Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Доить надо не только коров, но и клиентов


Мартынов А.В., etomne@mail.ru
ведущий консультант ЗАО “РОЭЛ Консалтинг”

Сфера производства молочных продуктов – чрезвычайно интересная отрасль пищевой промышленности, что объясняется гарантированным существенным потреблением ее продукции населением и возможностью получения высоких финансовых результатов (более 100% рентабельности в месяц) за счет короткого производственного и жизненного цикла продукции, при организации эффективного высоко оборачиваемого финансового цикла.

Однако, данная отрасль имеет значительную специфику, которая делает этот бизнес не только привлекательным, но и трудным. Думается, что опыт реформирования одного из предприятий молочной промышленности будет интересен читателям журнала.

Компании “РОЭЛ Консалтинг”, имеющей обширный опыт и лидирующие позиции по стратегическому планированию среди консалтинговых компаний, в ходе реализации плана реформирования одного из молочных заводов удалось глубоко убыточное предприятие вывести на прибыльную работу за 2 месяца за счет разработки и внедрения продуктово – маркетинговой и производственной программ.

Разработка и реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывала ключевые факторы успеха в отрасли.

Наиболее важным из них, который определяет победу или поражение предприятия – это движение в противофазе рынка предложения сырья (уровень первичных надоев) и рынка спроса готовой продукции (потребление молока на душу населения):

Снижение отрицательной корреляции между рынками продукции и сырья, достигается в отрасли созданием запасов (закладка творога и сухатов) в период максимального предложения молока по минимальным ценам в силу его скоропортящихся характеристик и отсутствием альтернатив у колхозов. Резкое снижение потребления молочных продуктов летом можно частично компенсировать выпуском мороженого, однако, практически все современные производители перешли на рецептуры, в которых натуральные сливки заменяются растительными жирами, да и сепарирование молока на сливки, само по себе обрекает производителя на большое количество обрата. Поэтому, даже большой рост выпуска мороженого не может позволить сильно повысить переработку молока и его ликвидность в период наиболее благоприятной сырьевой конъюнктуры.

Если еще учесть, что отрасль стара как мир и давно сформировалась, а следовательно не подвержена росту и радикальным изменениям вследствие инноваций, то остается один единственный способ эффективного решения проблемы “молочного дисбаланса”: грамотная работа с рынком конечных потребителей и продавцов (дилеров завода и розничной сетью), состоящая из активного маркетинга не как функции отдельных специалистов подразделения завода, а как способа вести бизнес вообще, включающего в себя гибкую по спросу производственную программу, вертикальную интеграцию с поставщиками сырья (низовыми заводами) и эффективную ценовую политику.

На проблемы определения цен на выпущенную продукцию стоит обратить особое внимание, т.к. на большей части субъектов нашей экономики, цены не формируют, ими не управляют (следовательно – не воздействуют на рынок), а “выбивают” из калькуляторов бухгалтерии и ПЭУ. Затратное ценообразование основывается на определении плановой себестоимости продукции и прибавлении к ней нормированной прибыли. При этом предприятие не только не может гибко реагировать на рыночные тенденции, но и не в состоянии оценить экономическую эффективность сделки или производства при увеличении объема продукции от снижения цены. Сам метод котлового бухгалтерского учета, в котором затраты раскидывают так, чтобы сошелся баланс и по отраслевым инструкциям (пропорционально жирам) не дает представления о реальной структуре и значении себестоимости товаров.

Пример: на этапе диагностики по финансовой и бухгалтерской отчетности молзавода, проводимой ЗАО “РОЭЛ Консалтинг”, выходило, что транспортно- заготовительные расходы на разные виды продукции отличались в 5 раз, хотя их производили из одного молока, доставленного одним транспортом, а в следующем квартале ситуация менялась наоборот (прослеживалась поквартальная бухгалтерская “раскидка” в шахматном порядке)! Маржинальная рентабельность сливочного масла была 630%, когда оно, по сути, является отходом низкожирных цельномолочных продуктов и творогов, а проблема ликвидности молочных жиров для Новой Зеландии – национальная.

Четкое разделение затрат на переменные и постоянные, которое провели специалисты “РОЭЛ Консалтинг” — необходимое понимание внутренней структуры цены, которое необходимо для экономически эффективного формирования цен.

Пример: завод может выпускать 2000 тонн однородной молочной продукции, однако, выпускает только 1000 тонн (характерная для России ситуация частичной загрузки мощностей). Выручка от реализации составляет 20 млн. руб. себестоимость затраты на производство составили 10 млн. руб. Крупный дистрибьютер предлагает разместить дополнительный заказ на 500 тонн продукции в ассортименте, производимом заводом. Сумма контракта – 10 млн. руб. Выгодно ли заводу догрузить мощности на таких условиях?

Решение на основе плановой себестоимости:

Себестоимость партии продукции- 20 млн. руб. / 1000 тонн * 500 тонн = 10 млн. рублей.

