендов. Для большинства страховых компаний и банков, то есть структур, которые сами являются брендами, гораздо важнее продвигать свое имя.

То же самое справедливо и для ESG Group. Ее цель — донести до целевой аудитории информацию о том, что она продвигает большой комплекс программ. Вот почему мы акцентируем внимание на продвижении бренда в целом, а не отдельных программ. Мы не стремимся, чтобы люди воспринимали ту или иную нашу программу как отдельный проект, а хотим, чтобы они знали, что это лишь часть нашей компании.

Если компания продвигает несколько брендов, за которые отвечают разные подразделения, нередко возникают конфликты при распределении бюджета на спонсорство. Чтобы решить эту проблему, в коммерческой структуре должен быть единый источник принятия решений. То есть топ-менеджер (генеральный директор или маркетинг-директор), который стоит над всеми департаментами и может объективно оценить ситуацию. Он должен понять и четко сформулировать цели компании, а затем, исходя из этого, расставить приоритеты и распределить бюджет между подразделениями. К примеру, у предприятия появилась линейка новых продуктов. Вероятно, его целью будет не поддержание имиджа старого бренда, а продвижение нового. Следовательно, основная часть бюджета будет направлена в подразделение, занимающееся выпуском новинок. Если же руководитель посчитает, что для компании важно продвижение обоих брендов — и старого, и нового, — то бюджет будет распределен поровну.

Анастасия Рябова, директор по стратегическому планированию КГ «Рекламный картель»

Если не брать в расчет финансовую отдачу от спонсорства спортивных мероприятий, его эмоциональный эффект сложно переоценить. Ввиду этого спонсорство активно используют многие крупные бренды. Так, Сarlsberg уже три десятилетия поддерживает футбол на всех уровнях. История этих отношений началась в 70-х годах ХХ века, когда компания стала первым основным спонсором сборной Дании. С тех пор Carlsberg считает своим долгом помогать развитию датского футбола. Другой пивной бренд — Heineken — также финансирует футбольные матчи.

Самый простой и удобный способ формирования образа профессионального спортивного клуба — метод атрибутов. Он позволяет эффективно дополнить существующее позиционирование клуба и создать целостный образ, особую атмосферу спортивного события. В качестве одного из атрибутов, а точнее, аксессуаров для болельщиков Heineken была придумана интересная шляпа-рупор. По виду она напоминала обычную шляпу с козырьком от солнца, однако, воспользовавшись специальной ручкой на головном уборе, ее можно было раздвинуть и превратить в рупор, который болельщики использовали в качестве громкоговорителя.

Связывая свою рекламную и маркетинговую политику со спортом, спонсор получает возможность максимально эффективного воздействовать на болельщиков, которые являются потенциальными потребителями его продукта. Необходимо лишь правильно выбрать вид спорта и сопоставить его аудиторию с целевой аудиторией бренда.

Спонсорство без риска

Чтобы создать оптимальный портфель спонсорских проектов, необходимо учитывать риски, которые могут подстерегать компанию. Первый из них — неадекватность отдачи вложенным средствам. Некоторые компании рассматривают спонсорство как деньги, которые потрачены впустую. Однако на самом деле это особый вид инвестиций. И, как и любое вложение средств, рано или поздно оно должно окупиться. Вот почему, выбирая объекты для спонсорства, необходимо определить ожидаемую отдачу и показатели, с помощью которых ее можно будет оценить. Нужно также предусмотреть вариант, при котором спонсорство может не принести ожидаемых результатов. Например, иногда руководители, решая спонсировать тот или иной проект, не обращают внимания на общее количество спонсоров. Однако случается и так, что репутация одного спонсора программы или мероприятия влияет на имидж другого. Поэтому, прежде чем заключить сделку, необходимо выяснить, есть ли у события другие спонсоры и в каком формате они будут продвигать свои бренды.

Второй серьезный риск для потенциального спонсора — «непопадание» в целевую аудиторию. Если компания неправильно определит целевую аудиторию спонсируемого проекта, это может иметь негативные последствия. Причем речь идет не только о выброшенных на ветер деньгах, но и об ухудшении репутации организации. Например, недавно состоялся концерт, спонсором которого была компания — производитель водки. Однако оказалось, что основная масса посетителей данного мероприятия — подростки 13–14 лет. Разумеется, отдачи спонсору ждать не пришлось.

Чтобы минимизировать данный риск, необходимо заранее получить полную информацию о целевой аудитории программы или события, которое компания собирается спонсировать. Нужно уточнить все характеристики аудитории — социальные, территориальные, финансовые — и только после этого принимать решение о выделении средств на спонсорство.

