Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Маркетолог в российском бизнесе


Некоторые особенности работы маркетолога в российском малом и среднем бизнесе
«И заметьте!
Это не маркетинговое исследование,
а достоверная информация!»
Из семинара по управлению.

1. «Не слабость, а потенциал для развития»

В этой статье я продолжу разговор о маркетинге в малом и среднем бизнесе в России. В прошлой статье я высказал свое мнение о том, как НЕ НАДО организовывать деятельность маркетолога в компании. Теперь я скажу, как она МОЖЕТ БЫТЬ организована.

Сначала я расскажу о специфике ведения бизнеса в России по сравнению с западными компаниями.

Длительное время я задавался вопросом — в чем причина неверного понимания сути маркетинга большинством руководителей и владельцев российских компаний. Причиной, лежащей на поверхности, является отсутствие специальных знаний. Но все не так просто. Человека (владельца, директора), бизнес которого так или иначе развивается, уже нельзя ни в коем случае считать дилетантом. Пусть он не имеет базовой теоретической подготовки, но как практик он может «заткнуть за пояс» многих специалистов-теоретиков или выпускников, не имеющих достаточного опыта.

За время работы я решил для себя, что основной причиной столь некорректного понимания и использования маркетинга в российском малом и среднем бизнесе является фокус видения. Поясню. Крупные западные компании прогнозируют свою деятельность на десять, двадцать, тридцать лет вперед! Основной способ мышления там — стратегический, опережающий. Высокий уровень конкуренции заставляет вести себя очень динамично, постоянно придумывать все новые и новые маркетинговые ходы, позволяющие держаться на плаву. В России ситуация принципиально иная. Владельцы компаний озабочены только получением максимальной прибыли здесь и сейчас. Им важно обеспечить себе высокий уровень жизни сегодня. Их фокус, «глубина видения» ограничена решением сиюминутных задач. Кроме этого, уровень конкуренции у нас еще очень и очень низкий, даже в области ТНП, не говоря уже о других сферах. Для российского малого и среднего бизнеса характерен реагирующий способ действий.

Что происходит, когда «фокус видения» ограничен несколькими годами и сосредоточен на позиции «здесь и сейчас»? Приведу пример . Одной компании было необходимо начать новый для себя вид деятельности — продажу комплектующих для промышленного оборудования. На рынке на тот момент работал один крупный лидер. Компания решила «ударить по ценам». Проанализировав прайсы лидера (они были на 35-40% выше закупочных у западных поставщиков), данная компания решила предложить цены всего на 5% выше. На наш вопрос — а что потом? — руководство ответило непонимающим молчанием. Поясню. Компания не имела достаточных финансовых возможностей. Лидер рынка мог на несколько месяцев просто снизить цены «в ноль» (я не буду описывать здесь все последствия ценовых войн — читатели осведомлены об этом ни чуть не хуже меня). Руководство Компании хотело «показать клиентам, что кроме лидера, есть еще и мы», и тем самым заставить лидера снизить свои цены и «не дать им заработать». О своей прибыли, как нам показалось, там не задумывались принципиально. Когда мы постарались завести разговор о том, что ценовые войны, тем более в условиях дефицита финансов, ни к чем хорошему не приведут; о необходимости более четкого и продуманного выбора стратегии поведения на рынке, позиционирования, сегментирования потребителей, выбора ниши, разработки более соответствующей возможностям Компании политики ценообразования, и только после этого предложение продукции потребителю, нас, мягко говоря, не поняли. Руководству компании было важно показать, что «вот, мол, мы! Тут!». А что будет потом, какова будет реакция конкурентов, и какие будет необходимо принять ответные шаги — «там видно будет». Это всего лишь один небольшой пример. Таких примеров, я уверен, каждый из Вас может привести множество.

Еще одна серьезная причина многих проблем — стиль руководства. Во многих отечественных компаниях существует серьезный страх перед авторитарными методами управления. В последнее время, особенно после появление на рынке «специалистов» по управлению человеческими ресурсами, пропагандирующих на каждом углу «современные методы управления», большинство руководителей с опасением относятся к авторитарному управлению. Практически везде декларируется демократические стили руководства, хотя в реальности стиль руководства в большинстве случаев является явно авторитарным.

