Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Инструменты


Аналитика

Если у вас в команде еще нет аналитика, то ваша маркетинговая поддержка продаж и компании неполная! Компании необходима аналитика по решениям компании (продуктам, услугам), клиентам и конкурентам. Наймите для этого профессионала. Положитесь на него.
Говорит Игорь Манн: «Увы, профессионала-аналитика найти гораздо сложнее, чем хорошего «маркомовца». Спрос на таких специалистов всегда превышал предложение. Они были, есть и будут дефицитом (пожалуй, самый лучший аналитик, которого я встречал, — это Дмитрий Тимерханов из московского офиса Alcatel). Можно попробовать воспитать хорошего аналитика, однако на это уйдет много времени и усилий. Но это вариант. Студент пятого курса с хорошими задатками под вашим чутким руководством, плюс наставник, и можно через полгода-год получить достойного сотрудника-аналитика».

Если у вас в подчинении есть менеджер по аналитике (аналитик) или группа аналитиков, то учтите следующее: аналитики и «маркомовцы» — это абсолютно разные люди, которые зачастую не могут найти общий язык друг с другом.
Первое, что вы должны сделать, — это свести, соединить их. Они должны работать в одной команде, вместе. Необходимо показать «маркомовцам», в чем польза и результаты работы аналитиков, и наоборот. Необходимо проводить совместные встречи (аналитики должны знать, что делают все подразделения компании, а не только подразделение маркетинга, — помогайте им в этом при необходимости), включать в проекты представителей аналитиков и «маркомовцев».
Оцените себя. Например, если вы человек скорее «левополушарный», то вы без труда поймете своих аналитиков — но при этом будьте осторожны, вы невольно будете все время принимать их сторону, проводить больше времени с ними, будете с большим удовольствием вовлечены в их проекты. Учтите это.

Что могут и что должны делать аналитики в вашей команде?

Для того чтобы получить от них максимальную поддержку, я рекомендую сделать следующую таблицу. По горизонтали запишите тех, кому нужна аналитика. Это могут быть:
руководитель компании;
штаб-квартира;
акционеры;
руководители функциональных подразделений;
менеджеры по продажам;
журналисты.
Не забудьте себя, PR-менеджера, бренд-менеджеров…
По вертикали запишите все задачи, которые могут выполняться аналитиками. Это могут быть:
ежегодные, ежеквартальные, ежемесячные и еженедельные отчеты и прогнозы;
ведение баз данных;
подготовка презентаций;
обеспечение информацией, работа по запросам (справка по конкурентам, сравнение цен…);
подготовка аналитических статей;
составление профайлов (аналитическая информация по какому-то клиенту или партнеру (компании или сотруднику);
проверка данных, кросс-чек информации;
ежедневный мониторинг прессы и рассылка дайджеста новостей;
поддержка Интранета…

На пересечении вы можете выделить важность задач (например, разным цветом) и вовлеченность ваших аналитиков в их выполнение (минимальный или частичный вклад, обобщение, подготовка окончательных документов).
Подготовив такой документ вместе с вашим аналитиком, вы убьете двух зайцев.
Во-первых, вы увидите, что делают ваши аналитики и для кого, что еще могли бы делать, кому еще может понадобиться их помощь.
Во-вторых, используя эту таблицу, вы всегда сможете оценить их загрузку и расставить приоритеты в их работе. Все под контролем, все по плану — хорошо для аналитиков, маркетинга в целом и бизнеса.
Говорит Станислав Бартникас: «Современный бизнес стремится к публичности. А инвесторы всегда хотят знать, как будут работать их деньги через пять, а то и через десять лет. И не на уровне «плохо—хорошо», а в гарантированных цифрах. Если компания закрыта для внешних акционеров, то это хочет знать ее хозяин. Спросите его, если не верите. Самый простой вариант для аналитика — сказать правду. Единственная правда о будущем звучит так: «Я не знаю». Однако цифры могут быть относительно точными. Как директор по маркетингу настаивайте на создании аналитической группы и берите туда только сильных профессионалов. Современные методы прогнозирования могут иметь очень высокую точность, если основаны на валидных данных (например, о ваших продажах). Не забывайте также, что любая аналитическая модель будет давать именно такую точность, какая есть в этих самых исходных данных. Garbage in — garbage out. Могу сказать, что моей команде аналитиков удавалось делать прогнозы с точностью 3%. Если невозможно что-либо прогнозировать (нет данных, истории, исследований) — нет смысла рядиться в волшебника: несовпадение прогнозов с реальностью гораздо хуже единственной правды о будущем — «я не знаю». Будьте честны с самим собой и с вашими работодателями».

Говорит Игорь Манн: «Стас, вот не согласен я с ответом «я не знаю». Наверное, мне везло на аналитиков, с которыми доводилось работать. Они знали все».

Как руководить аналитиками?

