Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Каков топ, таков и приход


    Я не хочу видеть вокруг себя во всем и всегда поддакивающих мне людей. Я хочу, чтобы все говорили мне правду — даже если из-за этого они будут уволены.
    Самуэл Голдвин

Эффективность маркетинга в любой компании напрямую зависит от высшего руководства. А эффективность работы менеджера по маркетингу — от непосредственного руководителя.

Если высшие руководители компании верят в маркетинг, понимают, что это такое и зачем он нужен, готовы в него инвестировать и знают, когда и какую ждать отдачу, то результаты будут соответствовать ожиданиям.

В компаниях, где руководители нанимают менеджера по маркетингу, четко не представляя себе круг его задач, не выделяя бюджета и не ставя конкретных целей, менеджер по маркетингу и сам маркетинг, к сожалению, вряд ли сумеют доказать свою ценность.

Для того чтобы получить от маркетинга максимальную эффективность, вы можете учесть следующие рекомендации:

  • определитесь, что значит маркетинг для вас и для чего он нужен вашей компании;
  • сформулируйте, для чего вы нанимаете менеджера по маркетингу;
  • наймите опытного менеджера по маркетингу;
  • правильно постройте отношения и работу с менеджером по маркетингу.

Теперь поподробнее об этих рекомендациях.

Определитесь, что такое маркетинги для чего он нужен вашей компании

В 2000 году в Великобритании был проведен опрос руководителей крупных и средних компаний в самых различных отраслях бизнеса. Им всем был задан вопрос: «Какова основная задача маркетинга?» Вот ответы, которые были полу-чены:

  • поддерживать продажи — 30%;
  • заниматься брендами — 18%;
  • разрабатывать новые продукты и услуги — 11%;
  • понимать нужды и потребности клиентов — 7%;
  • устанавливать, поддерживать и укреплять отношения с клиентами — 11%.

Вывод, который можно сделать на основании этих данных, простой. Однозначного мнения о том, для чего следует использовать маркетинг, у европейских руководителей нет. Не имея конкретных данных по США, возьму на себя смелость предположить, что на родине маркетинга разброс ответов был бы еще большим.

Что это значит для вас как руководителя компании?

Не стоит принимать на веру определение маркетинга из первой же прочитанной вами книги и руководствоваться именно им (вероятнее всего, это будет книга Филипа Котлера, я также надеюсь, что это не единственная прочитанная вами книга о маркетинге).

Не стоит попадать под минутное влияние блестящего до-кладчика (или консультанта) или прочитанного материала в бизнес-журнале (либо на сайте), в котором описывался маркетинг и его успешное развертывание на примере других компаний.

Чужое определение, так же как и чужая идея или опыт, могут вам не подойти.

Книга Котлера может показаться вам слишком заумной, теоретической и не подходящей для реалий вашего бизнеса.

Книга «Маркетинговые войны» может сформировать у вас точку зрения, что маркетинг — это деятельность, направленная только на конкурентов.

Другие книги могут создать у вас впечатление, что маркетинг — это панацея для решения всех ваших проблем.

Руководитель компании должен четко понять, что такое маркетинг и для чего маркетинг нужен именно в его компании (возможными вариантами могут быть развитие бизнеса, увеличение продаж, увеличение доли рынка, поддержка продаж, повышение конкурентоспособности и т.д.).

Когда вы найдете ответ на этот вопрос, вы сможете заранее определить положение менеджера по маркетингу (отдела маркетинга) и его место в структуре компании (подчиняется ли он непосредственно вам, руководителю, ответственному за продажи или за развитие бизнеса). И таким образом очертить круг задач менеджера по маркетингу, определить его полномочия и ответственность.

Если руководитель не сформировал собственного представления о том, что такое маркетинг и для чего он нужен компании, все его последующие решения в обла-сти маркетинга могут быть ошибочными, что может иметь самые плачевные результаты — для менеджера по маркетингу, маркетинга и самой компании.

Зачем нанимать менеджера по маркетингу?

Менеджера по маркетингу следует нанимать только в случае осознанной в нем необходимости.

Перед тем как начать поиск такого специалиста, необходимо решить, для каких целей он нанимается и какие результаты вы хотите от него получить. Тогда руководитель сможет понять, какого плана специалист ему нужен (например, менеджер по маркетингу и менеджер по ре-кламе делают разные вещи) и каковы требования к его квалификации.

Менеджер по маркетингу должен быть нанят тогда, и только тогда, когда компания нуждается в нем. Тогда, когда он может принести ей ожидаемую ценность.

Как нанимать менеджера по маркетингу?