Зачастую забывают, что нет и не может быть «хороших» и «плохих» стилей. Стиль руководства может быть только более или менее подходящим ДЛЯ ДАННОЙ КОНКРЕТНОЙ КОМПАНИИ!!! Я убежден, что недопустимо утверждать, что демократический стиль «лучше» авторитарного. Оба они имеют плюсы и минусы и подходят для разных рынков, разных сфер деятельности, разных философий ведения бизнеса, наконец, для разных людей.

Например, основной «плюс» авторитарного стиля руководства — чувство безопасности. По сути, при авторитарном стиле сотрудники практически полностью являются исполнителями. Соответственно, уровень ответственности, при сравнении с демократическим стилем, существенно ниже — достаточно просто хорошо выполнять порученную работу, не задумываясь о последствиях принятых решений.

Я уверен, что в некоторых ситуациях надо выбирать авторитарный стиль. Самый простой пример — личность руководителя. Если владельцем компании является уже немолодой властный человек, то ему может быть совершенно ненужно ломать себя, и применять модели поведения, которые ему не свойственны.

Я считаю, что самое опасное — это даже не выбор неподходящего стиля руководства. Подобную ошибку все же можно исправить, если будет желание. Самое опасное, на мой взгляд, это когда декларируемый стиль руководства не совпадает с реальным. Сотрудники, работающие в таких компаниях, теряют инициативность, находятся в состоянии постоянного стресса — психологи часто используют термин «неконгруэнтность сознания», когда существуют две противоречащих друг другу информационных поля: они создают внутреннюю психическую напряженность, что, в свою очередь, пагубно влияет на общую работоспособность сотрудников.

Еще одна проблема. Многие российские компании работают на принципиально «умирающих» рынках. Наши руководители и многие с позволения сказать «специалисты», работающие в малом бизнесе, почему-то принципиально абсолютно не хотят учитывать мировой опыт.

Многие отечественные компании, занятые производством, закупают сырье у западных компаний. Причем, эти западные компании тоже производят аналогичный продукт из этого же сырья и тоже представлены на российском рынке. Естественно, что основное отличие между отечественным «производителем» и западным — в стоимости. Качество зачастую может быть более-менее схожим, причем российские компании этим очень гордятся, но на каждом шагу, указывая на высокое качество и низкие, в сравнении с западными поставщиками, цены, делают акцент на использование сырья западных поставщиков. Получается следующая схема работы:

Что происходит? Отечественный производитель радуется, что может «обыграть» западного поставщика, предлагая на рынке низкие цены. Он даже не рассматривает западного поставщика сырья как конкурента! Они озабочены лишь тем, что западный поставщик поднимет цены на сырье Но, скорее всего, западная компания не будет этого делать!

Вот что происходит с позиции западного производителя. Во-первых, западная компания в первую очередь озабочена не получением сиюминутной прибыли, а долгосрочным конкурентным преимуществом. Имея огромный опыт и выпуская высококачественную продукцию, она легко завоевывает популярность у крупных российских компаний. При этом, западная компания понимает, что небольшие российские компании не имеют достаточных средств на покупку ее конечной продукции. Малые российские компании с удовольствием бы покупали продукцию западного поставщика, но им не хватает на это финансов. Производить менее качественную продукцию по низким ценам — значит «размывать» бренд, использовать принципиально устаревшие технологии производства и т.д. Зачем западной компании такие проблемы? Но! Просто отказаться от работы с сегментом малых российских фирм, значит отдать их на откуп российским производителям. И тогда, учитывая что малые компании в будущем будут укрупняться, если не сделать их приверженцами своего бренда сейчас — то потом будет поздно. Западные компании прекрасно это понимают. И готовы ждать. Завоевать популярность у этого сегмента им довольно просто. Они продают отечественным производителям высококачественное сырье по довольно низким ценам. Российский производитель делает дешевую продукцию, доступную малым фирмам и ориентируют свою деятельность на них, везде подчеркивая, что их конечный продукт произведен из сырья западного поставщика. Малые фирмы вынуждены покупать отечественную дешевую продукцию. Но они убеждены, что высокое качество достигается в основном за счет западного сырья. Западный бренд набирает популярность и в этом сегменте! Когда малая компания вырастает или происходит процесс слияния, то выбор между отечественным и западным поставщиком в 9 случаев из 10 будет сделан в пользу западной компании! Не занимаясь ненужными вложениями в этот сегмент, западные компании уже захватили его! Это — стратегия!

