Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Японский бизнес: фокус на потребителя


Дмитрий Маслов, maslow@front.ru
Коммерческий директор «ИВА Консалтинг групп» г. Иваново
Эрнест Белокоровин
Генеральный директор компании «Морсервис» г. Архангельск
Журнал «Маркетолог» №10 за 2004 год
Материал взят с сайта: Энциклопедия маркетинга

Ориентация на потребителя — один из основных принципов современного бизнеса и одно из главных условий достижения конкурентоспособности. Японские компании, находясь в авангарде современного менеджмента, разрабатывают и применяют новые эффективные подходы к удовлетворению запросов и ожиданий своих потребителей, что позволяет им успешно конкурировать, как внутри страны, так и на мировом рынке.

Мы начинаем рассказ о ведущих компаниях Японии, представляющих различные сферы бизнеса, которые объединяет стремление постоянно повышать степень удовлетворенности своих клиентов и уровень их лояльности к компании.

Часть 1. Мусасино Корпорэйшн

Организационный профиль компании

Компания «Мусасино Корпорэйшн» основана в 1964 г. аптекарем Торао Фудзимото. Подписав франчайзинговое соглашение с компанией «Даскин», «Мусасино» стала оказывать услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставлять на прокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Сегодня в компании работают 360 сотрудников, обеспечивающие годовой объем продаж 3 340 млн. йен (около 30 млн. долларов).

Несколько необычный для России бизнес имеет довольно много игроков на Японском рынке. Высокая конкуренция не позволяет части компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, и они вынуждены закрывать или продавать бизнес. Политика «Мусасино» предполагает достижение конкурентных преимуществ через повышение степени удовлетворения потребителей.

Компания «Мусасино» вышла на лидирующие позиции в сфере управления в 2000 г., получив Японскую премию качества.

Особенности системы управления

С момента основания Торао Фудзимото строил компанию, руководствуясь принципом «если компания не нужна обществу, сразу распусти ее». Философия «сеять семена радости» определяет девиз компании: «клиент — прежде всего!». Более глубоко философию бизнеса «Мусасино» раскрывает корпоративная миссия, принятая еще в 1978 г. и представляющая собой свод из семи целевых установок под названием «Семь энергий»:

  1. Мы должны быть лучше, чем вчера.
  2. Мы должны быть полезны людям.
  3. Компания — это большая семья.
  4. Прибыль компании определяет степень удовлетворения клиентов.
  5. Мы должны прислушиваться к желанию клиентов.
  6. Мы должны использовать возможности, которые делают нас лучше.
  7. Мы должны оставить после себя последователей.

Еще одной особенностью стиля управления компании является «Управленческий план», который включает долгосрочный бизнес-план и ключевые стратегии на отдельные временные периоды с дальнейшей детализацией на индивидуальные целевые показатели для каждого работника. К плану прилагается годовой график, разбивающий год на 13 циклов с указанием времени проведения собраний, учебных курсов, отпусков, семинаров, годовщин свадеб, дат санитарно-гигиенического осмотра, вручения сезонных подарков, интервью сотрудников компании, ее президента и высшего руководства, графиков массовых мероприятий, проектов и т.д. Весь персонал компании постоянно имеет экземпляр этого плана при себе, который используется в качестве руководства при выполнении работы. Кроме того, «Управленческий план» дополняет «Пособие по управленческой терминологии», содержащие 1865 терминов, позволяющие руководителям более точно и ясно довести до работников политику «Мусасино».

В компании введена практика утренних семинаров по разъяснению положений «Управленческого плана», которые проводятся ежедневно, кроме понедельника, с 7:30 до 8:30 в конференц-зале центрального офиса компании поочередно для всех сотрудников, разбитых на 5 групп. Семинар проводит лично президент компании, используя в качестве руководства «Пособие по управленческой терминологии», он рассказывает об опыте своих ошибок и достижений, приводит примеры прошлых провалов и успехов компании с указанием реальных имен и фамилий. За один семинар удается рассмотреть 15-20 пунктов плана, после чего каждый из участников рассказывает о своем опыте на тему обсуждаемых вопросов.

Последняя страница «Пособия» представляет собой листок со ста пустыми клетками, куда после окончания утреннего семинара президент ставит один раз свою печать. Получить печать в свой листок можно, только посетив утренний семинар. Тем работникам, кто получил все сто печатей, после завершения финансового года на традиционном общем собрании вручается туристический купон на сумму 50 тысяч иен.

В течение года ведется серьезный анализ достоинств и недостатков основного управленческого документа компании, с целью принятия на следующий год более совершенного плана. В компании созданы несколько рабочих групп по разработке «Управленческого плана», схема работы над планом отражена на рис. 1.

