Построение системы продажКонстантин Бакшт Цели построения системы продажПрофессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных Целей: 1. Гарантированный сбыт. Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного — до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так — цель гарантированного сбыта достигнута. 2. Независимость от кадров (от 2-х до 4-х ключевых лиц). Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающимися продажами. По очереди — от самого важного для продаж человека в компании (возможно — это вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике» — это не система продаж, а ерунда. Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности — нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это — наша цель. В профессиональной системе продаж от 2-х до 4-х самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется. 3. Планируемое увеличение сбыта. Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, вы поставили цель: увеличение продаж на 30% (или 50%) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет реализована любая поставленная Вами реалистичная цель — то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.
«В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы. Их работа — выявить важные проблемы, с которой организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации».
Питер Сенге, «Пятая Дисциплина» «Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими»
М. Фоллет
Нужна ли вам система продажВозможно, в вашей компании уже создан и работает отдел корпоративных продаж. Или у вас пока нет такого отдела. В обоих случаях возникает закономерный вопрос: нужно ли вам строить ту профессиональную систему продаж, о которой мы говорим? Не нужно ломать имеющийся у вас отдел продаж. Нужно тщательно проанализировать его работу. После чего аккуратно внедрить недостающие компоненты. Достроить, усовершенствовать и развить работу отдела. И, добавив все необходимое, выстроить на его основе профессиональную систему продаж. По тем же причинам не надо разгонять или увольнять имеющихся сотрудников отдела продаж. Вас не устраивает, как они работают? По моему опыту, сотрудники первых моих отделов продаж плохо работали не потому, что все как один были негодными профессионалами. А потому, что руководство компании, включая и меня, не выстроило ту систему продаж, в которой они могли бы эффективно работать. В любом случае, основной вопрос — нужно ли что-то менять — можно переформулировать. Стоит ли что-то менять? То есть, насколько вы можете увеличить доходы вашей компании, если с завтрашнего дня начнете строить систему продаж? И будете инвестировать в это свои усилия, нервы, время и деньги? И насколько серьезны те дыры, которые уже сейчас имеются в вашей работе с клиентами? Таким образом, решение о построении отдела продаж необходимо принимать из двух соображений. Первое — насколько могут быть увеличены доходы вашего бизнеса, если вы построите профессиональную систему продаж. Второе — насколько неэффективны уже сейчас организация отдела продаж и работа с клиентами в вашем бизнесе. Насколько велики риски потери клиентов, утраты положения на рынке, превращения бизнеса в «болото» или его гибели? И насколько велика потребность в построении профессиональной системы продаж, чтобы защитить ваш бизнес от всех этих рисков? Вам наверняка хотелось бы внести ясность в ситуацию уже сейчас. Конечно, настолько, насколько это вообще возможно без личного анализа ситуации опытным экспертом. Именно на этот случай мы разработали специальную Анкету (см. ниже). Эта Анкета, во-первых, поможет определить — на какое увеличение доходов вы можете рассчитывать, если построите профессиональную систему продаж. Во-вторых, в процессе анализа вы сможете прояснить многие слабые места той системы продаж, которая на данный момент имеется в вашем бизнесе. Это — те слабые места, которые приводят к снижению эффективности и интенсивности работы с клиентами. К потерям клиентов, недополучению прибыли, уходу сотрудников, нанесению ущерба бизнесу в целом. Сначала идет сама Анкета, потом приведены подробные рекомендации, как заполнять эту Анкету. В заполнении Анкеты есть немало хитростей и тонкостей. По ходу ответов на вопросы Анкеты вы сможете лучше понять, как строится система продаж. Уточните, какие моменты при организации работы отдела продаж приносят пользу. Какие — вредны для ваших продаж и вашего бизнеса. В конце дана более развернутая трактовка результатов Анкеты. Анкета: нужна ли Вам система продаж и можно ли увеличить доход с ее помощью? Отметьте все утверждения, которые верны для Вашего бизнеса. Просуммируйте баллы по всем выбранным утверждениям. Анализ результатов — внизу Анкеты. 1. Возможно ли вообще развитие вашего бизнеса?
В этом разделе ответы по пунктам суммируются. Вы можете выбрать и один пункт, и сразу несколько. Например, ваш бизнес может развиваться в своем городе и в нескольких близлежащих регионах, а в мировую экономику пока рановато — получаете +2 балла (по 1-му и 2-му пунктам). Или бизнес уже не имеет смысла развивать в вашем регионе — что могли, уже взяли. Зато имеет смысл серьезно развиваться в Москве и некоторых странах СНГ. Тогда вы получаете +2 балла (по 2-му и 3-му пунктам). Разумеется, если ваш бизнес — изначально московский, то баллы по 2-му пункту вы получаете за перспективу развития в регионах. 2. Возможно ли увеличение объема продаж вашего бизнеса? Проверочный вопрос: «Можно ли увеличить ваши продажи? Скажем раза в два?»
