Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Отдел продаж. Как собрать лучших?


Ильдар Ибатулин
Независимый консультант
Материал взят с сайта: Энциклопедия маркетинга
«Каждая вторая компания из сферы торговли одной из важнейших проблем своего бизнеса назовет нехватку менеджеров по продажам. И проблема часто состоит не в том, что никто не хочет работать рядовым сейлз, а в том, что пока мало кто умеет воспитывать и мотивировать «полевой» персонал»[1].

«Каков топ, таков и маркетинговый приход».

Игорь Манн

В способе организации и деятельности отдела продаж отражается и концентрируется представление руководства компании о бизнесе.

Как говорили раньше, «каков поп, таков и приход».

Чтобы привлечь в компанию лучших менеджеров по продажам, я предлагаю усовершенствовать систему мотивации их труда. Для этого нужно параллельно:

  1. Изменить коммерческую концепцию бизнеса на клиентоориентированную.
  2. Устранить противоречия интересов участников бизнеса, ориентируя всех на удовлетворение потребностей клиента.
  3. Создать такую систему управления бизнесом, при которой работники заинтересованы в процветании компании.

Более детально это можно проиллюстрировать в виде схемы 1, приведенной в конце статьи.

1. Правильная концепция

Если топ-менеджер придерживается идеи «купить подешевле — продать подороже», а дальше «хоть трава не расти», он соответствующим образом будет настраивать своих продавцов. Назовем такой подход коммерческой концепцией бизнеса.

Совершенно иначе будут складываться отношения руководства компании и менеджеров по продажам, если преобладает так называемыйклиентоориентированный принцип ведения дела.

Я убежден, что при разных подходах к продажам — коммерческом или клиентоориентированном — совершенно разными будут интересы продающих работников. При этом направления их интересов могут не совпадать или совпадать с векторами интересов работодателей.

    • Примечание. Под интересом в России (не совсем правильно с филологической точки зрения) подразумевается то, что мотивирует (от французского Motif — побуждение), то есть побуждает человека к действию.

Если интересы компании и сотрудников не совпадают, «текучки» кадров не избежать!

А разница подходов — в чем?

Подробное рассмотрение признаков сложившихся и перспективных концепций — главных идей ведения бизнеса — тема отдельного разговора. В этой статье заостряется внимание только на тех особенностях, которые относятся к управлению персоналом.

Коммерческий подход

В недалеком прошлом в малом и среднем российском бизнесе преобладал именно он.

(См. рисунок 1 и схему 1). А именно: предприятие нацелено исключительно на собственное благополучие. Начальник отдела продаж, подчиняясь директору фирмы, говорит своим менеджерам: «Нам нужна максимальная выручка; ваша премия будет зависеть от этого». Согласитесь, в этом случае исполнитель вынужден «задирать до потолка» торговую наценку по каждой сделке.

    • Примечание. Положение усугубляется тем, что премия снабженцев при таком подходе — в прямой зависимости от экономии на закупках. Поэтому они ориентированны на то, чтобы покупать как можно дешевле, чаще всего — в ущерб качеству товара.

Допустим, менеджеру по продажам удалось «впарить» товар по самой высокой цене. В силу каких-то обстоятельств в этот раз клиент вынужден был купить. Как реагирует покупатель дальше? Убедившись, что то же самое можно было приобрести выгоднее в другом месте, он вряд ли обратится в следующий раз в эту же компанию. В результате клиентская база такой «горе-компании» обновляется ежегодно на 50–70%. То есть, все больше становится «разовых» клиентов. А маркетинг все дорожает, ориентируясь на «случайного» клиента.

В такой обстановке чем можно удержать клиента?

Только «откатами»! А это — значительные дополнительные расходы, которые тянут за собой еще большую «накрутку» цены продажи. Рыночные рычаги уже не работают, но это тема для отдельной статьи…

Таким образом, сделки по принципу «лишь бы продать подороже» волей-неволей подталкивают покупателя обратиться к конкурентам.