Вывод: сделка имеет нулевую рентабельность и невыгодна.

Решение при учете переменных и постоянных затрат:

Постоянные затраты составляют 4 млн. руб., переменные – 6 млн. руб. из 10 соответственно.

Постоянные затраты покрываются имеющимся производством, а переменные вырастут – 6 млн. /1000 тонн * 500 тонн = 3 млн. руб.

6+3=9 млн. руб. переменных затрат всего.

Валовая прибыль: при производстве 1000 тонн– 20-10=10 млн. руб.

При производстве 1500 тонн- 20-(4+9)+10=17 млн. руб.

Вывод: сделка выгодна и увеличит прибыль на 70%.

Оценим общий экономический эффект. Постоянные издержки лягут на большее количество продукции и их доля в себестоимости упадет: 4 млн. / 1000 тонн =4 тыс. руб./тонну. (было).

4 млн. руб. / 1500 тонн = 2,7 тыс. руб./тонну (стало).

(4 – 2,7) тыс. руб.*1000 тонн = 1,3 млн. рублей – экономия от снижения себестоимости 1000 тонн выпускаемой продукции, при дополнительном заказе.

Общий экономический эффект – 17+1,3=18,3

18,3>>10.

Но даже грамотный учет затрат и управление ими – не главное в вопросе формирования цен. Это важный элемент для оценки управления ценой, но основа — анализ внешней среды и сформированная продуктово – маркетинговая стратегия.

Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит как управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах продукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (хотя этот запас также невелик в силу ограниченности емкости рынка по многим позициям традиционной молочной продукции).

Был реализован следующий подход к проблеме цен:

  • Покрытие ценой издержек на производство и продвижение.
  • Восприятие цены потребителем.
  • Восприятие цены конкурентами.
  • Объем закупленной партии.
  • Форма оплаты.
  • Степень заинтересованности в клиенте.

Для проникновения на новые сегменты рынка установили 3 группы оптовых цен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне цены конкурентов), накопительные скидки от объемов или возможность отсрочки платежа, но только для давних, приоритетных клиентов.

Сократили в несколько раз ассортимент мороженого и стали выпускать 3 ценовые группы:

Во-первых, это группа элитных сортов из натуральных сливок (пломбир, шоколадный пломбир). Это мороженое мы стали продавать по самым высоким ценам, т.к. оно было самого высокого качества на рынке. Завод отказался от ценовой конкуренции с Nestle и другими производителями пломбира на основе дешевых растительных жиров.

Во-вторых, это группа обычных сливочных сортов, которые мы продавали по ценам конкурентов + — 10 процентов.

В-третьих, это группа дешевых сортов на основе растительных жиров и с дешевыми наполнителями. Эти сорта должны были продаваться по самым низким ценам. Таким образом, у нас было 3 группы цен: выше, такие же и ниже, чем у конкурентов.

Хочется обратить внимание на то, что все ценовые маневрирования люди склонны сводить к скидкам – величайшее заблуждение – это лишь один из способов модификации цен. При формировании цен необходимо учитывать ряд таких факторов, как эластичность спроса, потребительские предпочтения, жизненный цикл товара, готовность платить за сервис и дополнительные потребительские свойства (например — удобная упаковка) и т.д.

Все сказанное о затратах и цене продукции хорошо можно проиллюстрировать на конкретных примерах нашей работы: завод производил национальный кисломолочный продукт “корот” и продавал его по 5руб. за стаканчик. При анализе затрат выяснилось, что тонна продукции приносит 4 тысячи рублей чистых убытков, однако, продукт не исключили из номенклатуры для производственной программы как некоторые другие. Анализ специфики потребительских свойств и потребления показал, что спрос на продукт мало эластичен по цене. Цену на продукцию увеличили в 2 раза! Стаканчик стал стоить 8 рублей (т.к. 2 рубля — цена упаковки). Объемы продаж не изменились! Так убыточный продукт стал высокорентабельным.

В объеме производимого заводом мороженого было 80% вафельных стаканчиков (70% потребляемого в России мороженого – именно стаканчики), которое завод производил в малом количестве практически в убыток себе. При этом современные линии по производству эскимо простаивали. Необходимо было резко увеличить объемы производства и реализации мороженого, при этом сделать стаканчики рентабельными, т.е. существенно дороже чем у конкурентов. По результатам исследования рынка, упор был сделан на несколько наименований эскимо, а стаканы продавали для ассортимента. Решить столь сложную задачу удалось путем исследования эластичности и структуры спроса мелких оптовиков завода и методом потребительских оценок, в котором приоритет ставился на вкусовые преимущества и качество – цена была повышена на столько, чтобы оптовики берущие эскимо не отказались от его покупки из-за более высоких цен на самое ходовое мороженое и не ушли к конкурентам. От оптовиков, которые наваривались исключительно на дешевых стаканчиках решили отказаться в пользу конкурента, торгующего дешевыми стаканчиками низкого качества.