Еще один вопрос, который довольно долго не давал мне покоя — почему, совершая управленческие и иные ошибки, российские компании продолжают довольно успешно функционировать на рынке? Приведу несколько примеров грубых ошибок в работе компании. Сотрудники одной компании, производящей специфические фармакологические средства, при вопросе о конкурентах, оценивали только те фирмы, которые уже работали на данном рынке, не думая о том, что компании, действующие в близлежащих областях, могут успешно начать производить аналогичную продукцию.

Еще пример. Маркетологу было поручено разработать новую управленческую структуру, и ВНЕДРИТЬ ее на фирме!!! Руководитель не понимал, что в такой ситуации он автоматически создает конфликтную ситуацию и напряженность в коллективе — маркетолог не имеет должных полномочий для выполнения подобного рода работы, и его деятельность будет воспринята «в штыки» сотрудниками компании, которые привыкли к определенной структуре работы, и которые не желают ее менять. Внедрение изменений — это довольно тяжелый процесс, который должен постоянно контролироваться руководителем, с учетом человеческого фактора.

Вообще, отсутствие должного внимания к человеческому фактору — еще одна особенность российского малого бизнеса. Я участвовал в отборе кандидатов на должность офис-менеджера. Отобранные кандидаты были приглашены на собеседование с руководителем. Когда одной женщине был задан вопрос, как она относится к командной работе, насколько работа в команде дается ей легко, или же она предпочитает работать сама, то руководитель махнул рукой и сказал: «Ну что за дурацкий вопрос! Ну надо будет — будет работать в команде, надо — сама. Расскажите лучше о своем образовании!». Суть в том, что руководителя совершенно не интересовала личность кандидата. Он не мог понять, что личностные особенности человека могут служить серьезным препятствием для его работы. С этим же связана и более глобальная тема — отсутствие должного внимания к корпоративной культуре, ее планомерной разработке и внедрению, а также к организации продуманного обучения персонала, мотивации и процесса «вхождения в коллектив».

Почему же, совершая эти и многочисленные другие проколы в своей деятельности, российские компании продолжают расти? Я думаю, что дело здесь в очень низком уровне конкуренции на российском рынке в целом. Любая ошибка, которую совершают российские «специалисты», будь то отсутствие стратегического мышления, нехватка знаний, неадекватное ведение переговоров и т.д. в условиях западной конкуренции могла бы быть фатальной для компании. Но только не у нас. Еще не у нас. В России уровень конкуренции еще не тот, чтобы малейший промах мог бы очень существенно сказаться на работе фирмы. И что же получается? Какие последствия этой ситуации можно предвидеть? Я думаю, что стоит остановиться на двух. Во-первых, в большинстве случаев в российских компаниях работают непрофессионалы, убежденные, что наличие «здравого смысла» позволит им решать любые проблемы. Это относится как к высшему руководству, так и к менеджерам. И никто из них особо не заботится о повышении квалификации. Они не чувствуют необходимости в этом. Во-вторых, общий уровень конкурентоспособности наших компаний очень низок, что в будущем может послужить еще большему снижению доли отечественных компаний на национальном рынке.

2. «Не проблема, а сложная задача»

Выше были изложены общие проблемы, возникающие в российских компаниях. Теперь я скажу несколько слов о проблемах, которые наиболее часто, на мой взгляд, встречаются при работе маркетолога в небольших компаниях и которые зачастую обусловлены вышеперечисленными общими особенностями ведения бизнеса в России.