А о чем думает в такой компании менеджер по продажам? «Попался покупатель, ура-а! Обдиру как липку, а там пусть катится, куда хочет… Есть сегодня премия, слава Богу! А завтра — перейду на работу в компанию конкурентов. Может там будет меньше нервотрепки и не придется покупателю «лапшу на уши вешать», лишь бы купил «здесь и сейчас». Очевидно, что при коммерческой концепции интересы компании и менеджера по продажам диаметрально противоположны. В результате, работодатель теряет работника, компания — клиентскую базу, а бизнес «катится под гору».

Клиентоориентированный подход

Совсем другая обстановка в клиентоориентированной компании! (См. рисунок 2 и схему 1)

Вся деятельность предприятия подчинена главной цели — добиться максимальной удовлетворенности покупателя! И эту мысль понимают и разделяют все: исполнители и руководство, предприниматель и инвесторы.

Интересы, а точнее сказать, финансовые мотивы действий участников предприятия так сформулированы и взаимоувязаны, что удовлетворенность покупателя неизбежно благотворно отражается на их личных доходах. (См. раздел «Совмещение интересов … как должно быть?»)

Клиент не купит, если не нравится продукт или не удовлетворяет уровень сопутствующих услуг. Он часто не прав в деталях, но всегда прав в главном — он хочет и должен быть доволен сделкой, и сильно обидится, если покупка окажется бесполезной или, еще хуже, не выгодной.

Но, если покупатель удовлетворит покупкой все свои прихоти, то, скорее всего, станет приверженцем и бренда, и компании. Внутри большинства из нас притаилась самая банальная лень: нежелание что-либо менять и недоверие ко всему новому – неизвестному. Так устроена человеческая психика!

Довольный покупатель будет возвращаться к продавцу просто по привычке. Конечно, сотрудники компании-продавца должны постоянно «холить и лелеять» эту выгодную для них привычку своих клиентов. И тогда, порадовавшую его компанию клиент будет рекомендовать своим близким и знакомым. А это дорогого стоит!

Есть четыре веские финансовые причины выстраивать долгосрочные отношения с клиентами:

  1. Не нужно быть гениальным математиком, чтобы подсчитать, что за год постоянные покупатели дают продавцу значительно больший доход, чем «разовые» или «случайные». Для этого достаточно проанализировать собственные продажи.
  2. При этом приверженец компании экономит ей значительные средства и позволяет не раздувать бюджет на рекламу и расходы на другие акции по привлечению новых клиентов. Ведь он то уже хорошо знает продавца и его возможности. Затраты потребуются продавцу, только на то, чтобы время от времени напоминать о себе постоянному покупателю и извещать его о новинках.
  3. Приверженец своими одобрительными отзывами бесплатно рекламирует товар/услугу продавца, причем, самым убедительным способом — «из уст в уста», подкрепляя собственным примером!
  4. Практикой бизнеса доказано и экономическими расчетами подтверждено, что лояльный клиент фирме обходится во много раз дешевленового. Также хорошо известно, что имеющегося клиента удержать на порядок легче и дешевле, чем вернуть потерянного.

Однако, самое большое преимущество клиентоориентированной компании в том, что ее сотрудники ощущают себя не рабами алчного хозяина, а активными личностями, ответственными за принятие серьезных решений. Они имеют широкие возможности для реализации собственного творческого потенциала, и при этом высокий уровень удовлетворенности от сознания того, что своей работой помогают улучшать качество жизни окружающих.

Что изменилось?