Нанимайте лучшего.

Моя логика проста. Посредственный менеджер по маркетингу делает посредственный маркетинг. Посредственный маркетинг убивает бизнес.

Вам нужен маркетинг на 100%. Вам нужен менеджер по маркетингу, который сможет делать маркетинг на 100%.

Поверьте, найти такого менеджера — задача из выполнимых.

Ваш менеджер по маркетингу должен быть лучше, чем у ваших конкурентов. Как может ваш бизнес быть более конкурентоспособным, если менеджер по маркетингу у вашего конкурента лучше, чем у вас?

Не бойтесь платить достойно вашему менеджеру по маркетингу. Сколько вы платите, столько вы и получаете. То, что вы сэкономите на зарплате, вы потеряете на другом. И потеряете больше.

Нанимайте специалиста под решение ваших задач. Вариант «и чтец, и жнец, и на дуде игрец» проходит редко. Найти универсала крайне тяжело.

Во время собеседования обсудите с кандидатом ваше понимание маркетинга, выясните его взгляды, объясните, чем является маркетинг для вас, для компании, расскажите о ваших ожиданиях. Будьте готовы к вопросам кандидата.

Говорите правду. Не стоит приукрашивать действительность, искажать факты. Доверие между вами и вашим будущим менеджером по маркетингу устанавливается именно во время вашей первой встречи.

При необходимости следует договориться о том, какие задачи должен решить менеджер по маркетингу в ближайший период и какие критерии для оценки реализации этих задач будут использованы.

Окончательный тест для выбора менеджера по маркетингу может быть таким. Попробуйте задать себе во-прос: «Что случится, если этот кандидат будет работать не на нас, а на нашего конкурента?»

Как вы собираетесь работать со своим менеджером по маркетингу?

Нанять хорошего менеджера по маркетингу — половина дела.

Поставьте своему менеджеру по маркетингу индивидуальные цели и сложные задачи. Попросите разработать план действий, скорректируйте вместе с ним этот план, оставив напряженные крайние сроки и жесткие бюджетные рамки.

Контролируйте только самые важные задачи. Дайте ему возможность работать и творить. Решайте с ним стратегиче-ские вопросы, но не контролируйте его в мелочах, не вмешивайтесь в его работу.

Доверяйте своему менеджеру по маркетингу. Не игнорируйте предлагаемые им идеи. Слушайте его. Если вы требуете что-то от менеджера по маркетингу, определите конкретно, чего вы от него ждете, когда, в каком виде. Объясните, почему это надо сделать.

Уделяйте ему нужное внимание. Если вы этого не делаете, ваш менеджер по маркетингу будет разочарован, демотивирован.

Встречайтесь с ним чаще. Задавайте вопросы: «Какие планы? Приоритеты? Идеи? Что будете делать? Чем могу помочь?»

Помните, что частое общение нужно не только вашему менеджеру по маркетингу, но и вам: корректировать процесс проще, чем корректировать результат.

Инвестируйте в образование вашего менеджера по маркетингу.

Мотивируйте его (он, так же как и вы, знает, что мотивация бывает моральная и материальная). Чаще говорите «спасибо». Это можно (и нужно) делать в присутствии других руководителей и сотрудников.

Поддерживайте его идеи. Стимулируйте его в этом. Почему бы, например, не выплачивать менеджеру по маркетингу бонусы за то, что он приходит с новыми идеями (вы же платите бонусы за то, что менеджеры по продажам приходят с новыми клиентами) или мотивирует других сотрудников придумывать их?

Следите за тем, чтобы он рос творчески, поощряйте его за это — вместе с ним будет расти и ваша компания.

Инвестируйте в маркетинг (в людей, в информацию, в инструменты маркетинга). Хороший менеджер по маркетингу обеспечит максимальную отдачу.

Инвестируйте в маркетинг и свое время, и усилия.

Отсутствие инвестиций (или их недостаточность) приведет к негативным экономическим результатам для компании.

Не возлагайте на менеджера по маркетингу слишком много функций, не ставьте слишком много задач, не подкрепляя их бюджетом и полномочиями. Если менеджер по маркетингу предлагает привлечь агентство или консультантов для рывка — поддержите его.

Поддерживайте инициативы вашего менеджера по поводу внедрения маркетинга в работе других подразделений компании. От этого выиграют все.

Не делайте маркетинг крайним за неуспехи компании в целом (помните: маркетинг начинается с вас). Если же менеджером по маркетингу были допущены ошибки, то тщательно проанализируйте их, помогите ему сделать выводы и научиться на них.