Одной из основных проблем я считаю практическую невозможность реализовать внутренними силами компании качественное исследование рынка. Естественно, это касается далеко не всех компаний. Но, тем не менее, проблема эта встречается довольно часто. Давайте представим работу типичного маркетолога в типичной небольшой российской компании. Во-первых, на него сваливают огромную массу работы — от размещения рекламных материалов (а порой и дизайна модулей), организации работы на выставках, до сбора необходимой компании информации о клиентах, конкурентах и т.д. И все это должен делать один человек! Естественно, что в идеале компания должна либо иметь большой отдел маркетинга, включающий отдел рекламы и PR, специалиста по исследованию рынка и т.д., либо пользоваться услугами сторонних специализированных агентств, а вообще-то эти две составляющие должны быть реализованы одновременно.

Маркетолог, если он один, не может быть и специалистом по медиа-планированию, и организатором семинаров на выставках, и дизайнером, да еще и исследователем.

Еще одна важная, на мой взгляд, проблема. Большинство компаний берут сегодня на должность маркетолога молодых специалистов. Связано это с несколькими причинами. Главные из них, как мне кажется, это неготовность оплачивать настоящих профессионалов и стереотипы, связанные с возрастом — людей старше 40-45 лет в компании не берут. Что получается. Маркетолог, недавно окончивший ВУЗ (часто непрофильный) и/или курсы, имеющий желание и некоторые знания, иногда еще и небольшой опыт, попадает под начало людей, практически ничего не мыслящих в маркетинге. То есть, зачастую маркетологу приходится учить свое руководство (пусть не напрямую, а косвенно), доказывать необходимость тех или иных действий.

Очередной пример. Нас пригласила компания, которой надо было провести исследование фармацевтического рынка России по определенным параметрам. При этом нам сказали, что анкетирование они принципиально делать не хотят, так как они уже делали его и результат получился практически нулевой. Когда мы попросили рассказать, как проходило это исследование, то нам объяснили, что оно проводилось силами менеджеров по продажам в свободное от основной работы время. На вопрос о том, как была составлена анкета, нас вообще не поняли — сам факт того, что составление анкеты — это отдельное и тяжелое занятие, был непонятен. Когда мы попросили объяснить технологии передачи анкеты респонденту, нам сказали, что на основании купленной базы данных компаниям просто были высланы письма. Руководство этой компании было уверено, что раз у них ничего не получилось с анкетированием, то этот метод в принципе работает плохо. Нам пришлось долго объяснять, что все зависит от того, как организовано анкетирование. На нашем месте мог быть просто нанятый в штат молодой специалист. И у него проблем было бы еще больше. Мы смогли «давить» авторитетом наших специалистов. К советом молодого и относительно неопытного маркетолога руководство, как правило, не прислушивается. Еще одна проблема у такого специалиста в том, что даже если он что-то и докажет своему руководству, он имеет реальный шанс на увольнение или ухудшение отношений — наши современные руководители малых предприятий, которые обычно являются и их владельцами, очень не любят осознавать, что есть люди умнее их. Особенно если умнее оказался «еще неоперившийся юнец».

Молодой специалист, работающий под началом людей, которые не имеют специальных знаний и специфического опыта, не может профессионально расти в правильном направлении. Естественно, все молодые специалисты стремятся попасть работать в крупные компании, пусть на стажировку, за небольшие деньги, но под руководство настоящих профессионалов, которые разговаривают с ними на одном языке. Удается это, к сожалению, далеко не всем.

В описанной выше ситуации маркетолог может сидеть тихо и молчать, выполнять, по мере сил, именно то, что требует от него начальство, при этом прекрасно осознавая, что продуктивность его невелика, да и качество работы оставляет желать лучшего. И не потому даже, что он чего-то не умеет, а потому, что он не в состоянии проломить стену, которая находится между ним и руководством. Сделать он по сути ничего не может — если будет слишком много возникать, его быстро уволят.

Страдают от этой ситуации все. Компании — потому что не получают решения стоящих задач; маркетолог — потому что не может адекватно выполнять свою работу и совершенствовать свои знания в процессе взаимодействия с начальником-профессионалом.

Сразу оговорюсь. Я не рассматриваю здесь те единичные случаи, когда молодому маркетологу удается все же решить все описанные выше проблемы. Да, такие случаи есть. Честь и хвала этим людям.