Здесь, если вы отвечаете «Да» по 1-му пункту, получаете +2 балла. И второй пункт для вас не действует, как более слабое утверждение. Если увеличить продажи в два раза вы считаете малореальным, а вот на 20–30% — это еще возможно, то получаете +1 балл. Если Вы считаете, что увеличить продажи в вашем бизнесе нереально, не получаете ни одного балла. Кроме того, самое время задуматься, что делать с вашим бизнесом. Может быть, его срочно нужно продавать, пока он еще не начал падать вниз. А может быть, его просто нужно пристрелить, чтобы не мучался. Советую вам перед принятием серьезных управленческих решений хотя бы дочитать эту книгу до конца. Возможно, ваши продажи увеличить все же можно — вы просто не знаете, как. При ответе на вопросы второго раздела есть две тонкости. Во-первых, вы отвечаете на вопросы, имея в виду географию продаж, обозначенную в первом разделе. То есть, если вы считаете, что развитие бизнеса в другие регионы возможно, то и на вопрос о возможности двукратного увеличения продаж отвечаете с учетом потенциала других регионов. Во-вторых, вы отвечаете на вопрос возможного увеличения продаж относительно потенциала рынка. А не ресурсов, уже имеющихся в вашем бизнесе. Пусть сегодня вы продаете на 20 миллионов в месяц. Тогда двукратное увеличение продаж на этом рынке возможно, если в рамках интересующей Вас географии продаж можно продавать еще на 20 миллионов в месяц. Сверх того, что уже продаете вы. А можете ли вы, исходя из имеющихся ресурсов бизнеса, обеспечить такое увеличение продаж — это уже совсем другой вопрос. Если на рынке есть потенциал увеличения продаж, кто-то его обязательно использует. Либо это сделают ваши конкуренты — тогда они своей увеличившейся мощью обрушатся на вас. Либо это сделаете вы — тогда это вы получите дополнительные возможности, чтобы раздавить конкурентов. Или хотя бы настолько укрепите свои позиции, что конкурентам будет неповадно вас атаковать. 3. Количество и качество менеджеров по продажам (торговых агентов): В этом разделе баллы, полученные по различным пунктам, суммируются.
Если вы хотите, чтобы у вас в отделе продаж работало 8 человек, а в настоящее время работает 6 — честно получаете +2 балла. В целом, если ситуация нехватки кадров в отделе продаж существует часто или постоянно — это верный признак того, что набор кадров поставлен слабо. Вы однозначно наносите серьезный ущерб собственному бизнесу — в виде потерянных темпов развития и упущенной прибыли.
Ответ на этот вопрос нужно давать с учетом географии продаж, определенный в первом разделе. К примеру, вы планируете развивать продажи на три региона. В каждом из них ваших клиентов (потенциальных и уже имеющихся) от 150 до 300, в среднем 200. Всего по трем регионам — примерно 600 клиентов. Если при этом в отделе продаж 3 менеджера, то 600/3=200 — количество клиентов в 200 раз превышает количество менеджеров. Честно ставите себе +2 балла. Имеющееся у вас количество менеджеров в принципе не способно качественно поддерживать личный контакт с интересующей вас клиентской базой. А везде, где не успеют менеджеры, конкуренты будут тут как тут. Этот анализ можно провести и точнее:
Недостаточная укомплектованность отдела продаж сотрудниками — одна из тех ошибок российского бизнеса, которые встречаются чаще всего. Еще раз напоминаю: корпоративные продажи делаются прежде всего на личных связях и отношениях. И защищаются от конкурентов тоже с помощью личных связей и отношений. Не будет их — не будет продаж. Если вы участвуете в конкурентной войне, вам нужны солдаты. И тут, как говорил Наполеон, «Бог на стороне больших батальонов».
Если вам нужно в отделе продаж 8 менеджеров, и 8 менеджеров имеются в наличии, но трое из них вас откровенно не устраивают — честно ставите себе +1 балл. Важная оговорка: если вы уже получили 2 балла по первому пункту этого раздела, то третий пункт для вас не действует. Как более слабый.
Если вы уже настолько отчаялись набрать толковых менеджеров по продажам, что в вашей голове постоянно присутствует этот сакраментальный вопрос — добавляете себе еще +2 балла. 4.Управление продажами, технологии продаж: В этом разделе баллы, полученные по различным пунктам, суммируются.