Для того чтобы маркетинг в вашей компании был лучше, чем у ваших конкурентов, вам нужно:

  • делать для маркетинга больше, чем делают руководители компаний-конкурентов;
  • верить (и инвестировать) в него больше;
  • нанять хорошего менеджера по маркетингу;
  • наладить и эффективно поддерживать работу с ним.

Маркетинг работает только при наличии соответствующего менеджмента. Помните: каков топ, таков и маркетинговый приход.

Эволюция маркетинга в компании не по Котлеру

(Анализ этапов с выводами для руководителя компании)

Я убежден, что развитие маркетинга в нашей стране точно не будет происходить по схеме, предложенной всемирно известным гуру маркетинга Филипом Котлером (как он пишет в своих книгах, развитие маркетинга будет происходить в пять этапов — от концепции совершенствования производства и до концепции социально-этичного маркетинга).

Но какое вам дело до того, как маркетинг развивается вообще — и «у них» в частности?

Вам важно знать, как будет развиваться маркетинг в вашей компании.

Поэтому я предлагаю другой подход: эволюция маркетинга в компании не по Котлеру.

Вот пять возможных исходных платформ для такой эволюции.

  1. Маркетингом не занимается никто.
  2. Маркетингом «занимаются» все.
  3. Маркетингом «занимается» какой-то сотрудник в дополнение к своим основным обязанностям.
  4. В компании появляется менеджер по маркетингу.
  5. В компании появляется группа маркетинга.

Давайте посмотрим, где находится сейчас ваша компания, узнаем, в каком направлении она будет двигаться, и сделаем несколько выводов.

Этап 1. Маркетингом не занимается никто

Спросите сотрудников таких компаний, кто у них занимается маркетингом, и в ответ вы услышите: «Никто». Честное отображение действительности

    Ужасно, когда вы слышите от сотрудников такой ответ, а на самом деле в штате есть менеджер по маркетингу (или даже служба маркетинга). Худшей оценки их работы придумать просто нельзя!

Но, как показывает опыт, таких компаний становится с каждым годом все меньше и меньше. Маркетинг уже слишком на слуху и на виду, игнорировать его становится все сложнее и — опаснее (иными словами, невыгодно для бизнеса). Я уверен, что появление компетентного сотрудника, занимающегося маркетингом, сделает компанию более конкурентоспособной.

Этап 2. Маркетингом «занимаются» все

Спросите руководителя компании: «Кто у вас отвечает за маркетинг?» — и зачастую вы услышите ответ: «Да все». Зарубежные теоретики маркетинга мучились бы (а может, даже профессионально умирали бы) от зависти: вот она их голубая мечта, когда маркетингом «пронизана», «пропитана» вся структура компании.

    Я не верю, что существуют такие компании, в которых принципами маркетинга в своей деятельности руководствуются абсолютно все сотрудники. Это утопия. Я также не верю, что такие компании появятся в ближайшем — или даже далеком — будущем (исключение может составить небольшая компания, скажем, из двух-пяти сотрудников — во всех других случаях просто невозможно подобрать на все позиции маркетингово-ориентированных специалистов).

Этап 3. Маркетинг по совместительству

В таких компаниях на одного из сотрудников возлагаются дополнительные задачи — заниматься маркетингом.

Таким сотрудником может оказаться помощник руководителя или менеджер по продажам (не самые плохие варианты), секретарь ресепшн, кто-нибудь из сотрудников технической службы, менеджер по закупкам или даже бухгалтер (это не шутка, я лично знаю такого бывшего бухгалтера, правда, потом у нее маркетинг перевесил бухгалтерский учет).

Маркетинг по совместительству ограничен: это может быть начальная аналитическая работа, изготовление каких-то печатных материалов, ответственность за участие в выставках или размещение рекламы в прессе и/или каталогах.

    Один из моих знакомых, работающих в сельском хозяйстве, рассказал мне такую историю. Среди руководителей хозяйств, с которыми работала его компания, стало модно вводить должность «руководителя службы маркетинга». Основной задачей таких сотрудников, как правило, был анализ закупочных цен и цен продажи сельхозпродукции.

    И однажды один из руководителей такого предприятия во время встречи с моим товарищем с гордостью похвастался: «Вот и у меня в хозяйстве завелся маркетинг». Именно так — «завелся».

    Неделю назад он назначил на эту должность — по совместительству — одного из своих помощников.

Но роль таких сотрудников высока — именно от них, добровольных энтузиастов или выбранных начальником «жертв» («Вася, со следующего месяца будешь заниматься еще и маркетингом»), зависит, произойдет ли переход на следующий этап (или как быстро он случится).