Хорошие аналитики — особые люди.
Они могут быть малокоммуникабельными, необщительными, им проще работать с документами, цифрами, чем с людьми. Учтите это. Объясняйте это другим. Если вы «правополушарный» менеджер, то найдите к ним особый подход. Научитесь говорить с ними, научитесь слушать их.
Это очень внимательные к деталям и срокам сотрудники.
Если вы скажете, что документ на 10 слайдах должен быть у вас во вторник в 14 часов, то с вероятностью 99% вы получите эти 10 слайдов в 13.50.
Обеспечивайте ваших аналитиков всем самым необходимым: самый быстродействующий компьютер, нужное программное обеспечение и оргтехника, нужные базы данных, подписка… не экономьте на этом (первичные данные всегда стоят гораздо дешевле, чем вторичные, независимо от качества последних).
Иногда вам будет казаться, что скорость их работы не так высока, как вам хотелось бы. Но эти люди знают, что дьявол в деталях.
Если они работают с документом, то они семь раз проверят его, прежде чем отправить.
Обеспечьте им достаточно свободный график работы, предоставьте им отдельный кабинет или самый тихий уголок офиса (попробуйте сконцентрироваться, когда вокруг шум… а при расчетах и анализе достаточно отвлечься на секунду…)
Хорошие аналитики стоят дорого, обходятся дорого, но они того стоят.
Если у вас есть хороший аналитик и его работа хорошо организована, то у вас под рукой всегда будет своевременная, проверенная, точная и объективная информация.
А хорошая информация — хорошая база для отличных действий (и отчетов).

Лидз

Лидз — это наводки на новых потенциальных клиентов.
Чем больше лидз вы будете приносить вашим менеджерам по продажам, тем лучше. Как шутят в иностранных компаниях, «фаннел лидзом не испортишь».
Понятно, что над этим работает вся команда маркетинга (это понятный приоритет, часть «горячей десятки» задач, подробно описанной в книге «Маркетинг на 100%: ремикс»), но и ваш личный вклад в это дело может — и должен — быть весомым. Директор по маркетингу, как правило, личность публичная и коммуникабельный человек. Вы будете встречаться с другими людьми в самых разнообразных ситуациях. Используйте любую возможность, чтобы лично приносить лидз вашим коллегам из отдела продаж.
Говорит Игорь Манн: «Я называю это маркетингом визитных карточек (или карточным маркетингом). Вот как это работает. Знакомишься на конференции, например, с коллегой — директором по маркетингу какой-нибудь компании. Слово за слово, спрашиваешь: «А вот у нас есть подразделение корпоративной телефонии — вам случайно не нужна новая, более продвинутая телефонная станция или операторский центр? И вообще, кто у вас сейчас поставщик телекоммуникационного оборудования?.. Дальше — дело техники.
И потом, как говорят на Востоке, шар благодарности вашего менеджера по продаже будет кататься по коридору вашей любезности (или, в русифицированной версии Сергея Хромова-Борисова, «колобок благодарности по сусекам любезности»)».

Второе направление ваших усилий, после количественного увеличения лидз, — это качественное улучшение работы с ними.
Когда-то я увидел отчет компании Aberdeen Group, в котором утверждалось, что «..по более чем 80% лидз никогда не делается follow-up, они не принимаются в работу или обрабатываются неверно».
Вот это да! Интересно, каков этот печальный процент в вашей компании?
Говорит Александр Хорошилов: «… Не менее печальный. Примеров в моей практике было много… Я пришел к выводу: то, что делается не вами или не под вашим присмотром, — делается кое-как».

А вот еще интересное исследование, результаты которого были опубликованы в апреле 2003 года в журнале BtoB Magazine: «11%-ное сокращение в потере получаемых лидз в сочетании с 1%-ным улучшением показателя превращения лидз в заказ приводит к увеличению годового дохода на 36%».
Не верю я точности этой статистики, но верю, что многие лидз, которые вы передаете вашим продавцам, ими игнорируются, теряются, забываются, не доводятся до конца.
Что делать? Помогите им.
Говорит Игорь Манн: «Однажды, много лет назад, на одной из выставок мы получили просто огромное количество лидз. Я попросил агентство, которое помогало нам проводить выставку, на выходных (выставка закончилась в субботу, в обед) обработать все лидз по разным группам запросов.
Уже в понедельник утром я раздал толстые пачки анкет нашим менеджерам по продажам и попросил их начать делать follow-up. И уехал в командировку — с чувством выполненного долга.
В пятницу я вернулся в офис, случайно зашел в комнату одного из менеджеров по продажам и — ужас, ужас! — увидел, что стопка анкет, которые я оставил у него на столе (с просьбой проработать их как можно скорее), так и осталась нетронутой. Сказать, что я был в шоке, значит не сказать ничего. Примерно такой же была ситуация у других менеджеров… В эту же пятницу я попросил всех менеджеров по продажам быстро просмотреть анкеты, отобрать те «горячие», которыми бы они занялись сами (грубо говоря, тех клиентов, кому можно было что-то продать в ближайшее время), а остальные передал для follow-up нашему агентству (выслать дополнительную информацию, запросить что-то дополнительно…). Для меня это был хороший урок по работе с лидз. Я понял, что их получение — это не гарантия того, что они автоматически превратятся в заказы, и тем более в продажи. Маркетинг не заканчивается в момент передачи лидз менеджерам по продаже».

