Запуск и сопровождение программы

Запуск программы

Когда все готово для запуска программы, нужно перейти на другие рельсы. Вместо подхода «снизу вверх» следует для запуска программы взять на вооружение подход «сверху вниз».

Иными словами, когда все готово к тому, чтобы привести программу в исполнение, вы должны настоять на точном, тщательном и своевременном ее запуске по методу «сверху вниз».

«Снизу вверх при планировании, сверху вниз при исполнении», — мы советуем придерживаться именно такой последовательности действий. Хотя, нужно честно признать, большинство компаний действуют с точностью до наоборот.

Высшее руководство планирует стратегию в «белой башне»¹. Затем они «спускают вниз» свои стратегические планы, в которых их цели обрисовываются в самых общих выражениях. О всех тактических деталях должны позаботиться менеджеры среднего звена.

В это время стратегические планы в красивых папках с позолоченными или посеребренными буквами прибывают на передовую, где их быстро ставят на полку, даже не читая. «Мы знаем лучше, что нужно нашим потребителям и чего они хотят, — говорят продавцы. — Вся эта чепуха только запутает их». Подробнее…

Анализ положительного влияния на суммарный опыт предприятия

Анализ положительного влияния (АП)

Этот инструмент предназначен для того, чтобы связать углубленное понимание потребностей клиента и его представления ценности со стимулом к действию. Он направлен на то, чтобы ответить на вопрос: какой набор видов деятельности внутри вашей организации в результате приведет к положительному влиянию, оказываемому на суммарный опыт предприятия клиента?

Рассмотрим пример. Вы путешествуете по воздуху бизнес-классом из Лондона в Нью-Йорк. Почему вы летите бизнес-классом? Потому что тут разносят шампанское? Вряд ли. Потому что здесь сиденья шире? Возможно, но конечно, это не основная причина. Наверное, вы делаете это, будучи уверенным, что таким образом вы доберетесь до работы в лучшей форме. Вы специалист по продажам и хотите заключить сделку. Путешествие бизнес-классом увеличивает ваши шансы на успех.

Очень важно понимать это (если вы занимаетесь бизнесом авиаперелетов) по двум причинам:

1. Если люди платят за увеличение вероятности «заключения сделки», а не просто за широкое сиденье, они, возможно, будут готовы платить и больше — ими воспринимается увеличение ценности.

2. Если ваши клиенты хотят «заключить сделку», тогда для улучшения их СОП требуется нечто большее, чем удачный перелет. Сюда может входить доставка в аэропорт, простота регистрации, ускорение прохождения осмотра службой безопасности и иммиграционной службой в США, оформление багажа, организация встречи, обеспечение совпадения стыковочных рейсов, и, наконец, гарантия того, что они не слягут с простудой на следующий день (а они уверены, что обязательно подхватят ее в самолете).

Мы знаем, какой опыт стремятся получить клиенты, и у нас уже есть некоторые ключи к разгадке того, каким образом мы можем оказать на него положительное влияние.

Да, я знаю, о чем вы сейчас думаете — как насчет статуса и самомнения, не потому ли люди путешествуют бизнес-классом? Для многих это является причиной, но в бизнесе авиакомпаний они представляют собой другой сегмент, для удовлетворения потребностей которого нужны иные действия. В данном примере нашим целевым сегментом являются «деловые люди с серьезными намерениями». Подробнее…

Скрытые вопросы маркетинга

Многие маркетологи и руководители в своей повседневной работе уделяют внимание стандартным подходам в маркетинге, но все же некоторые вопросы маркетинга остаются «за кадром». А ведь они бывают очень важны в профессиональной деятельности. Например, такие вопросы, практически не заметные в маркетинге, но важные для достижения эффективных результатов, как креатив в стратегии, маркетинг в позитиве и негативе, внутренний маркетинг.

Креатив в стратегии

Многие руководители, маркетологи, рекламисты часто сталкиваются с креативом на оперативном или тактическом уровне. А применяют ли они его на стратегическом уровне?