Прошли в нашей стране времена борьбы с тунеядцами и принудительного распределения на работу по окончании учебного заведения. Теперь у людей есть возможность самостоятельного выбора места и условий работы. Но вместе с тем появились и новые проблемы при трудоустройстве. И работники, и работодатели ищут лучших, но к сожалению, и тех, и других постигает масса разочарований. В результате — значительно участились случаи прекращения трудовых отношений по истечении двух-трех лет, максимум. Если человек проработал в одной компании четыре года, это считается вполне достойным сроком. И это в стране, где люди привыкли работать десятилетиями на одном месте…

В чем главная причина? Я считаю: в противоречии интересов! Вряд ли кто-то станет спорить, что в основе жизнесобности любого предприятия лежит правильная мотивация сотрудников — и собственников, и персонала, а краеугольный камень разумной мотивации труда — это соответствие устремлений работника и устремлениям работодателя.

2. Совмещение интересов

На рисунке 1 образно отражен случай, наиболее часто встречающийся в практике современного российского бизнеса. Интересы и мотивы деятельности некоторых участников бизнес-процесса лишь кое-где совмещаются. Ни какой общей цели у них нет!

А рисунок 2 изображает идеальную ситуацию, при которой предприятие целеустремленно развивается к взаимному удовольствию всех участников бизнеса.

Диаграмма Венна
Рисунок 1. Частичное совмещение устремлений собственников и наемных сотрудников

Диаграмма Венна
Рисунок 2. Полное совмещение устремлений собственников и наемных сотрудников

Значит, нужно добиться совмещения интересов участников бизнеса! А для этого необходимо разобраться, чем обусловлены основные различия в их интересах.

Рассмотрим недавнюю историю

Конец прошлого и начало нынешнего века характеризуется динамичным изменением роли и характера деловых действий людей во всем мире, в том числе и у нас. Раньше в советских организациях персонал был жестко поделен на начальников и подчиненных. Начальники думали и приказывали, подчиненные исполняли. Перед теми, и другими из месяца в месяц, из года в год ставились похожие задачи и они выполняли практически одни и те же функции. Процессы были отработаны до автоматизма, творческий аспект отсутствовал начисто. Короче говоря, просто, но скучно!

Результаты работы никак не влияли на благосостояние сотрудников, зарплата от них зависела абстрактно — если не брать в расчет случаев начисления внеплановых премий, что случалось крайне редко. Важно было прибыть на рабочее место без опоздания и уйти не раньше положенного. Не доволен начальник работой подчиненного — без проблем найдется другой исполнитель, не нравится начальник — работник найдет другое место, и так же без проблем! Официальной безработицы-то не было. Для тех, кто не «вписывался» в систему — психушка или тюрьма.

Теперь мы все пребываем в ситуации, периодически ставящей нас перед выбором. Не успел освоиться с одним порядком действий, обстановка изменилась, нужно подстраиваться и учиться чему-то новому. Это уже — трудно, но интересно!

Изменилось коренным образом отношение к труду. Сейчас в бизнесе почти также: начальники и подчиненные. Однако взаимная зависимость выросла многократно, и без умелых исполнителей руководитель не решит поставленные перед ним задачи. А подчиненные без помощи мудрого наставника не справятся, как следует, со своими функциями. В наше время безрезультатная деятельность абсолютно бессмысленна.

Не продал плоды труда своего или чужого, не важно, — денег на жизнь не получишь!

Вот и корень проблемы

Ни одного работодателя теперь не интересует работник, который «не выдает на гора». К тому же, каждому руководителю нужны «лучшие из лучших» исполнители! Это — с одной стороны. А с другой — квалифицированные работники не хотят продавать свой труд, дешево и без получения определенного статуса! Не в последнюю очередь работник уделяет внимание и психологическому климату в коллективе. Корень проблемы нехватки менеджеров по продажам, на мой взгляд, именно в этом.

Настоящий продавец — это элита современного российского рынка труда!

Понятием продавец я определяю в широком смысле человека, который может продать товар, услугу, идею и так далее. Причем, сделать это с выгодой и для покупателя, и для своего работодателя: так, чтобы все остались довольны результатом сделки!