Говорит Элина Зотова: «Жизненная глава… Сама неоднократно оказывалась в таких ситуациях и до сих пор не пойму: почему продавцы так дешево ценят лидз, принесенные маркетингом, притом что сами из кожи вон лезут, чтобы получить те же холодные контакты… Была у меня еще одна ситуация в жизни. Начало работы в одной из компаний. Компания — новая. Штат несбалансированный. Много руководителей, великолепные технические специалисты и… совсем нет продавцов. Поначалу, пока я не до конца поняла, что это РЕАЛЬНАЯ проблема, я начала активные маркетинговые действия при полной поддержке руководства компании. Но вскорости, когда фразы «что ж нам делать с таким количеством лидз, кто с ними будет общаться?», «а вдруг они захотят внедрить у себя эту систему, что мы будем делать?» и т.п. стали звучать подозрительно часто, я пришла к руководству и сказала, что больше не шевельну пальцем, не потрачу ни копейки из маркетингового бюджета, пока не увижу четкого бизнес-плана и не пойму, что у компании достаточно ресурсов, чтобы переварить результаты моей маркетинговой активности».

Говорит Владимир Спиридонов: «Имеется и в моем багаже притча на эту тему. В одном довольно известном марком-агентстве сотрудники страшно боялись услышать от вернувшегося с очередной встречи руководителя (назовем его K.) крылатую фразу: «Я сегодня позавтракал с N. (какой-нибудь глава IT-компании) и обо всем договорился. Позвони ему, уточни детали и договорись, когда счет выставлять». Звонок обычно вызывал недоумение: «Разве? Мы просто поговорили невзначай, типа, интересно ли мне это. Ну да, за завтраком интересно поговорить». Реакция K. на доклад бывала обычно крайне резкой: «Ничего тебе поручить нельзя. Ну почему ты так халатно относишься к делу? Моя часть работы была сделана за час, тебе оставалось только пять минут пообщаться…» Мои многолетние наблюдения показывают, что любой грамотный продавец может с ходу оценить перспективность «подаренного» контакта. Однако ожидать глубокой благодарности не стоит: все-таки маркетолог работал «по ходу дела», между прочим, а он на работе с потенциальными клиентами убивается каждый день».

В работе с лидз важны количество (сколько лидз команда маркетинга приносит для отдела продаж), ваш персональный вклад (сколько лидз приносите вы) и качество (насколько хороши лидз, которые вы добываете, и насколько хорошо они обрабатываются).
Только тогда потенциальные клиенты становятся реальными.

Рейтинги

Чуть реже, чем с предложениями по спонсорству, к директору по маркетингу обращаются с предложениями поучаствовать в различных рейтингах.
На слово «рейтинг» поисковая система Яндекс выдает почти 17 млн. ссылок. Вывод: «если рейтинги составляют — значит, это кому-нибудь нужно». Как относиться к рейтингам? Как их использовать?
Говорит Игорь Манн: «Давным-давно, когда я был в пионерском лагере, у нас проходили спортивные соревнования. Каждый день разные виды состязаний. Бег, прыжки, метание мячика… Оставался последний день, и впереди с приличным отрывом от других были два отряда — один из них мой. Последний день должен был определить победителя, и это был день силовых упражнений. Мальчикам нужно было подтягиваться, а девочкам делать отжимания. Общее количество отжиманий и подтягиваний суммировалось, и по результату определялся победитель. Сначала состязались девочки, потом мы. Практически все время результат был примерно равным. Потом мы стали немного уступать, и к моменту, когда остались один участник из отряда-«конкурента» и я, мы проигрывали четыре балла. Весь пионерлагерь собрался вокруг турника…
Мой соперник подходит к турнику, подпрыгивает (забегая вперед — нашему физруку пришлось меня подбрасывать, сам я просто не мог допрыгнуть до перекладины. Противник выглядел явно более спортивно, чем я!) и начинает подтягиваться. Один, два… десять, одиннадцать, двенадцать! В команде наших соперников просто ликование! Новый рекорд смены! Столько еще не подтягивался никто! Это победа их отряда! Чтобы моя команда вырвалась вперед, я должен был подтянуться 17 раз (мы ведь уже проигрывали четыре балла). Когда я начал подтягиваться, то поначалу меня подбадривали только мои отрядные приятели, когда я перевалил за 10 подтягиваний, к ним присоединился весь отряд, а когда я подтянулся 13 раз — весь лагерь (кроме наших соперников, естественно). Я помню, как мне было тяжело! Как и многие мальчишки, я пробовал подтягиваться на результат, но дальше 10 никогда не заходил. Когда я дошел до 15, мне казалось, что я больше не смогу! Но я должен, должен был подтянуться 17! Я смог. Наш отряд выиграл (стал №1 в рейтинге команд) и получил мешок конфет, грамоты и другие подарки, а я до конца смены оставался героем и был окружен вниманием многих девочек, даже тех, которые раньше меня просто не замечали! (И уж точно стал героем №1 в рейтинге для других мальчишек, а также для воспитателей, особенно нашей пионервожатой и физрука)».