Но что же остается делать молодому маркетологу, попавшему в небольшую компанию и работающему под началом непрофессионалов.

Один из возможных путей, который я использовал в своей работе, заключается в привлечении сторонних консультантов. Какой в этом смысл? Во-первых, приглашая консультанта (или группу консультантов) маркетолог имеет реальную возможность получать требуемый профессиональный опыт. Грубо говоря, он начинает работать в паре с высококвалифицированным специалистом. Компания же получает решение своих задач максимально эффективно.

Опасности этого подхода следующие:
Инициатива привлечения стороннего специалиста для выполнения разовых работ обычно исходит от маркетолога. Для руководства компанией подобный шаг может восприниматься как признание своей некомпетентности. Поэтому самое важное правильно представить подобную идею руководству.
Выбор консультанта. Когда в моей практике возникает необходимость привлечения специалиста со стороны на временную работу, очень часто сталкиваешь со следующим: консультант по управлению персоналом. 23 года. Все. На этом можно ставить точку в переговорах. Или. Специалист по проведению тренингов продаж. 25 лет. Туда же. Выбирая консультанта, убедитесь в его профессионализме. Если опытный профессионал работает в группе, куда входят молодые специалисты — это только плюс, так как вся техническая работа будет переложена на ассистентов, а профессионал будет действительно заниматься решением поставленных перед ним вопросов и не будет отвлекаться по пустякам.

К сожалению, в России сложилось довольно негативное отношение к консалтингу. Недавно я прочел такую фразу: «мы принципиально отказались от работы с консультантами и пригласили специалистов-практиков». А консультант что, теоретик? Настоящий консультант — это человек, имеющий многолетний опыт в той сфере, в которой он осуществляет консалтинговую деятельность.

3. «Разумные люди подстраиваются под окружающий мир. Неразумные — пытаются подстроить мир под себя. Вот почему прогресс определяется действиями неразумных людей».

Если Вы организуете работу маркетингового отдела, помните:
Маркетолог — одна из ключевых фигур в Вашей Компании.
Работа маркетолога только тогда будет эффективной, когда у него будет достаточно полномочий.
Начните с уважения.
Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники Компании с уважением относились к маркетологу и не воспринимали его как сопутствующую основному процессу фигуру, занимающуюся «исследованием рынка». Пренебрежительное отношение к маркетологу, равно как и сваливание на него кучи рутинной работы, по сути не относящейся к его обязанностям, значительно ухудшит продуктивность его работы.
Думайте о стратегии!!!
Работайте в тесном контакте с маркетологом для написания общих планов развития компании на один год, три, пять, десять лет. Обязательно привлекайте его для совместной работы над стратегическим планированием.
Не дайте маркетологу утонуть в мелочах!
Используйте его для решения стратегических задач.
Маркетолог не может делать все!
Обеспечьте маркетологу необходимые ресурсы, как финансовые, так и человеческие, для реализации тактических решений. Не стоит организовывать его работу так, чтобы он сам планировал рекламную компанию и вел переговоры с журналом о технических характеристиках рекламного модуля. Этим может заниматься секретарь или помощник маркетолога.
Программное обеспечение и разработка грамотной базы данных.
Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда руководство компанией остается недовольным от акций по прямой рассылке или общему ведению БД клиентов. При этом, в подобных компаниях в 8 случаев из 10 именно маркетолог занимается не только ведением БД, но и ее программированием. Чтобы БД клиентов работала и приносила свои плоды, организуйте работу Вашего специалиста по IT так, чтобы он подчинялся непосредственно маркетологу хотя бы один день в неделю. Только совместными усилиями специалиста по программированию баз данных и маркетолога в Вашей компании будет действительно разработан и внедрен сильнейший инструмент маркетинга — БД клиентов.
Финансовая информация о состоянии дел в Компании.
Дайте маркетологу возможность требовать у Вашего бухгалтера необходимую ему финансовую информацию. Учтите, что бухгалтера зачастую не любят выполнять задания отдела маркетинга. Происходит это потому, что для отдела маркетинга бухгалтер должен провести дополнительную работу, чтобы предоставить ему необходимую информацию в должной форме. Позаботьтесь, чтобы в обязанности бухгалтера включались функции обеспечения отдела маркетинга именно той информацией и именно в той форме, которая нужда маркетологу. Отдел маркетинга стоит выше, чем бухгалтерия.
Отдел сбыта подчиняется маркетологу.
Это не значит, что маркетолог должен обязательно контролировать отдел сбыта. Но общая стратегия работы с клиентами и тактические решения в этой сфере, а также общее направление работы, цели и задачи отдела сбыта, должны быть согласованы с отделом маркетинга и одобрены им. По сути, маркетолог должен ставить перед отделом сбыта определенные стратегические и тактические задачи и контролировать их выполнение.