Почему не хватает толковых продавцов? Потому, что они часто не довольны своей работой! К тому же, говоря о необходимости достижения всеобщей удовлетворенности, совершенно необходимо не забывать и о человеке, который «сводит» продукт с покупателем. Он тоже должен быть не в последнюю очередь удовлетворен процессом и результатами сделки. В противном случае интерес к работе у него будет уменьшаться прямо пропорционально отрицательному опыту, приобретенному им в сотрудничестве с разными фирмами. Убедившись, что практически «везде одно и то же», в конце концов, он может принять решение уйти из продаж в управдомы, как мечтал в минуты отчаяния О. Бендер в «Золотом теленке». Да, важен денежный результат в форме премии или бонуса — от названия суть не меняется. Но, в наше время огромное значение приобретают и такие мотивы как реализация личных амбиций и психологический комфорт условий работы.

О чем болит душа продавца?

Беседуя с кандидатами на вакансию менеджера по продажам, естественно, задаешь вопрос: почему Вы уволились с прежнего места работы?

Ответы разные:

  • редко — семейные и бытовые причины (в связи с переездом супруга; вышла из отпуска по уходу за ребенком), в основном у женщин;
  • чаще — финансовые причины (маленький средний заработок; плохой компенсационный пакет), в основном у мужчин;
  • очень часто — социальнозначимые причины (нет чувства причастности, признания заслуг, уважения руководства, возможности самовыражения);
  • в основном — организационные причины (отсутствие порядка и низкий уровень информированности сотрудников о деталях процесса работы и о целях и задачах компании в целом).

Первые две группы ответов относятся к так называемым базовым потребностям человека. Если они не удовлетворены современным работодателем, работник не задержится и на месяц.

На двух последних категориях стоит остановиться подробнее. Эти факторы психологи относят к побудительным мотивам деятельности человека. Именно по этим причинам, как говорится, «опускаются руки».

Характеризуя психологический климат в бывшем коллективе, кандидаты отмечают:

  • зависть, грубость и неуважение друг к другу вошли «в кровь» сотрудников;
  • начальник не уважает во мне личность;
  • не чувствую признания своих заслуг;
  • работа — не интересная, не вдохновляет;
  • плохая репутация фирмы: не солидная компания;
  • не нравится род деятельности или реализуемая продукция;
  • не честное руководство и т. д.

Уволившиеся менеджеры-продавцы ссылаются на неудовлетворительную организацию труда в оставленной компании:

  • не понимаю систему начисления премиальных;
  • нет четкого руководства отделом и системы планирования работы;
  • самые «жирные» сделки и клиенты, наиболее доходный товар отдаются «любимчикам»;
  • нет командного духа и взаимопомощи в работе;
  • хочу, но не могу отчетливо понять, что и как нужно делать, к каким результатам стремиться;
  • зарплата не полностью официальная — не могу взять кредит и т. д.

Вывод: деньги — очень важное, но не главное условие удовлетворенности работой.

Это закономерно и полностью соответствует психологической организации практически любого человека!

Ведь менеджер по продажам — не землекоп и даже не высококвалифицированный сварщик. Он имеет дело с живыми людьми. С их вкусами и предпочтениями, а иногда и обычными капризами.

Мнение специалиста

Петухова Юлия, директор по продажам ООО «ЮВС-Уфа»

«Хороших менеджеров по продажам, действительно не хватает как воздуха. Проблема в том, что многие компании, особенно на стадии становления, не могут платить конкурентоспособную зарплату, для того, чтобы привлечь опытных продавцов. И тем более, не считают вложения в обучение персонала —приоритетными направлениями для своего развития на данном этапе.

Сами менеджеры по продажам не понимают, что главная задача продажника — не сбор заявок от клиента, а «борьба» с отказами (во всех формах и вариантах). В начале работы, сталкиваясь с возражениями и отказом в первых пяти–семи точках, человек опускает руки, перестает считать свою задачу выполнимой со всеми вытекающими последствиями.

В таких ситуациях важнее денег – психологическая поддержка со стороны руководителя – наставника».