Какое отношение имеет эта история к вопросу? Моралей несколько. Во-первых, участие в рейтингах мотивирует вас лично, а если соревнуются компании, то и многих сотрудников. Поэтому, если есть возможность, используйте ее. Во-вторых, рейтинги дают возможность оценки, а оценка ведет к осознанному выбору. Рейтинг возникает из потребности измерить, определить лучшее (лучших) и тогда, когда это можно измерить точно (как в моем «пионерском» случае), и тогда, когда сделать это сложно.
Поэтому, если есть возможность, участвуйте — сами, командой или компанией.
В-третьих, компаниям и деловым людям рейтинги дают возможность занять место в сознании покупателей («В топ-10 рейтинга самых надежных…», «№1 в рейтинге самых профессиональных…»), а покупателям упрощают выбор («Кого выбрать среди прочих? Наверное тот, кто лидирует в рейтингах, — не самый худший выбор»).
Поэтому, если есть такая возможность, используйте ее.
Говорит Анна Турусина: «Я некоторое время назад консультировала компанию, которая шла «ноздря в ноздрю» с двумя другими конкурентами. Явного лидера не было, каждый приписывал лидерство себе. Я посоветовала клиенту нанять внешнюю уважаемую компанию для составления объективного рейтинга (подчеркиваю, объективного). Клиент ничего не терял: в случае, если бы он не был признан лидером, он использовал бы полученные данные для устранения своих недостатков (без публичного объявления результатов исследования, конечно). А если бы они были признаны №1, да еще имели бы приличный отрыв, то это можно было бы «поднять на знамена». Так и получилось. И клиент с гордостью добавил на все свои материалы слова «игрок №1» (я использую слово «игрок», чтобы не выдать профиль деятельности клиента). Это было и отличным дифференциатором (все по Трауту!), и большой гордостью и мотивацией для всех сотрудников».

Да, в бизнесе не все так просто, как в спорте.
Тяжело добиться объективности рейтингов. Ведь, как правило, при их составлении учитывается много факторов — и это возможность для маневра.
Места во многих рейтингах — и это не секрет — продаются и покупаются (явно или неявно). И это проблема не только тех, кто составляет липовые рейтинги. Мы не просто не верим этим компаниям-организаторам рейтингов и компаниям, покупающим там места, — мы начинаем не верить самим рейтингам.
Поэтому руководители компаний и служб маркетинга должны четко осознавать, что рейтинги бывают объективные и необъективные. И если вы принимаете участие в последних, то вы просто обманываете других — и себя.
Не стоит забывать еще про одну возможность. Если вы не можете занять первое место в объективном рейтинге, созданном кем-то, то вы можете попробовать создать свой список и сделать его популярным (такой подход рекомендуется Сетом Годином в его книге «Идея-вирус» и подтверждается данными профессора Стэнфордской школы бизнеса Кирка Хансона). Помните, как продвигался один алкогольный напиток? Специально нанятые молодые люди ходили по барам и спрашивали: «А у вас есть Z?» (Его, конечно, пока не было, и молодые люди, изобразив разочарование, покидали бар.) Заинтригованные владельцы баров потом заказывали напиток Z у агентов без колебаний.

И еще: рейтинги хороши для конкуренции. Победу в споре «кто лучше?» определяет не количество и качество рекламы и рекламных материалов или красноречие менеджеров по продаже, а объективная третья сторона.
Мы — за рейтинги. Но они должны быть постоянными, объективными, понятными и обоснованными.
А специалисты и компании должны стараться быть на их вершине, стать №1, лучшими.
Но, перефразируя Генри Форда: «Рейтинги — это данные с кладбища».
Любые данные устаревают. И это еще один аргумент в пользу рейтингов. Хорошие рейтинги — регулярно обновляемые. И надо снова «бежать», еще быстрее, еще техничнее, и выбегать еще раньше…
Чтобы остаться в новом рейтинге, чтобы снова стать №1.
А 17 раз я могу подтянуться по-прежнему… рейтинг обязывает.
И вас будет обязывать.

Спонсорство и благотворительность

Директор по маркетингу чаще всего является тем сотрудником, на которого переводятся звонки и переправляются письма с предложениями о спонсорстве, меценатстве, поддержке…
Как реагировать? Поддерживать или не поддерживать?
Наш совет: поддерживайте в тех случаях, когда это экономически выгодно для вашей компании (когда вы видите или чувствуете, что эффект от спонсорства будет значительным) или когда причина такая, что вы сами выступаете с инициативой помощи или не можете отказать (см. Приложение №1: «Программы поддержки вузов»).
Следует разделять спонсорство и благотворительность.