Если эти сотрудники войдут во вкус или просто будут хорошо выполнять порученные им маркетинговые задачи и проекты, то компания может быстро перейти на следующий этап развития маркетинга.

Этап 4. В компании появляется менеджер по маркетингу

Появление в штате компании отдельной должности менеджера по маркетингу — очень важный этап в развитии маркетинга на предприятии.

Круг обязанностей маркетера, его деловые качества и коммуникабельность во многом определят отношение к маркетингу у руководства и сотрудников компании.

Какими могут быть задачи менеджера по маркетингу?

Известно, что существуют правополушарные (тяготеющие к творчеству) и левополушарные (тяготеющие к анализу) люди. . Применительно к маркетингу это означает, что одни маркетеры обладают склонностью к аналитической работе, а другие — к тому, что называется «маркомом».

Из первых получаются великолепные аналитики — сотрудники, способные анализировать все и вся, слева и справа, снизу и сверху, и под любым углом и градусом. При этом они, как правило, менее коммуникабельны, а порой и просто замкнуты.

Из вторых получаются хорошие менеджеры-«маркомовцы», способные придумывать новые идеи, сочинить хорошую рекламу, прекрасно организовывать различные мероприятия… Они креативны, весьма коммуникабельны и общительны.

Проблема заключается в том, что и те и другие называются в компаниях «менеджерами по маркетингу». И тем и другим приходится делать все. Но нравится им, как правило, что-то одно.

Справедливости ради мы должны отметить, что некоторые менеджеры хорошо справляются и с аналитической, и с творческой работой — но лично я встречал таких уникумов просто единицы.

Другие не менее выдающиеся менеджеры, либо «аналитики», либо «маркомовцы» по природе, могут превозмочь себя и заняться делом «нелюбимым» — и добиться хороших результатов в любой деятельности. Таких сотрудников тоже можно пересчитать по пальцам.

Во всех же других случаях возникают ситуации, когда руководитель компании получает прекрасно подготовленную аналитическую справку («Великолепная работа, Лена! Вот где проблема наших продаж!»), но при этом подготовка и проведение выставки, организованные этой сотрудницей, оставляют желать лучшего.

Или же после прекрасно проведенного семинара для заказчиков (замечательного во всем — от выбора темы и докладчиков до организации фуршета, подбора артистов и впечатляющего салюта) руководитель отдела продаж получает слабый отчет о том, кто из заказчиков присутствовал, что их заинтересовало и что теперь следует делать (если вообще получает такой отчет).

Какие отсюда выводы?

Во-первых, руководителям следует четко осознавать, чего они в первую очередь ждут, что для них более важно — аналитика или «марком». Если нужно и то, и другое, то следует искать «универсала», либо нанимать двух сотрудников, либо быть готовым к тому, что чем-то придется поступиться.

Во-вторых, «универсал», менеджер, способный совмещать аналитику и «марком», умело пользующийся аутсорсингом соответствующих услуг, способен надолго задержать компанию на этом этапе (ведь появление второго менеджера по маркетингу, как правило, приводит к организации группы маркетинга, а это следующий виток развития). И в этом нет и не будет ничего плохого — как для самого «универсала», так и для компании.

В маркетинге, как ни в одном другом подразделении, важно качество работы, а не количество сотрудников, которые ее выполняют.

Этап 5. В компании появляется отдел маркетинга

Последний этап в нашей классификации.

Скорость появления отдела маркетинга зависит от очень многих факторов (их перечисление не относится к моим задачам).

На этом этапе важны правильный подбор кадров, определение специализации сотрудников (не путать с написанием должностных инструкций), установка основных задач отдела и многое-многое другое (в том числе и правильное название отдела: группа, подразделение, департамент, отдел — разницу чувствуете?) — эти и многие другие вопросы будут рассмотрены в книге «Маркетинговая машина: как стать хорошим директором по маркетингу».

Итак, основные национальные маркетинговые этапы: маркетингом не занимается никто; маркетингом «занимаются» все; маркетингом «занимается» какой-то сотрудник в дополнение к своим основным обязанностям; в компании появляется менеджер по маркетингу; в компании появляется группа маркетинга.

Теперь вы знаете, где вы находитесь; знаете, каким будет следующий этап; и знаете, что вам предстоит учесть и сделать.

Желаю вам как можно скорее достичь пятого этапа — и работать на нем как можно эффективнее. Тогда, глядишь, мы и придем к победе «маркетинга по Котлеру» — к социально-этичному маркетингу.

Игорь Манн «Маркетинг на 100%: Ремикс»

Воскресенье, Сентябрь 5th, 2010 Маркетинг