Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

План маркетинга: основные части


Часть I. Резюме о существующих товарах и/или предпосылки нового товара

  • Резюме о существующих товарах. Если вы пишете план для существующего товара или линии товаров, вам следует тщательно проанализировать, как выполнялось то, что вы планировали в прошлом году. Оцените, как достигались поставленные цели и решались задачи маркетинга в прошлом году и отследите, какие при этом использовались стратегии и тактики: что из этого работало, а что — нет. Перечислите главные уроки, которые вы извлекли из своей прошлогодней маркетинговой деятельности, и сформулируйте выводы из извлеченных уроков таким образом, чтобы их можно было использовать в будущем году.
  • Предпосылки нового товара. Если вы намерены вывести на рынок новый товар, начните план с идеи этого товара. Сформулируйте ее в одном-двух предложениях, например: «На рынке г. Москвы есть неудовлетворенная потребность в круасанах среднего и малого размера без начинки, поэтому нам следует создать продукт из слоеного теста, чтобы включить его в линию нашей продукции будущего года». Конечно, это простой пример предпосылки нового товара, но она и должна быть простой, а главное, иметь непосредственное отношение к делу. Более тщательно проработанную концепцию нового товара вы представите в основной части плана. Укажите источник идеи об этом новом товаре, например: «Маркетинговыми исследованиями в ноябре 1999 г. выявлено, что 20% покупателей булочных и 16% покупателей супермаркетов хотели бы покупать круассаны без начинки, при этом 60% респондентов, имеющих такую потребность, предпочитают круассаны небольшого размера («чтобы можно было съесть за один раз»); 32% респондентов хотели бы покупать круассаны среднего размера («чуть поменьше, чем те, которые сейчас продаются»). Планы всегда разрабатываются под конкретные товары или проекты, связанные с линией товаров или новыми предприятиями. Каждый бизнес-план и план маркетинга должен иметь собственные цели и стратегии действий, а также задачи и тактики.

Часть II. Ситуационный анализ:

Ситуационный анализ — это:

  • «сердце» логического обоснования вашего плана маркетинга;
  • фундамент, на котором вы сможете обосновать свои решения и причины выбранного подхода;
  • оценка того, насколько цели, задачи, стратегии и тактики подразделений вашего предприятия соответствуют предпосылке и плану, поддерживают их и помогут выполнить.

Цели бизнеса. Перед тем, как сформулировать цели маркетинга предприятия, следует сформулировать более «высокие» потребности, т.е. цели бизнеса вашего предприятия, которые создадут контекст вашего плана маркетинга и определят те общие параметры, в которых вы и должны будете работать. Например, если цели бизнеса, связаны с экономией затрат и вы делаете ставку на увеличение текущей прибыли от товаров, не предполагая выводить на рынок новый товар, то очевидно вам не придется внедрять новую технологию и выводить товар на рынок.

Вначале, поставьте цели бизнеса или пересмотрите те, которые у вас уже существуют. Общая тотальная цель бизнеса, называемая также миссией, может иметь видимый горизонт в 5-10 или более лет. Миссия — это, по существу, «журавль в небе» — мечты или представления о будущем вашего предприятия и она не включает реальных цифр из-за того, что устремлена в отдаленное будущее. Краткосрочные (1 год), среднесрочные (1 — 3 года) и долгосрочные (3 — 5 лет) цели бизнеса работают в одном направлении на общую цель — реализации миссии. При этом, представление о краткосрочности в сравнении со среднесрочностью и долгосрочностью зависит от типа бизнеса. Цели бизнеса являются основным направлением ориентации деятельности предприятия, что означает:

А) все, что будет делаться в соответствии с планом маркетинга, будет направлено на повышение прибыльности бизнеса

Б) все, что имеет количественное выражение, должно быть представлено в конкретных величинах, которые могут быть замерены: денежных единицах, процентах, количественных показателях рынка и т.п.

ПИРАМИДА ПЛАНИРОВАНИЯ:

Цели бизнеса: какую сумму денег, каким образом и к какому сроку следует заработать

Цели маркетинга: сколько, какого именно товара, кому и к какому сроку следует продать, чтобы заработать сумму денег, обозначенную в целях бизнеса

Задачи функциональных (оперативных) планов маркетинга: кто, что, к какому сроку и с каким бюджетом будет выполнять, чтобы успешно продавать существующий товар и/или создать запланированный товар и его упаковку, сформировать на него цену, выбрать каналы распределения, разработать маркетинговые сообщения и довести их до целевых аудиторий, а также отследить степень эффективности воздействия сообщений и каналов их распространения, отследить продажи существующего товара и/или реакцию на первые пробы — при выводе нового товара и т.д.