Ценовая политика – неотъемлемая часть грамотного позиционирования товара на выбранном рынке, а значит – элемент стратегии. Для эффективной реализации стратегии развития предприятия специалист “РОЭЛ Консалтинг” разработал продуктово — маркетинговую программу, которая позволила оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Проведена сегментация рынка и дифференциация портфеля продукции на товарные группы, производство которых осуществлялось с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом стали группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, производились по остаточному принципу.

Реализация маркетинговой программы была направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения стратегической цели проекта.

Как показали проведенные “РОЭЛ Консалтинг” исследования, ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству с заводами розничной торговой сети и работающих с ней дистрибьютеров. Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основных молочных продуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку.

Ассортиментная политика стала учитывать:

    1. Рентабельность продукта.
    2. Потребности рынка.
    3. Широкий выбор.
    4. Ограничения по сбыту жиров.
    5. Сезонные тенденции.

Характерно, что большая часть ассортимента мороженого была однородна (стандартные сорта выпускают разные производители). Необходимо стало добиться максимальной дифференциации продукта, его узнаваемости и востребованности конечными потребителями, что позволило более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж (их рост составил 150-180% по приоритетным позициям ежемесячно). Для этого необходим брэндинг.

При создании брэнда рассчитанного на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды, близким только конкретному поколению. Марка не должна навязываться взрослыми людьми и являться инфантильной. С улыбкой вспоминается, как серьезные люди пытались придумать брэнд типа “Мишка”, “Зайка” и прочие пупсики для детей выросших на компьютерных играх и тотальной янкомании (мишки и зайки не интересуют современных детей и подростков).

Был определен продуктовый профиль предприятия первого уровня: утвержден перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалены низко рентабельные виды. Определены приоритеты на производство конкретных продуктов с учетом их максимальной рентабельности. Определен продуктовый профиль 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация была проведена не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по форме выпуска, т.е. упаковке. Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:

А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках либо фасованной продукции, либо весовой.

Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику.

В. Потребители фасованной продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта.

Г. Потребители весовой продукции стабильно покупают один товарный набор.

Продуктовый профиль второго уровня:

№ ПРОФИЛЯ ВИД ПРОДУКЦИИ
Традиционные продукты:
П 1 1. Фасованная продукция.
П2 2. Весовая продукция.
П3 3. Резервный творог.
П4 4. Мороженое.
Новые продукты:
П5 1. Масло комбинированное c “CОЮЗОМ”.
П6 2. Масса творожная 250гр.
П7 3. СГОЛ.

Проведена сегментация рынка.

Основные сегменты рынка сбыта *:

№ СЕГМ. ВИД СЕГМЕНТА
С1 1. Розничная торговая сеть.
С2 2. Социальная сфера (сады, больницы, столовые).
С3 3. Дистрибуторы г. Уфы.
С4 4. Региональные оптовики.

* Сегмент взаимозачетов не рассматривался, т.к. выходил за рамки рыночной политики предприятия, направленной на получение максимальной прибыли в денежном выражении с высокой оборачиваемостью средств и целенаправленно ликвидировался.

Сделана матрица определения групп продукта (ГП) для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово – маркетинговой стратегии. Кроме промежуточной подготовки данных, она дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно матрицы Ансоффа):

  • концентрация на виде продукции с расширением числа сегментов потребления;
  • концентрация на сегменте рынка с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;
  • проработка рынка — концентрация на ограниченном числе групп продукта с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом.
  • диверсификация.

Матрица для определения групп продукта (ГП):

С1 С2 С3 С4
П1 ГП 1 Х Х
П2 ГП2 ГП3
П3 ГП4
П4 ГП5 ГП6 ГП7
П5 НП 1
П6 НП2 НП3 НП4
П7

Очевидно, что имевшийся рынок прорабатывался далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х матрицы),проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из матрицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на рынке молочной продукции, следовательно по данному продукту пришлось разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.

Учитывая то, что П2 находится в фазе спада жизненного цикла продукта (весовая продукция постепенно уходит с рынка), не было смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами (йогурты), а так же развитием ГП 1, но учитывая консерватизм потребителей этой группы и низкой конкуренции со стороны ведущих производителей, надо было приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.

В ходе проекта была разработана продуктово– маркетинговая стратегия, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту и объему производства продуктов, а так же их реализации на конкретных рынках.

Для предприятия реализовывалась производственная стратегия, тесно увязанная с общей корпоративной стратегией, которая позволила перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.

Стратегическая цель производственной стратегии – удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Основные цели производственной стратегии, разработанные “РОЭЛ Консалтинг” предприятия:

  • оптимальная загрузка мощностей
  • снижение затрат на производство
  • качество производства
  • качество производственных поставок
  • соответствие производства спросу
  • прогнозируемость наличия товара в краткосрочном периоде
  • снижение запасов
  • уменьшение производственного цикла
  • прозрачность списания сырья и материалов для финансовых служб.

Среда, Июль 14th, 2010 Маркетинг