Рис. 1

Презентация «Управленческого плана» на следующий финансовый год проходит на общем собрании, куда приглашаются все работники компании, представители организаций-партнеров, банков, муниципалитета и общественных организаций.

Понимание клиентов и работа с ними

Положив в основу управления принцип «клиент — прежде всего!», компания «Мусасино» ставит цель — постоянно держать обратную связь с потребителем. Шесть основных видов «касаний», во время которых происходит непосредственный контакт с клиентами, помогают определить круг потребителей, предпочитающих обслуживание, сопровождаемое личным общением. Руководством «Мусасино» принята стратегия концентрации именно на этой группе потребителей, что помогает компании лучше понимать и, следовательно, удовлетворять их запросы и ожидания, повышая лояльность и пополняя ряды постоянных клиентов. Шесть видов касаний и применяемые методы изучения мнений клиентов отражает табл. 1.

Таблица 1

Касание клиентов Информация и методы оценки
1) Восемь видов посещений По каждому из 8 видов посещений, определены критерии и показатели оценки (число клиентов, коэффициент соблюдения частоты посещений). По ним работник ведет ежедневный самоконтроль, а руководители отделов осуществляют проверку и выставляют ежедневные и ежемесячные оценки. Особый акцент делается на такой показатель, как коэффициент личной доставки оборудования и инвентаря: для домашних хозяйств он установлен не ниже 60%, а для организаций – 97%. Кроме того, проводятся посещения в сопровождении руководителей отделов, членов совета директоров и президента, что помогает лучше выяснить запросы клиента и принять нужные меры.

1. Периодическое посещение в установленный день для сдачи оборудования и инвентаря в прокат

2. Посещение для доклада о передаче обязанностей

3. Посещение для оказания консультации

4. Первое посещение

5. Посещение для разрешения жалоб

6. Посещение для вручения сезонных подарков

7. Посещение для предотвращения расторжения контракта

8. Посещение для выражения благодарности после окончания срока контракта

2) Операторский центр Из обращений и звонков клиентов выбирается информация о запросах и жалобах.
3) Обследования (во время оказания услуги) Во время оказания услуги, когда проводится чистка сданного в прокат оборудования и инвентаря и несложная уборка, работник компании общается с клиентом, выясняет его требования и пожелания по трем следующим вопросам:

— Есть ли какие-либо затруднения при проведении уборки?

— Имеются ли какие-либо пожелания в отношении оборудования и инвентаря или услуг?

— Не согласится ли клиент выступить в качестве «испытателя» нового товара и высказать свое мнение о нем?

4) Анкетирование клиентов С 1999 года для повышения объективности и точности анкетирования пересылка, подсчет и анализ данных поручается внешней специализированной организации.
5) Письма, открытки, электронная почта и факсы от клиентов Информация обобщается в доклад на комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.
6) Звонки по теме «удовлетворение потребителей»

Ежемесячно в каждом подразделении содержание поступивших звонков обобщается в доклад на комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

«Мусасино Корпорэйшн», являясь франчайзи «Даскин», по сути, предоставляет продукты и услуги, которые не являются собственным товаром компании. Что тогда же продает «Мусасино»? — Руководство компании говорит: «Наш товар — это встреча с клиентом!» Стратегия посещений определяет основной бизнес-процесс компании, ключевой оценочный показатель которого — соблюдение частоты посещений клиентов. Результатом улучшения бизнес-процесса является планомерный переход от «посещения для замены оборудования и инвентаря» к «посещению для встречи с клиентом».

С точки зрения непрерывного повышения качества посещений, важнейшим процессом является разрешение жалоб. Все данные о жалобах за прошедший месяц вводятся в систему информационной поддержки сбыта и передаются операторским центром в начале следующего месяца руководителям отделов. Затем на собраниях в каждом отделе анализируются причины этих жалоб, причем критерием для вынесения заключения является степень удовлетворения потребителей. В случае необходимости группа по жалобам и расторжению контрактов выносит предложение о совершенствовании бизнес-процесса на рассмотрение комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей. Данные, накопленные в системе информационной поддержки сбыта, обобщаются и анализируются группой системы информационной поддержки сбыта для последующего изучения и использования в целях совершенствования ключевого бизнес-процесса компании. Кроме того, два раза в год организуются двухдневные выездные учебные семинары для внутренних инспекторов по качеству, где обсуждаются проблемы, выявленные при общении с клиентами, выясняются причины и возможности предотвращения их повторного возникновения.