Спонсорство

Вам могут предложить спонсировать самые разные мероприятия, мы в своей практике встречали всевозможные варианты (среди которых было немало экзотических).
Иногда поддержка того или иного мероприятия диктуется генеральным директором компании или учредителями — в этом случае, естественно, вопрос «спонсировать или не спонсировать» практически никогда не обсуждается.
Еще один совет: научитесь отказывать. Вариантов отказа может быть много, используйте самый вежливый из них.
Говорит Игорь Манн: «В компаниях, где я работал раньше, я использовал следующий прием. Когда мне звонили с предложением проспонсировать, например, хоккей или гольф, я отвечал, что, увы, наша компания — спонсор чемпионата мира по футболу, и у нас указание никакие другие виды спорта не поддерживать. Если же мне предлагали спонсировать футбол, то я говорил, что мы уже поддерживаем футбол, но на уровне чемпионата мира. В американских книгах часто предлагается отказывать с юмором. Вот вариант, который мне запомнился: «Здравствуйте-здравствуйте… Как мои дела? Моя жена собирается уйти от меня, мой сын — двоечник, мой начальник обещает уволить меня, и сегодня утром по пути на работу я разбил машину… Что вы хотели мне предложить?».
Мой совет тем, кто занимается фандрайзингом: в первую очередь узнайте, что поддерживает компания, и действуйте через первых лиц и их знакомых.
Говорит Элина Зотова: «Самое сложное — вежливо отказать не тем, кто предлагает вам стать спонсором (в конце концов, всегда можно сослаться на маркетинговый бюджет — там, дескать, это не заложено…), а тем, кто просит о помощи. Как?»

Благотворительность

Многие вещи (назовем их социальными) должны делаться без рекламы и PR. Сделали доброе дело — и этого достаточно.
Например, можно подарить школе компьютерный класс и ограничиться тем, что повесить в этом классе диплом. Или подарить детскому дому игрушки, а благодарственное письмо от него просто убрать в ящик стола.
Важно: благотворительность мы бы сравнили с прямым маркетингом. Она должна быть направленной.
Увы, в нашей стране есть множество компаний, которые делают бизнес на благотворительности. Не давайте им такой возможности — занимайтесь благотворительностью напрямую.
Говорит Олег Макаров: «В компании, в которой я работал (и был совладельцем) в первой половине 90-х, была такая политика: мы выбрали одну школу, одну больницу и одну церковь. И им помогали. Тем не менее однажды ко мне обратилась ассоциация (не будем говорить, какая) и попросила о помощи. Я, как обычно, объяснил про 1+1+1, а они сказали: ах так! Ну, готовьтесь! И потом в интервью несколько раз говорили: «…а буржуины из компании *** послали нас подальше!» И так бывает».

Говорит Станислав Бартникас: «Благотворительность — благодеяние. Оно не может быть громким, как всякое искреннее действо. Если хотите делать добро, не ищите выгоды. При этом ваша карта в рукаве: мой бизнес помогает нуждающимся. В какой-то критической ситуации эту карту можно использовать, раскрыв ее журналистам или общественности. И не более. Если вы помогаете футбольной команде налоговой инспекции — всем все понятно: выгода налицо. (Наверное, это тоже полезно делать, но вряд ли стоит собирать шумные пресс-конференции.) Если же помощь адресуется команде паралимпийского движения, то вашему желанию искренне помочь можно доверять. Ищите именно такие проекты».

Работа у тех, кто занимается фандрайзингом, непростая… Кто знает, может, и вам когда-то придется этим заниматься… а те, кто сейчас обращается к вам с предложением, будут отказывать вам.
Помните об этом. Кто людям помогает, не тратит время зря.

Позиционирование

Можно смело спорить на 100 рублей (и даже на 500), что если я начну сейчас описывать вам, что такое позиционирование и для чего оно необходимо, то вы «перескочите» на чтение следующей главы.
Мудрые люди говорят: «Не можешь улучшить тишину — молчи».
Стоит ли мне промолчать или все же попытаться улучшить Джека Траута, родоначальника теории позиционирования?
Как вы уже, наверное, догадались, я коротко, но выскажусь на эту тему.
Во-первых, идея позиционирования правильная и очень практичная (не обо всем в теории маркетинга можно это сказать), но, к сожалению, умами масс эта идея еще не овладела. Так что определяйтесь, читайте книги Джека Траута или Алексея Сухенко (представитель компании Trout and Partners в России) — и действуйте.
Говорит Игорь Манн: Несколько лет назад я был на первом семинаре Джека Траута в Москве. На подписание книг к нему выстроилась огромная очередь. В основном посетители семинара стояли с книгами Траута на русском языке, купленными рядом (их продавало издательство «Питер», один из спонсоров визита Джека Траута в Москву). Я же пришел с оригинальной книгой «Bottom up Marketing», которую считаю одной из лучших его книг.
Очередь продвигалась быстро. Джек просто размашисто расписывался на книге и говорил: «Следующий».
Видя это, я наклеил на развороте маленькую бумажку-шпаргалку для Джека, на ней было написано: «For Igor with best regards».
А вот и моя очередь! Я протягиваю книгу вместе со своей визиткой… Джек поднимает глаза, и в них читается: «И где, парень, ты достал это старье?» Приходится объяснять, что другие книги мне тоже нравятся, но эта — больше всего.
Джек понимающе кивает, опускает ручку на обложку… снова пауза, он видит вложенную бумажку… расписывается, протягивает мне книгу с визитной карточкой и, улыбаясь, говорит: «Good positioning, Dr. Mann».
А что?
Я готовился.
P.S. Он тоже был не промах. Когда я открыл книгу, там было написано: «Igor. Best of luck. Jack Trout».
Нестандартный человек под копирку не пишет.