Стратегии бизнеса. Под цель каждого направления бизнеса разрабатывается стратегия главных направлений деятельности предприятия (т.е. что и в какие сроки следует делать):

  • В производстве, например, стратегией увеличения прибыли может быть сокращение стоимости производства или модернизация оборудования.
  • Стратегией НИОКР может быть внедрение новых технологий.
  • Стратегией финансирования может быть совершенствование системы отчетности или ставка на выигрыш от дополнительного бизнеса.
  • Стратегии маркетинга фокусируют на том, что может быть сделано для содействия достижению целей бизнеса, т.е. какие именно товары, с какими свойствами должны производиться, чтобы их можно было продать в запланированном количестве, и как лучше это сделать. Например, при цели бизнеса — «получить минимум 50% увеличения доходов, 30% увеличения прибыли и 60% увеличения дивидендов акционеров за три года», стратегией маркетинга может быть: «ввести новую продукцию и усовершенствовать существующую, сделать более привлекательным имидж предприятия в глазах потребителей и инвесторов». Основываясь на общей стратегии маркетинга, отделы предприятия или ответственные исполнители предпринимают инициативы: одни — те, которые касаются разработки товара, другие — связанные с его распределением и т.д.

Анализ рынка — это сбор данных и их интерпретация для того, чтобы выяснить, какое место на рынке вы занимаете или намерены занять, и составить представление о требованиях к конкретным товарам или содержанию маркетинговых программ. Анализ рынка строится на выявлении размера рынка и его сегментации (разбиение рынка на количественные категории с однородными характеристиками), выявлении структуры рынка, существующих тенденций, долей и взаимоотношения между структурами внутри рынка и за его пределами. Существует два направления анализа: 1) анализ возможностей предприятия и 2) анализ конкурентов. Для этого используется SWOT-анализ и анализ конкуренции. С помощью SWOT-анализа (акроним от английских слов «strengths, weaknesses, opportunities и threats», т.е. «сила, слабость, возможности и угрозы») выявляют сильные и слабые стороны, а также существующие возможности и угрозы:

Сильные стороны Слабые стороны
Возможности Угрозы

SWOT- анализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду перед планированием. При этом возможности на рынке выявляются в связи с сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Например, есть ли на рынке возможности для формирования концепции нового товара? нового типа упаковки? самых эффективных каналов распределения? нового подхода к рекламе? мощной идеи стимулирования сбыта? есть ли способ получить преимущества в каналах паблик рилейшнз? Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга. Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке. Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты. Способность превратить существующие возможности в капитал и защититься от угроз зависит от сильных и слабых сторон предприятия. Возможно, после SWOT- анализа предприятие может отказаться от планов разработки нового товара или включения в новое направление деятельности, если осознает, что не может предложить какое-либо ноу-хау, способствующее рыночному успеху. Такое отсутствие ноу-хау может быть отнесено к слабости предприятия. Если же предприятие обладает соответствующими знаниями (опытом) и располагает каналами распределения, облегчающими расширение сбыта, то это может расцениваться как сила, которая может быть превращена в капитал. Иногда слабые стороны могут быть превращены в сильные, например, лишние мощности могут рассматриваться как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это может рассматриваться и как сила. В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения задач предприятия и планов маркетинга.

Конкурентный анализ: в этот раздел следует включать обобщенную информацию о том, как ведут себя на рынке конкуренты. Необходимо указать, от какой деятельности конкурентов может исходить угроза предприятию при выводе на рынок нового товара и продолжении выпуска существующих. Необходимо также представить описание того, что предлагают конкуренты, указать существующие доли их рынка, а, если возможно и информацию о программах и затратах конкурентов в каждом направлении деятельности. Анализ программ маркетинга конкурентов проводится в каждой из областей рыночной деятельности предприятия и довольно детально. Информация о конкурентах может обогатить результаты SWOT-анализа (в разделе «угрозы»), а проведение SWOT-анализа по каждому из конкурентов помогает лучше понять их сильные и слабые стороны, что служит основой при планировании соответствующих действий. Требования к уровню анализа в действительности зависят от конкурентного окружения в конкретной категории товара и конкретной позиции на нем вашего товара.

Использованные источники:

  1. The Pocket marketer. Sockin B.S., Grottalio J. Warner Books, 1997, 305 p.
  2. Диксон П. Р. Управление маркетингом. Пер. с англ. Москва ЗАО «Издательство БИНОМ» 1998, 556 стр.
  3. Advertising & Marketing Checklists. Ron Kaatz. NTC BUSINESS BOOKS, Lincolnwood, Illinois USA, 1995 г.
  4. Материалы семинаров Школы рекламы РИ-ВИТА, собственные обобщения и восьмилетний опыт работы на российском рынке

Более подробно об остальных трех составляющих плана маркетинга: разработке стратегического направления, функциональных планах и бюджете вы сможете узнать из продолжения настоящей статьи.

Т.И. Глушакова

Вторник, Октябрь 26th, 2010 Маркетинг