Информационные технологии на службе стратегии скорости

Бизнес «Мусасино Корпорэйшн» предполагает непосредственный контакт с потребителями в их домах, офисах, торговых помещениях и т.д. С целью точно и быстро отвечать на запросы клиентов компания взяла на вооружение так называемую «стратегию скорости». Использование новых информационных технологий, на основе которых реализуется эта стратегия, обусловлено, в первую очередь, стремлением предоставлять клиентам услуги самого высокого качества. Компания начала использовать информационные технологии с 1984 г., когда центральный офис был оснащен персональными компьютерами.

Сегодня все заявки и обращения клиентов обрабатываются через операторский центр (схема на рис. 2). Благодаря внедрению в 1994 г. голосовой почты в бизнес-процесс, «Мусасино Корпорэйшн» превратилась в «компанию, в которой не звонят телефоны». Отсутствие необходимости подходить к телефону позволило в несколько раз сократить время ответа на вызов клиента. Как только в операторский центр поступает звонок от клиента, содержание этого звонка вместе с информацией о позвонившем клиенте из базы данных (в которой содержится примерно 210 тысяч записей) передается на «i-mode» телефон ответственного работника, который может, взглянув на дисплей, позвонить обратно клиенту нажатием одной кнопки. Отреагировав на запрос, работник передает доклад о принятых мерах в операторский центр, где информация вводится для дальнейшей проверки в систему информационной поддержки сбыта. Эта система является мощным двигателем реализации стратегии скорости.

Рис. 2

Приведенный пример иллюстрирует, каким образом происходит оперативное распределение информации внутри компании, что позволяет различным системам компании успешно реализовывать стратегию скорости, повышая этим степень удовлетворенности своих клиентов.

Борьба за японскую премию качества

Японская премия качества разработана на базе критериев американской национальной премии качества Малколма Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя.

Модель Японской премии качества построена на взаимосвязи восьми основных категорий:

  1. Лидерство и принятие решений;
  2. Социальная ответственность в управлении;
  3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними;
  4. Разработка и реализация стратегии;
  5. Обучение и развитие персонала;
  6. Процесс создания ценностей;
  7. Информационный менеджмент;
  8. Результаты работы.

Процедура выявления победителей аналогична Премии Болдриджа, Европейской, Российской и другим мировым премиям качества. Эксперты оценивают конкурсантов, выставляя бальную оценку по каждой категории. Эталонный уровень характеризуется суммарной оценкой в 1000 баллов по всем восьми категориям.

На протяжении последних лет «Мусасино Корпорэйшн» ежегодно подает заявку на соискание Японской премии качества. Первая попытка была предпринята в 1997 г. После получения заключения экспертов в компании была создана комиссия по повышению качества управления во главе с президентом компании.

В заключении 1998 г. экспертами была дана следующая рекомендация: «Желательно принять на себя большую социальную ответственность и проявить лидерство в своем регионе. Вносите вклад в местное сообщество, создавая условия, позволяющие населению самому принимать активное участие в этой деятельности». Получив такую установку, в компании была создана группа по вкладу в местное сообщество, которая разрабатывает и реализует некоммерческие общественные проекты.

Бизнес «Мусасино» имеет четкий региональный аспект, поэтому задача, которая была поставлена перед новой группой, — завоевание признания граждан на территории деятельности компании в районах прилегающих к Токио: Коганэи, Титикава, Митака и Мусасино. Для того чтобы выяснить, в каких именно сферах требуется помощь «Мусасино», было принято решение регулярно проводить встречи с руководителями местных общественных организаций и работниками районных администраций, занимающимися социальными вопросами. В результате компания разрабатывает и реализует программы благоустройства района, 40 организаций социальной направленности получают бесплатные услуги по профилю деятельности «Мусасино» при содействии самой компании и волонтеров из числа местных предпринимателей и простых граждан.

Кроме того, используются и другие формы, демонстрирующие социальную ответственность компании: активный наем на работу лиц с физическими недостатками и пожилых людей, повышение сознательности водителей компании в вопросах безопасного вождения транспортных средств.

Принятые меры по завоеванию доверия местного сообщества позитивно отразились на отношении клиентов к компании, и в 2000 г. «Мусасино» завоевывает Японскую премию качества. Став лауреатом премии, компания получила признание своих достижений в области менеджмента и сегодня активно способствует передаче ноу-хау другим компаниям, организуя экскурсии, семинары, в том числе и для российских менеджеров и предпринимателей в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров.

Заключение

Приоритет клиента, удовлетворение работников, гармония с обществом и непрерывное совершенствование — ключевые принципы японского бизнеса, декларируемые Японской премией качества. Компания «Мусасино Корпорэйшн» своей деятельностью доказывает, что применение этих принципов на практике способствует построению эффективной организации и достижению конкурентных преимуществ в будущем за счет увеличения степени удовлетворения клиентов и повышения их лояльности.

Понедельник, Апрель 27th, 2009 Маркетинг