Во-вторых, позиционирование обязательно к использованию в маркетинге. Не всякий инструмент маркетинга из тех, что описываются в учебниках, можно применить на практике, — но этот можно и нужно. И мне кажется, чем меньше компания, тем больше в этом есть потребность.
Вы должны применять теорию позиционирования в своей практике. Вероятнее всего, у вас не будет возможности позиционировать свою компанию (если это не старт-ап), но наверняка у вас будет возможность позиционировать ее продукты или решения — или репозиционировать ее саму.
Теоретически позиционировать что-то вовсе не сложно.
Говорит Игорь Манн: «Для позиционирования компании предлагается ответить на следующие вопросы. Кто вы такие? Каким бизнесом вы занимаетесь? Для кого (на кого ориентированы ваши решения)? Какая потребность клиентов удовлетворяется вашими решениями? С кем вы конкурируете? В чем ваше отличие от конкурентов? В чем ваше преимущество? Какое уникальное преимущество получает клиент от использования вашего решения?
Если я попытаюсь позиционировать издательство «Манн, Иванов и Фербер», то у меня получится следующее.
Кто вы такие?
Мы — издательство «Манн, Иванов и Фербер».
Каким бизнесом вы занимаетесь?
Издательским.
Для кого (на кого ориентированы ваши решения)?
Наши клиенты — покупатели деловой литературы: руководители, менеджеры, предприниматели, студенты.
Какая потребность клиентов удовлетворяется вашими решениями?
Мы помогаем строить более удачные карьеры, делать компании более конкурентоспособными.
С кем вы конкурируете?
С другими издательствами деловой литературы, среди них самые сильные следующие три: А, Б и В (имена вымышленные).
В чем ваше отличие от конкурентов?
Мы издаем только 12 книг в год и издаем только деловые книги, не занимаясь справочниками, учебниками и сборниками документов. Мы сами авторы деловых книг.
Итак, в чем ваше преимущество? Какое уникальное преимущество получает клиент от использования вашего решения?
Так как мы издаем всего одну книгу в месяц, то мы тщательно отбираем каждую из них, отлично переводим и редактируем, классно издаем, а также очень активно продвигаем для целевой аудитории. Это гарантия, что книга найдет своего читателя и понравится ему.

На все про все у меня ушло 10 минут. Конечно, здесь указано не все — это черновик позиционирования, требуется дополнительная аргументация, программа внедрения… но по крайней мере это уже хорошая база».

В-третьих, при всей кажущейся легкости позиционирования, когда дело дойдет до практики, понадобится большая работа, много дополнительных усилий и помощь профессионалов (ведь вы пользуетесь услугами профессиональных юристов, когда, например, вам необходима юридическая чистота сделки; здесь вам требуется чистота позиционирования бизнеса или его части, а это не менее сложная и важная задача).
Перечитайте Джека Траута.
Или пообедайте с Алексеем Сухенко.

Время — деньги, время — возможности

Скука возникает, когда само протекание времени привлекает ваше внимание.
Уильям Джеймс
Однажды летом, поздним вечером в субботу, я по просьбе жены заехал в магазин «Ашан», чтобы купить продукты. Я быстро набрал продукты, подкатил тележку к кассам — и ужаснулся. Из десятков касс работало всего несколько, и очереди, которые стояли в них, просто пугали.
Я спешил на дачу, мне хотелось наконец-то расслабиться, увидеть семью… и тут такая засада.
Оценив время, которое бы у меня ушло на стояние в очереди, я подкатил тележку к администратору, извинился, сказал, что не буду это оплачивать и развозить обратно по своим местам, и ушел из магазина.
Мне было жалко своего времени.
Мораль этой истории проста: многим, очень многим жалко своего времени.
Возьмем те же супермаркеты на Западе. Там есть «быстрые ряды», где отдельно обслуживают покупателей с небольшим количеством покупок; есть кассы, где обслуживают только покупателей с наличными деньгами; а некоторые магазины открывают дополнительные кассы, если в очередях соберется больше пяти человек.
И маркетерам необходимо принимать это во внимание. То, что вы цените время ваших клиентов, — и дополнительный дифференциатор для вас, и дополнительное удобство для них, а все это дополнительные доходы вашей компании.
И вопрос, который вы должны задавать себе: где можно сэкономить время клиентов?
А ответы простые: можно либо сократить очереди (совсем избавиться от них, наверное, не удастся, да и не стоит: все-таки для многих очередь — это признак того, что ваш продукт востребован), либо сократить время ожидания, либо как-то занять людей.
Говорит Игорь Манн: «Можно регулировать очередь (ужас, что творится на прилете в аэропорту «Шереметьево-2»! Сравните с тем же «Хитроу», где система металлических поручней-«улиток» решает проблему очередей достаточно элегантно). Можно ввести электронное регулирование очереди, при котором ты знаешь, когда настанет твоя очередь и в какое окошко обращаться. (В некоторых банках и организациях Москвы уже появились такие системы — мудро!) Если очереди неизбежны, то необходимо уменьшить психологическую нагрузку на находящихся в них людей. Я читал, что людей, стоящих в очередях лондонских театров, развлекают уличные музыканты и актеры. В других случаях вы можете предложить клиентам посмотреть телевизор, почитать журналы или газеты (свежие! не зачитанные!), просмотреть информационные материалы, разглядеть небольшой выставочный стенд. В одной достаточно дорогой поликлинике я видел на столиках около кабинетов настолько старые и зачитанные журналы, что их даже не хотелось брать в руки! В компании «Фавор» мы предлагали заказчикам, ожидающим оформления или отгрузки товара, посмотреть свежий видеофильм на огромном телевизоре (некоторые даже предпочитали досмотреть фильм до конца и не торопиться с получением заказа), почитать журналы, попить чай или кофе. Дайте людям посидеть во время ожидания — комфортабельно (пожалуйста, не на стульях, которые вот-вот рухнут, не на засаленных креслах).