Чтобы успешно продавать на конкурентном рынке, нужно обладать немалыми знаниями и навыками! Наконец, необходимы развитая интуиция и особый склад характера. Как говорят в народе, «торгашом нужно родиться». Это далеко не каждому дано.

Работника с компетенцией успешного продавца бесперспективно пытаться мотивировать только деньгами. Для начала целесообразно очертить круг приоритетов, на которые может опираться конкретный сотрудник в оценке удовлетворенности своей работой.

А что еще нужно и Что важнее?

Первым популярно попытался ответить на эти вопросы американец российского происхождения Абрахам Маслоу, предложив свою «пирамиду потребностей» еще в начале прошлого века. Помните, в основании пирамиды лежат физиологические потребности, выше — безопасность, затем — общественные и личные. А на самом верху красуются творческие потребности!

Смею утверждать, что только именно творческая личность может быть успешным продавцом в современном бизнесе. Сейчас «умирают» в конкурентной борьбе «чиновники от продаж», которые только и умеют тупо предлагать покупателю то, что имеется на складе или в каталоге. Да, не купит уважающий себя клиент у такого продавца!

В условиях огромного выбора покупатель может себе позволить и непременно позволит предпочтения — особые индивидуальные требования к товару. Кстати, к продавцу тоже: «Не хочу разговаривать с этим менеджером, мне его улыбка не нравится! Не говоря уже о том, что у него парфюм — не тот».

Мнение специалиста

Элина Морданова, к.э.н. автор ряда публикаций в специализированных журналах, разработчик стратегии повышения лояльности покупателей сети «Техно-Эксперт»

«Мое мнение таково, что менеджерами по продажам не становятся, а рождаются. В свое время на семинаре в Питере услышала интересное замечание профессора Баркана Д.: «Только 10% из всех продавцов, менеджеров по продажам могут продавать товар, используя свою харизму» …

Это качество продавца — врожденная психология. Я так понимаю, что оставшиеся 90% долго в менеджерах по продажам не задерживаются… Баркан предлагал создавать в торговле (сбыте) системы, где на каждые 10 продажников был хотя бы один прирожденный, которому отводился бы более высокий статус.

Т.е. задача HR-специалистов в выявлении такового спеца».

Элина считает, что в наше время менеджеры по работе с персоналом должны подбирать менеджеров по продажам:

  • во-первых, сообразуясь с бизнес-целями компании;
  • во-вторых, учитывая требования профессиональной психологии успешных продаж.

Я полагаю, чтобы менеджеры по продажам были востребованы покупателями, придется создать нашим продавцам благоприятные условия труда. При этом в первую очередь, дать им то, чего они лишены были до сих пор — а именно, предоставить возможность удовлетворения личностных и творческих потребностей в процессе работы.

О чем это я? Может, не туда «загнул»! Казалось бы, система мотивации менеджеров по продажам очевидна: сколько продал — столько получи! Об этом написаны горы книг. Плюс к этому, разработаны так называемые ключевые показатели эффективности (KPI), на основе которых рассчитываются бонусы. Предлагаются различные варианты нематериального поощрения. Почему же тогда, согласно статистике, обновление торгового персонала в российских компаниях составляет сейчас от 100 до 150% и более за год? По-разному, в зависимости от вида и региона продаж.

Видимо, не учитывается какая-то главная потребность работника. Может быть, именно — в ощущении значимости своего труда для компании и возможности «на полную катушку» применить творческий потенциал. Наверное, не зря существует понятие искусство продаж. Владение этим искусством и не учитывается, и не поощряется!

Мнение специалиста

Рустэм Калимуллин, психолог, HR-консультант Центра психологических исследований и разработок «Верное решение», разработчик программного обеспечения для управления персоналом

«Есть три основные причины неудовлетворенности работой менеджеров по продажам:

1) Неадекватная система материальной мотивации (СММ).