В обязанности менеджеров по продажам обязательно входит выполнение поручений маркетолога.

Если Вы маркетолог:
Будьте уверены в себе и своих силах!
Ваши цели определят Ваш успех!
Поставьте перед собой долгосрочные и краткосрочные жизненные цели, как личные, так и профессиональные. Разработайте алгоритм конкретных действий, которые необходимо совершать для достижения этих целей.
Поставьте приоритеты!
На основе выбранных целей Вы должны четко решать для себя в каждой конкретной ситуации, что Вы будете делать. Если Вам предлагают взять на себя какие-либо обязанности, не относящиеся к Вашей профессии, но здесь и сейчас приносящие большие деньги, подумайте, что для Вас важнее. Стоит ли тратить время на сиюминутные достижения в области, которая совершенно не интересует Вас с выбранных долгосрочных позиций.
Поставьте себя должным образом!
Спокойно, но жестко, дайте понять, что Вы — представитель очень важной сферы — маркетинга — и требуйте к себе соответствующего отношения и уважения, как со стороны коллег, так и со стороны руководства. Не стоит тратить время на работу в Компании, где маркетолога воспринимают как «исследователя рынка». Даже если Вы достигните чего-то и выиграете сегодня, Вы проиграете в будущем.
Разработайте план профессионального роста.
И придерживайтесь его! Читайте специальную литературу и не забывайте о тренингах и семинарах. Помните, что без классики — Вы никто, но мир не стоит на месте. Необходимо как совершенствовать свои фундаментальные знания, так и быть в курсе новейших тенденций в своей и смежных областях. Посещайте как можно больше специальных лекций, тренингов и семинаров известных специалистов, которые могут поделиться с Вами актуальными знаниями и опытом.
Добейтесь от руководства разработки четкой и ясной стратегии работы.
Напишите бизнес-план. Просчитайте риски. Сосредоточьтесь на перспективе. Работайте на опережение. Всегда держите в голове понимание глобальных целей компании. Постарайтесь донести ее до всех сотрудников.
«Мелочи не играют роли в жизни. Они составляют ее основу!»
Помните, что без хорошей тактики превосходная стратегия никому не нужна. Всегда очень внимательно относитесь к мелочам. Сделайте своей привычкой внимательно следить за всеми самыми мелкими деталями. Научитесь переводить стратегию в набор конкретных действий. Но не пытайтесь выполнить все их своими силами. Это не возможно. Ваша задача — организовать и проконтролировать выполнение.

Кем бы Вы ни были: четко и ясно ставьте задачи.

Не думайте, что слушающий Вас человек, каким бы высококлассным специалистом он ни был, сможет «залезть к Вам в голову» и поймет Вас, когда Вы говорите намеками или сумбурно. Поставьте задачу четко. Точно определите сроки выполнения задачи. Объясните, по каким параметрам Вы будете оценивать работу. Скажите, какие поощрения и наказания ждут сотрудника в зависимости от результата.

Если Вы хотите дать лишь общее направление работы, это не отменяет четкой постановки задачи. Четкая постановка не означает «разжевывания проблемы» и выкладывания перед сотрудником досконально проработанного алгоритма действий. Вы должны просто ясно донести до человека тот результат, который Вы хотите получить, какие ресурсы ответственный может использовать (финансовые, временные, человеческие), какой срок Вы даете на выполнения задания и какие ставите ограничения.

copy: http://marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/marketing_work.htm

Понедельник, Сентябрь 6th, 2010 Маркетинг