Говорит Дмитрий Милачев: «В сегменте В2В у малого бизнеса есть одно неоспоримое преимущество перед крупным и даже средним: когда клиент приезжает за продукцией, погрузка производится очень быстро, а оформление документов занимает считанные минуты. Как же меня удивляют люди, которые даже это преимущество умудряются растранжирить! Из личной практики: мы закупали мешки для своей продукции в соседнем городе. Предприятие располагалось на площадях «почившей» швейной фабрики, которые были ему явно велики. И хотя мы всегда приезжали в заранее оговоренное время, погрузка и оформление ни разу не заняли меньше трех часов!!! Нам повезло — оттуда ушел сотрудник и открыл аналогичное производство; теперь вся процедура отгрузки занимает не более часа. Мешки чуть дороже, но сэкономленные время и нервы того стоят».

Говорит Сергей Хромов-Борисов: «Ученые давно доказали, что психологическое восприятие времени может в разы отличаться от его объективного физического течения. «Субъективное» время летит быстрее в экстремальных ситуациях — и замедляется, когда мы ждем чего-то: например, стоим в очереди. Между прочим, в очередях мы проводим совокупно не менее двух лет своей жизни — а по ощущениям получается все десять! По результатам исследований можно выделить следующие принципы управления временем ожидания.

  • Время, ничем не занятое, тянется медленнее. Займите чем-нибудь своих клиентов, развлеките или отвлеките. Ожидание «в процессе» протекает быстрее. Вместо глянцевого журнала предложите буклет о вашей фирме — и процесс общения уже пошел. Если возможно, пустите процессы в параллель.
  • Неизвестность (что случилось?) и неопределенность (сколько это продлится?) вызывают тревогу — а тревожное ожидание длится дольше. Поэтому ждать легче, когда знаешь причину задержки и точно знаешь, сколько именно придется ждать. Информируйте своих клиентов! Вообще, ждать легче, когда ситуация привычна — поэтому будьте особенно внимательны к тем, кто пришел к вам первый раз.
  • Ждать в одиночку — дольше, чем в компании. Но справедливо это только для хорошей компании! Сегментируйте своих клиентов не только на рынке.
  • Чувство справедливости — сильнейший мотиватор. Ждать легче, когда никто не проходит без очереди. Если вам не обойтись без «очереди для тех, кто без очереди», организуйте ее в отдельном месте. Сегментируйте.
  • Чем ценнее результат, тем терпеливее человек будет ждать. Будьте бесценными для своих клиентов! Ну, и не заставляйте ждать по пустякам…
  • В комфортной обстановке ожидание проходит незаметно».

Мы привыкли к формуле 5Р (product, price, promotion, place of sale, personnel). Жаль, что у меня нет возможности добавить еще одно Р: time, как ни крути, начинается с другой буквы.
Но, может, вы запомните так: 5Р+Т!Время — это не только деньги, но и возможности. И, простите за каламбур, этой возможностью вы должны воспользоваться как можно скорее.

«Изюминка»

«В нем есть какая-то изюминка…» Такие слова можно услышать про человека, который показался ярким, необычным, оригинальным — и запомнился.
Если так можно сказать про человека, то почему так же нельзя сказать и про маркетинг?
Вот рекламное объявление конкурента, а вот ваше. В каком из них «изюминка» лучше? Где «изюминок» больше?
Особенно важны «изюминки» в точках контакта — которые для всех компаний практически одинаковы. В книге «Маркетинг на 100%: ремикс» я уже писал об этом (глава «Точки контакта»).
Точки контакта обычно делят на три группы. Контакты первого рода: опосредованные, безличные (реклама в прессе, страницы вашего сайта, ваши рекламные печатные материалы). Контакты второго рода: опосредованные, личные (работа секретарей, телефонный разговор, факсовая и/или электронная переписка) Контакты третьего рода: непосредственные, личные (персональная встреча, переговоры).