Как правило, бонус начисляется за первую сделку с новым клиентом. «Пробная» покупка обычно невелика по сумме. А доходы с последующих, более «жирных» сделок с найденным клиентом «проходят мимо кармана» продавца.

2) Непоследовательность руководства в применении имеющейся СММ.

Часто продавцы сетуют на то, что руководство служб продаж не выполняет свои обязательства и под различными предлогами «урезает» премии.

3) В продажах много случайных людей.

Студенты, люди без определенной профессии и тому подобное рассматривают работу в продажах, как временную.

По статистике, большинство (до 70%) увольняющихся продавцов не довольны материальной стороной мотивации и лишь 30% — моральной. Последние: те, кто действительно умеет успешно продавать».

Вероятно, во многих предприятиях, образно выражаясь, здание мотивации менеджеров по продажам строится на кривом фундаменте. Да, в теории подробно разработаны всевозможные показатели результативности и схемы поощрения. Учтены психологические типы работников (индивид, субъект и личность) и особенности каждой стадии (становление и функционирование, развитие и деградация) жизненного цикла предприятии [2].

Что придется менять и как должно быть?

Все это разработано правильно, практически применяется. И было бы полезно!

Если бы, не противоречие интересов участников предприятия:

  • инвесторов;
  • предпринимателя;
  • директора;
  • исполнителей.

Что нужно инвесторам? (См. рисунок 1). Максимальные проценты на вложенный капитал! В идеале, всю прибыль — на дивиденды. Что нужно предпринимателю? Расширение бизнеса! В идеале, всю прибыль — на развитие. Что нужно директору? План выполнять по объему и без убытков, чтобы собственники не штрафовали. Его можно понять! Что нужно исполнителям? Семью обеспечить и расти профессионально. Это само собой разумеется! Каждому — свое! И интересы других сторон учитываются в последнюю очередь… К тому же интересы предприятия, как традиционно считалось, диаметрально противоположны интересам клиентов. Каждый покупатель хочет и лучше, и быстрее, и дешевле! А компании ориентируются, в первую очередь, на получение максимальной выгоды для себя. Ситуация, казалось бы, тупиковая, как в басне Крылова. Лебедь, рак и щука тянут каждый в свою сторону. А, весь бизнес топчется на месте или «ползет» не к потребителю, а прямо от него.

Возможно ли каким-то образом сгладить эти противоречия и направить в одну сторону интересы? Да! Поставить во главу угла потребности и предпочтения Его Величества Клиента! Коренным образом изменить представление всех участников бизнеса о его конечной цели и средствах ее достижения (см. рисунок 2).

Объясним акционерам и другим вкладчикам, что если значительную долю прибыли реинвестировать в бизнес, дивиденды очень скоро вырастут. Убедим их расчетами, что сумма их доходов в этом случае увеличится в несколько раз. Предпринимателю докажем, что если часть прибыли пустить на рекламу для привлечения новых инвесторов, получим дополнительные деньги на развитие бизнеса. Пусть бонус директора зависит в основном от прибыли, полученной предприятием. Тогда он будет стараться так управлять подчиненными, чтобы у них был стимул больше и чаще заключать сделки, стремясь всячески привлекать и удерживать клиентов. Тогда у менеджеров появится желание искать способы добиваться реальной экономии без ущерба качеству, не допускать убытков, постоянно повышать свой профессиональный уровень. А главное – они будут подходить к работе творчески, получая моральное удовлетворение и от самого процесса заключения сделки, и от его результатов.

С продавцами проведем разъяснительную работу. Представим стратегические цели бизнеса, убедим их, что благополучие компании, а значит и заработок сотрудников, зависят от клиента — от того, будет ли покупатель удовлетворен продуктом компании и сопутствующим сервисом. Давайте, внятно обозначим во всех документах, что удовлетворенность клиента — главный показатель работы всех сотрудников компании!