Третий и самый серьезный риск — неправильная коррекция имиджа бренда после проведения спонсорского мероприятия. Когда организация сама разрабатывает и проводит рекламную кампанию, она может оперативно отслеживать изменения ситуации и корректировать свои действия. Но если что-то произойдет с проектом, который спонсирует компания (к примеру, мероприятие окажется связанным со скандалом или негативными происшествиями), сделать что-то будет практически невозможно. Даже если она откажется от спонсорства, имиджу бренда будет нанесен ущерб. Допустим, программа, которую спонсирует торговая марка, не получит необходимого рейтинга, станет целью атаки критиков или начнет развиваться в русле, абсолютно невыгодном для компании: скажем, детское шоу станет привлекать больше женщин или пенсионеров.

Потенциальному спонсору нужно иметь в виду, что компенсировать урон, нанесенный репутации бренда негативным событием, гораздо сложнее и дороже, чем исправить любые другие ошибки. Поэтому нужно крайне осторожно относиться к спонсорству таких событий и заранее убедиться в том, что организатор мероприятия принял все необходимые меры для минимизации риска форс-мажорных ситуаций.

Загадка эффективности

Как правило, вложив деньги в тот или иной вид рекламы (прямой или непрямой), руководство компании требует от отдела маркетинга оценить его эффективность. И спонсорство не исключение. Однако определить, насколько оно эффективно, весьма сложно, а иногда невозможно. К примеру, если человек увидел анонс мероприятия в газете, он может обратить внимание лишь на само событие, а не на спонсорский логотип. Вот почему некоторые компании отказываются от количественной оценки эффективности спонсорства. Однако если коммерческая организация все же хочет это сделать, у нее есть несколько возможностей.

Как правило, спонсорство оценивают в комплексе всех рекламных мероприятий. То есть определяют, насколько увеличились продажи после проведения рекламной кампании в целом, изменилась ли лояльность клиентов. Затем делают выводы о том, было ли спонсорство успешным. Если бренд сохранил или усилил свои позиции, это свидетельствует в пользу данного инструмента рекламы.

Оценить эффективность спонсорства можно и с помощью маркетинговых исследований, а также опроса целевой аудитории. Их необходимо провести до начала мероприятия и после него. На основании полученных данных можно будет определить, изменилось ли отношение к бренду и появилось ли у аудитории желание приобрести продвигаемый товар или услугу.

Телевизионное спонсорство можно оценивать по тому, какое количество участников целевой группы посмотрело программу, то есть по охвату целевой аудитории. Впрочем, этот показатель не всегда дает объективное представление о ситуации. Все зависит от того, какой вариант спонсорства использовала компания. Если речь шла о динамической заставке или упоминании ведущим, то, скорее всего, все зрители обратили внимание на продвигаемый бренд. Однако если компания ограничилась размещением логотипа в нижней части экрана, сказать точно, какой процент зрителей заметил рекламу, невозможно.

Спонсорство акций, спортивных событий и концертов можно оценить по количеству упоминаний в прессе. Можно также провести опрос зрителей, присутствовавших на мероприятии, и на основании полученных данных сделать вывод о том, изменилось ли их отношение к бренду.

Уже не секрет, что спонсорство входит в моду. И чем раньше компания научится формировать оптимальный портфель спонсорских проектов, тем больше вероятность того, что именно она станет законодательницей моды на рынке…

Алексей Краснов, старший вице-президент Media Arts Group, президент компании Sportima

Каковы преимущества спортивного маркетинга перед другими видами маркетинга? Во-первых, это гарантированный контакт с фанатами (табл. 1). Любители спорта регулярно посещают соревнования и не могут не заметить рекламных щитов спонсоров. Если на трибунах собираются 10 тыс. человек, значит, они увлечены этим спортом и живут его энергетикой. Спорт для них — сама жизнь. Поэтому эффект спонсорства будет позитивным.

Второе преимущество спортивного маркетинга — лояльность аудитории (табл. 2, 3). Передача рекламного сообщения во время матча происходит в обстановке эмоционального подъема и сопереживания, вследствие чего возрастает лояльность аудитории к рекламируемому бренду. При этом эмоциональные атрибуты спорта (динамизм, благородство и т. п.) переносятся на торговую марку.

Компания, желающая заняться спортивным маркетингом, должна спланировать следующий комплекс мероприятий:

• стать партнером спортивного чемпионата;
• разместить свои рекламные материалы на «поле боя»;
• обеспечить гостеприимство (прием и размещение) спортсменам и гостям;
• организовать билетную программу;
• провести специальные акции в ходе события;
• обеспечить использование символики события в собственных рекламных кампаниях;
• предусмотреть другие методы активации спонсорства.

Часто компании используют только одно направление (например, размещение баннеров), а потом удивляются, почему инвестировали в проект миллион долларов и не получили желаемой отдачи. Для того чтобы спортивное спонсорство дало желаемый эффект, нужно соблюсти несколько правил. Прежде всего, речь идет о соответствии вида спорта и задач бренда. Каждый вид спорта соотносится с определенным образом в сознании потребителей (например, футбол — командная игра, гольф — элитарность и т. д.), который должен совпадать с образом бренда. Кроме того, при планировании спортивного спонсорства желательно разрабатывать и внедрять долгосрочные программы (в идеале — рассчитанные на три-пять лет). Ведь спонсорство разовых событий хоть и полезная социальная деятельность, но в плане воздействия на бренды дает незначительный эффект.