«Изюминки» важны на каждом уровне, в каждой точке контакта.
Смотрите. Если ваши конкуренты знают о важности точек контакта, то они будут выстраивать их максимально эффективно — так же как и вы.
Поскольку точек контакта не так уж и много, то они, возможно, будут похожи.
А когда впечатления в точках контакта у вас и у ваших конкурентов одинаковы, то клиент теряется. Они не знает, в чью пользу сделать выбор.
Вам это не нужно.
Как создать отличия? Мой совет — через «изюминки».
Возьмите, например, связь (ресепшн).
Ваши конкуренты поднимают трубку после третьего звонка? Поднимайте после первого! Это «изюминка». Ваши клиенты — женщины? Пусть ваш секретарь будет мужчина!
У конкурентов секретарь отвечает по телефону с 9 до 18? Пусть ваши секретари работают в две смены и отвечают на звонки с 8 до 21! (Страна-то большая, и люди в ней зачастую работают допоздна.)
У конкурентов после 18 часов на звонки не отвечает ник-то или трубку берет охранник? Пусть у вас после 21 часа включается автоответчик, который все объяснит запоздавшему клиенту и — может быть — перенаправит его звонок на дежурного менеджера.
В конце концов, позвоните вашим конкурентам, послушайте, как они приветствуют клиентов, — и, добавив «изюминку», сделайте свое приветствие еще лучше!
В книге «Партизанский маркетинг» Левинсон приводит пример одного предпринимателя, который увеличил свою прибыль на 10 млн. долларов только за счет того, что обучил своих сотрудников более дружелюбно вести телефонные переговоры.
До этого обучения заказ на ремонт автомобилей делали 74% клиентов, звонивших в офис (уже неплохо!), а после — 94%. Впечатляет.

Говорит Инна Алексеева: «Я рекомендую книгу «Клиенты на всю жизнь» — там очень много «изюма»!»

Продолжим. Ваш сайт и сайты конкурентов.
Если у вас нет денег, чтобы заказать сайт в студии Артемия Лебедева (кстати, прослушайте их автоответчик!) или другой компании такого же класса, то хотя бы закажите внешним профессионалам аудит вашего сайта — пусть они укажут вам на недостатки, покажут, где вы можете добавить «изюминки».
Говорит Игорь Манн: «Тема Лебедев раньше оказывал такую услугу, он называл такое упражнение «публичной поркой». Я один раз воспользовался, посмотрел на результаты… и потом заказал редизайн нашего сайта его компании».

В общем, об «изюминках» можно писать бесконечно. А теперь я хочу предложить вам простой способ, как применить их на практике. Поставьте себя на место вашего клиента и попытайтесь пройти его путь к вам.
Говорит Наталья Гоцелюк: «Я думаю, что самому это сделать все-таки проблематично, слишком субъективным будет мнение: все кажется таким понятным и знакомым. Лучше попросить пройти этот путь постороннего человека (друга, маму, коллегу из другой компании…). Например, предложить им оформить заказ в вашем интернет-магазине, зарегистрироваться на семинар, найти контактную информацию отдела продаж и т.д.»
Реклама. Звонок. Сайт. Приезд к вам.
Есть ли в ваших рекламных материалах и на сайте подробное описание наилучшего способа добраться до вас?
Говорит Игорь Манн: «Когда я работал в компании «Фавор», мы объясняли клиенту, как подъехать к нам на метро (из какого вагона выходить, куда идти, где поворачивать и на что ориентироваться), как добраться на машине (если клиент едет в центр или из центра), как дойти до наших дверей (предупреждая о строгой проходной системе и советуя, что делать, если эта система вас «затормозит»)».
Говорит Наталья Гоцелюк: «У нас при звонке в компанию звучит фраза: «Вас приветствует Консалтинговая группа «Аюдар». Ее тон многим напоминает позывные «Пионерской зорьки», так жизнерадостно она звучит. Как-то один из наших клиентов признался нам, что иногда по утрам он звонит в нашу компанию, просто чтобы послушать приветствие, и «сразу хочется работать, такой получаю заряд энергии».
Вот он входит.
Господи! Как много говорят о компании ее входная дверь, вывеска и звонок! А уж как вас поприветствует секретарь на ресепшн — это тема отдельной главы, если не книги.
Вот он встречается с вами.
Знаете ли вы, что первое впечатление о человеке формируется в первые 10 секунд вашей личной встречи?

Вот он уходит от вас.
Одно из самых слабых мест большинства продавцов и компаний. Практически никто не делает follow-up встреч.
Говорит Игорь Манн: «В «Фаворе» у нас был специальный шаблон факса, который нужно было отправить клиенту в день прошедшей встречи. Клиент возвращается в офис, а его уже ждет там благодарность за встречу и краткое описание наших договоренностей. Американцы, эти практичные люди, сказали по этому поводу очень хорошо: «Если ты делаешь follow-up, ты уже герой».

Где и как вы можете произвести на клиента неизгладимое впечатление? Сколько раз вы можете это сделать? Где можно разбросать ваши «изюминки»? Подумайте, подумайте, подумайте.
Добавьте «изюминку» — получите «лучший вкус». Чем больше «изюминок», тем лучше. Говорят, сила мелочей в том, что их много. И эта сила даст вам лучший результат в маркетинге. И — в продажах.

Автор Игорь Манн глава из книги «Маркетинговая машина»

Суббота, Сентябрь 4th, 2010 Маркетинг