Что утверждают гуру маркетинга? Что бизнес — дело простое: пойми, чего хочет клиент, и дай ему это! Тогда и в компании: собственники будут довольны своим бизнесом, а сотрудники — своей работой. Всеобщая благодать!

Пути решения проблемы

Если компания хочет стать привлекательной для менеджеров по продажам, система мотивации должна в большей степени удовлетворять их «высшие» потребности.

А пока, наоборот … Если обратиться к повернутой на 90º пирамиде Маслоу (см. рисунок 3), которую предложил наш современник Дмитрий Хлебников (старший консультант BKG Profit Technology), видно, что на сегодняшний день менее других удовлетворены потребности сотрудников в самовыражении, а более других — физиологические [3] .

Рисунок 3. Пирамида Маслоу–Хлебников: Удовлетворенность потребностей работников современных российских предприятий

Подавляющее большинство предпринимателей не идут дальше медицинского страхования, социальной защиты и обеспечения безопасности труда, закрепленных законодательно. Кое-где присутствует дополнительная защита интересов трудящихся согласно Коллективному договору. А, ведь это все — основание пирамиды, «низшие» (базовые) потребности. Согласно данным, приведенным Дмитрием Хлебниковым, российские работодатели упор делают на удовлетворении материальных потребностей работников:

  • около 40% компаний предоставляют ссуды;
  • примерно 50% обеспечивают бесплатное питание;
  • до 70% оплачивают общественный транспорт;
  • до 65% фирм дают отгулы, дополнительные отпуска и делают подарки;
  • и только около 40% предприятий используют способы морального поощрения.

Об удовлетворении желания сотрудника в творческом самовыражении речи не идет ни в одном положении или должностной инструкции.

3. Эффективное управление

В то же время, квалифицированный менеджер по продажам, наверное, не отказался бы от:

  • Наглядной демонстрации уважения заслуг работника перед компанией (публикация в корпоративной газете);
  • публичного признания его вклада руководством компании (фото на Доске почета или награждение грамотой);
  • чувства принадлежности к команде (фотография и перечень заслуг на корпоративном сайте), обеспечивающей успешные продажи и качественный сервис клиентам;
  • ощущения личной причастности к выполнению какого-нибудь социально значимого проекта в своем городе (упоминание Ф.И.О в отзыве Главы администрации);
  • поддержки руководства и коллектива в сложных жизненных ситуациях (материальная помощь и деятельное участие в решении проблем).

Именно ощущение своей значимости и востребованности, возможность самовыражения на рабочем месте вызывает приверженность работника компании. Это и рассматривается сотрудниками как главное конкурентное преимущество работодателя на рынке труда.

Если работнику предоставляются возможности трудиться в комфортабельном офисе, с удовольствием и пользой общаться с коллегами и руководителями, получать полное материальное и моральное удовлетворение от результатов своих усилий и сознавать, что в трудную минуту не останешься без поддержки коллектива, станет ли он искать новое место работы? Ответ очевиден. Как пели по радио в застойные времена: «и тогда, вода нам как земля, и тогда нам экипаж — семья, и тогда любой из нас не против, хоть всю жизнь служить…».

Какие перспективы?

По-моему, в ближайшее время в России резко возрастет роль менеджера по работе с клиентом, а не просто … по продажам. Дело — не в названии, а в сути. Это будет личность, которая действительно управляет взаимодействием компании с клиентом.

Менеджер — от английского manager — управляющий, именно поэтому, прежде всего, перед ним стоит задача извлечения наибольшей выгоды всех участников сделки, а значит, он должен:

  • с одной стороны (внутренняя функция) — быть наделен полномочиями, чтобы управлять всем процессом удовлетворения потребности покупателя от начала до конца;
  • с другой стороны (внешняя функция) — уметь, побуждать клиента к совершению покупки именно у своей компании, а не у конкурента.