Для начала разберемся с понятиями. Что я понимаю под креативом, стратегией и креативной стратегией? Креатив — это непривычные стандартному мышлению решения, которые приводят к эффективному выполнению поставленной задачи. Стратегия — это направление деятельности компании, которое наилучшим образом использует рыночные возможности и ресурсы компании. Креативная стратегия — это нестандартное направление деятельности компании, которое позволяет оптимальным и эффективным способом достичь результатов. Подробнее…

Опасности и возможности косвенной конкуренции

Сражаясь за долю рынка с прямыми конкурентами, компании порой упускают из поля зрения косвенных. Однако часто предприятие теряет выручку и клиентов именно из-за косвенной конкуренции. К примеру, Ваши булочки и багеты стали хуже продаваться не потому, что рядом кто-то открыл другую булочную, а потому, что в Вашем районе появился доступный для массового потребителя фитнес-центр и многие решили начать новую жизнь — регулярно заниматься спортом и сесть на диету, исключающую мучные изделия. И так везде: авиаперевозчики конкурируют не только между собой, но и с железными дорогами, производители ювелирных часов и аксессуаров соперничают за кошельки потребителей с магазинами косметики и продавцами сотовых телефонов, а кафе и рестораны претендуют на наш досуг наравне с кинотеатрами. Практика показывает, что альтернативных конкурентов всегда нужно знать, а в некоторых случаях с ними можно и нужно вступать в конкурентную борьбу. Подробнее…

Разведывательный мониторинг

— Например, вы часто видели ступеньки, ведущие из прихожей в эту комнату?
— Часто.
— Как часто?
— Ну, несколько сот раз!
— Отлично. Сколько же там ступенек?
— Сколько? Не обратил внимания.
— Вот-вот, не обратили внимания. А между тем вы видели! В этом вся суть. Ну, а я знаю, что ступенек — семнадцать, потому что я и видел, и наблюдал.

Шерлок Холмс и доктор Ватсон, «Скандал в Богемии»

Допустим, некая компания получает соответствующий потребностям процесс идентифицирования и приоритезации рисков, компетентную команду для проведения военных игр и перечень наиболее значительных рисковых событий в ее окружающей среде в течение 1–3 лет; т.е. самый подходящий горизонт планирования для большинства компаний в быстро изменяющейся сфере деятельности. Что делать дальше? Подробнее…

Как небольшим компаниям выйти на зарубежный рынок

Российский малый и средний бизнес ориентирован на внутренний рынок в большей степени, чем аналогичные зарубежные предприятия. Речь идет не только о развитых западных странах, но и о государствах Азиатско-Тихоокеанского региона, Южной Азии, Латинской Америки. Возможности компаний этих стран зачастую не больше, чем возможности небольших российских фирм, однако зарубежные компании уверенно выходят на мировой рынок и добиваются результатов. Так почему же и нам не бороться за свою долю на мировом рынке?

Регионы, перспективные для экспансии

Мировой рынок — это не только европейские страны, Америка и Китай. Кроме них есть не менее перспективные и более доступные регионы. Например, в последнее десятилетие быстрые темпы роста демонстрирует Вьетнам (второй показатель среди азиатских стран после Китая). Это очень перспективный регион для экспансии. Кроме того, интерес могут представлять такие страны, как Бангладеш, Индия, Пакистан, Шри-Ланка. Там есть и политические, и социально-экономические проблемы, однако если число потенциальных потребителей — миллиард, рынок нельзя назвать неинтересным. Подробнее…

Голубой океан и террористический маркетинг

Некоторое время назад в российском маркетинге стала популярна идея о стратегии Голубого океана. Книга Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как создать свободную нишу и перестать бояться конкурентов» была признана бестселлером Wall Street Journal и Business Week, получила статус национального бестселлера США и международного. Авторы доказывают, что для бизнеса гораздо эффективнее выйти из поля жесткой конкурентной борьбы. Вместо того чтобы бороться с конкурентами в «розовом» океане, можно расширить его границы, создав голубой океан новых отраслей или продуктов и неограниченного роста прибыли.

К сожалению, очень многие как российские, так и зарубежные читатели великолепной книги допускают одно важнейшее заблуждение. Они считают, что создавать «Голубой океан» могут только производители продуктов или услуг. «Мы торгуем автомобилями (одеждой, косметикой…) производства компании ХХХ и хотели, чтобы они открыли «Голубой океан», это усилит их и соответственно наш рыночный потенциал» — примерно так отзывается большинство, прочитавших книгу или посетивших семинар. В этом кроется главное заблуждение: продавая автомобиль (одежду, косметику…) марки ХХХ, вы конкурируете как с продавцами других марок, так и с другими продавцами этого бренда (если только вы не обладаете правами эксклюзивной дистрибуции). Дополнительный сервис по дистрибуции, собственно, и является вашим продуктом, на этом поле и надо строить свой «Голубой океан». У вас неограниченные возможности по организации новых коммуникаций с потребителями, создания дополнительных сервисов, нового позиционирования продукта или услуги. Подробнее…