Таблица 1. Интерес к спорту у разных категорий потребителей^*

И наконец, для успеха спортивного спонсорства важно провести хорошую кампанию по активации (комплекс действий, в результате которых максимально широкая аудитория узнает о том, что данный бренд является спонсором данного спортивного мероприятия или вида спорта и максимально использует купленные права). Причем такая кампания требует значительных человеческих и финансовых ресурсов. Показательный пример — компания Samsung Electronics, которая тратит на активацию программы спонсорства Олимпийских игр в несколько раз больше средств, чем та сумма, в которую обходится ей сам спонсорский контракт.

Другой пример эффективного спортивного маркетинга — Bork, поставляющая бытовую технику из Германии. Компания пожелала укрепить имидж предприятия, предлагающего настоящее немецкое качество на российском рынке. Для этого она купила в 2006 году права на спонсорство трансляций Чемпионата Европы по хоккею, который проходил в Германии. Bork придумала для рекламы своих соковыжималок соответствующий слоган: «Играй до последней капли!» Его использовали на наружных носителях, телевидении (во время трансляции матчей, причем ролики располагали в рекламных блоках максимально близко к началу или концу таймов) и в точках продаж: всем покупателям техники Bork дарили футбольный мяч. В России компания спонсировала локальные трансляции матчей, которые собирали у голубых экранов множество болельщиков. В результате у телезрителей сложилось впечатление, что основной спонсор Чемпионата мира по футболу не Master Card, как это было на самом деле, а Bork. Более того, ни у кого не возникло вопросов по этому поводу: Bork — немецкая компания, а чемпионат проходил в Германии. Результаты кампании были очень позитивными: узнаваемость марки среди целевой аудитории увеличилась в несколько раз, так же как и количество потребителей, знающих о ее немецком происхождении. А рекламируемый во время кампании продукт стал бесспорным лидером топ-10 продуктовой линейки Bork.

В спортивном маркетинге эффективными могут оказаться даже мелочи. Это доказывает пример компании Coca-Cola, которая открыла в России специальный пресс-центр, посвященный Олимпиаде в Пекине. Формально в этом центре собираются журналисты, каждую неделю обсуждающие подробности Олимпиады. Однако на заднем фоне студии виднеется логотип Coca-Cola. Таким образом, зрители не только получают информацию об Олимпиаде, но и контактируют с брендом «под олимпийским соусом».

Таблица 2. отношение потребителей к спонсорству^*

В завершение развею миф о том, что спортивный маркетинг — это непременно дорого. Можно привести немало удачных примеров спонсорства спортивных мероприятий, которые стоили компаниям намного меньше тех миллионных контрактов, о которых все привыкли думать. Например, российский соковый бренд «Тонус» получил хороший эффект от спонсорства гастролей участников шоу «Танцы на льду». Гастроли проходили на волне успеха телевизионного шоу, сопровождались возросшим интересом к фигурному катанию и охватывали 49 городов. В танцевальной программе демонстрировали специальный номер под названием «Тонус», везде присутствовала символика сока «Тонус». И за все это бренд заплатил всего несколько сотен тысяч долларов.

Таблица 3. Отношение маркетологов к спонсорству^*

Сэкономить помогает и дальновидность. Так, Dilmah заключил контракт с российским фигуристом Евгением Плющенко еще до того, как он стал чемпионом зимней Олимпиады в итальянском Турине. На тот момент Евгений Плющенко был сильным, перспективным спортсменом, но не олимпийским чемпионом, поэтому первый контракт с ним обошелся Dilmah в небольшую сумму. Но когда Плющенко стал олимпийским чемпионом, его капитализация и популярность резко возросли. А марка Dilmah еще два года пожинала плоды, поскольку условия контракта не пересматривались.

Наконец, компаниям необязательно зацикливаться на мегаспортивных событиях (Чемпионатах мира и Олимпиаде). Возможно, есть смысл обратить внимание на локальные игры (например, соревнования между школьными командами) или виды спорта, популярные в определенном регионе. Если компания надолго выходит на рынок, она может позволить себе «мыслить пятилетками». В этом случае спонсору иногда дешевле и эффективнее продвигать себя с помощью мелких спортивных событий, только для этого нужно продумать, как направить свою активность в области спортивного маркетинга в единое русло. Следует отметить, что любительский спорт (чемпионат школы, двора, детская секция и т. п.) гораздо ближе к народу, и для многих компаний спонсорство именно таких соревнований может принести наибольший эффект.

Людмила Травникова
Руководитель отдела спонсорских проектов
Журнал «Новый маркетинг», № 7 за 2008 год