Процесс удовлетворения заявки включает основные этапы: прием заказа; согласование условий сделки; закупку товара и его предпродажную подготовку; своевременную подготовку отгрузочной документации и так далее — до передачи клиенту. Нельзя забывать и о послепродажном обслуживании.

Стимулирование клиента к покупке подразумевает: регулярное позитивное общение; прогнозирование его потребности; выбор оптимального, с точки зрения клиента, варианта; консультации; возможно, пробную эксплуатацию; убеждение покупателя в выгодности сделки для него и т.д.

Современный традиционный бизнес является высоко конкурентным. Его развитие основано на принципе: «Не пытайтесь, во что бы то ни стало, продать то, что вы сумели легко произвести (или купить). А производите (или закупайте) то, что будет наверняка продано!» В этой фразе заложена ключевая роль продавца.

Примечание: Инновационный бизнес основан на другом …, в нем новый продукт формирует новую потребность (возможно, не одну) и «сам себя продает» какое-то время без конкуренции. Но это — отдельный разговор.

Чем более конкурентен рынок, тем выше требования к компетенции продавца и индивидуальности его взаимодействия с покупателем.

Подведем итоги

Нет смысла пытаться лечить проявление болезни (нехватку менеджеров по продажам), не меняя «порочного образа жизни» организма (неправильной главной идеи осуществления бизнеса). Нужно определить причину трудностей. Если корень проблемы в устаревшей концепции бизнеса, помочь сможет только радикальная перестройка подхода к продажам.

Начинается «новая жизнь» компании с определения правильной рыночной стратегии, а дополнением к такой стратегии является ориентированный на клиента способ создания «с нуля» или преобразования отдела продаж. Маркетинговая стратегия должна четко представлять:

  • Что продавать (продуктовый портфель);
  • Кому именно (целевой сегмент рынка);
  • Какого качества (в сравнении с конкурентами);
  • По какой цене (в сравнении с конкурентами);
  • Как продвигать (система сбыта);
  • В какое время (сезонность, время суток и т.д.);
  • Где (торговая территория).

Организация клиентоориентированного отдела продаж предполагает следующие шаги под лозунгом «клиент должен обращаться к нам снова и снова»:

1) Перво-наперво, уточнение и закрепление имеющейся клиентской базы за ответственными менеджерами-кураторами процесса.

2) Весь бизнес-процесс, обеспечивающий удовлетворенность клиента, должен быть четко описан, проанализирован и оптимизирован.

3) Главным критерием мотивирования каждого менеджера по продажам должна стать удовлетворенность закрепленного за ним клиента.

Результатом будет предприятие, на котором и у владельца, и у руководителя, и у исполнителей интересы направлены на реализацию единых целей: удовлетворенность и благополучие.

Если соблюдаются требования экологии и нравственности, цели эти совпадают с мечтой о благоденствии всего общества:

  • Удовлетворенность потребностей отдельных личностей или высокие прибыли корпоративных клиентов.
  • Удовлетворенность предпринимателя бизнесом и приемлемые прибыли собственников-инвесторов.
  • Удовлетворенность работой и благополучие семей сотрудников предприятия.

Получаем формулу:

Успешная компания = довольный работой сотрудник + довольный бизнесом собственник!

Схема 1. Решение проблемы нехватки менеджеров по продажам

Скругленный прямоугольник: Менеджер по продажам не должен беспокоиться о том, как обеспечить свои потребности. Менеджер по продажам должен удовлетворять потребность клиента.  Организационная диаграмма

Литература

  1. И. Б. Манн. «Маркетинг на 100%: ремикс». — Издательство «Манн, Иванов и Фербер». Москва, 2007.
  2. М. В. Хлюнева, А. А. Звезденков, В. П. Верхоглазенко. «Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным». — ЖурналМенеджмент в России и за рубежом, № 5 / 1998.
  3. Д. В. Хлебников. «Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. Материалы Интернет-ресурса» — электронная библиотека журналов Издательского дома «Гребенников».

Вторник, Апрель 28th, 2009 Маркетинг