Два балла по этому пункту вы получаете в двух случаях. Во-первых, если в компании отдел корпоративных продаж отсутствует как класс. И при этом значительная доля потенциальных клиентов — организации и предприятия. Продажами у вас, скорее всего, занимаются сами директора. В этом случае способность директоров привлекать новых клиентов (параллельно с решением всех остальных вопросов) и будет основным ограничителем развития компании. Если же работой с клиентами у вас занимается единственный, и вдобавок наемный сотрудник — вы получаете то же ограничение развития. Плюс — это очень небезопасно. Во-вторых, если отдел продаж есть, но вы хотели бы разогнать его полностью завтра же — также ставите себе +2 балла.
Если такая ситуация имеется в вашем отделе продаж — ставите себе +1 балл. За то, что при таком количестве менеджеров по продажам на одного руководителя большинство менеджеров фактически предоставлены самим себе. Делают когда хотят и что хотят. И работают не более чем на 30–40% собственного потенциала. Минимально стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж — 5 менеджеров плюс начальник отдела. И то из этих пяти хотя бы один должен быть назначен заместителем начальника отдела продаж. В стандартном полностью укомплектованном отделе продаж может быть 10 человек. Из них — не менее двух-трех руководителей продаж. Например, начальник отдела и два старших группы.
Для эффективного административного руководства отделом продаж необходимо проводить ежедневные оперативки и еженедельные планерки. Плюс к этому, необходимо использовать несколько отчетно-контрольных форм для сквозной организации работы и контроля менеджеров по продажам. Наиболее необходимы (по нашему набору документов):
Если совещания в отделе продаж не проводятся или проводятся изредка и хаотично, а отчетно-контрольные формы не используются — ставьте себе +2 балла. Если проводятся только ежедневные или еженедельные совещания, и часть отчетно-контрольных форм имеется — ставите себе +1 балл. Если проводите как ежедневные, так и еженедельные совещания, и у вас используются перечисленные (или аналогичные им) отчетно-контрольные формы — поздравляю! И вы не получаете баллов по этому пункту.
В большинстве отделов продаж используется всего 2–5 видов документов. А потом удивляются, почему продажи не идут! Если у вас именно такая ситуация, ставите себе +2 балла. Если имеется хотя бы 7–9 видов документов, ставите себе +1 балл. Если имеется половина видов документов или больше, вы не получаете баллов за этот пункт. 5. Система оплаты менеджеров по продажам, планы продаж: В этом разделе вы выбираете один из предложенных вариантов. Либо не подпадаете ни под один из них и можете не получить ни одного балла.
Один из трех самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.
То есть, главное — отдать товар или оказать услуги клиенту. А будет оплата, не будет — кому какое дело? Второй из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.
Третий из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам. Внешне он лучше, чем чистый оклад — во всяком случае, стимулирует менеджеров искать клиентов и делать продажи. Голод вообще — великий мотиватор. Беда в том, что на первом этапе уходят слабейшие из принятых на работу сотрудников. А потом уходят сильнейшие. Ахиллесова пята этой системы оплаты — в том, что она совершенно не развивает лояльность сотрудников по отношению к компании. Сотрудники — не дураки. И понимают, что компания относится к ним как к расходному материалу. Никто в них ничего не вкладывает. Заработают денег — хорошо. Нет — никто ничего им не должен. Вот и они относятся к компании так же. И могут не просто уйти, а утащить с собой клиентскую базу. К прямым конкурентам. Или организовать собственный бизнес, точь-в-точь похожий на бизнес вашей компании.
Менеджерам по продажам чаще всего платят оклад плюс процент от принесенных денег (от оборота). Но если при этом менеджеры могут давать скидки клиентам (сами или по согласованию с начальником отдела продаж), то они, скорее всего, планомерно режут вашу маржу. По нашему опыту, эффективная система оплаты менеджеров по активным продажам может строиться так:
Если ваша система оплаты строится именно по этим принципам, поздравляю вас! И Вы не получаете баллов по этому разделу. 6. Как идут продажи?
Самый попадущий вариант, честные +4 балла. Скорее всего, вы теряете даже не большие, а очень большие деньги. вы можете позволить себе так работать с клиентами только в случае, если клиенты и так стоят к вам в очередь.
Работать так — дело хорошее, когда вы продаете то, что пользуется спросом, и по очень выгодным ценам. В данном случае речь может идти больше о сбыте, чем о продажах. Чем отличаются продажи от сбыта? Сбыт — это когда клиент берет у вас то, что ему заранее нужно. И по той цене, которая его заранее устраивает. Настоящие продажи начинаются либо со слов «Это слишком дорого», либо со слов «Нам это не нужно». Если вы занимаетесь сбытом вместо продаж, то цена этого — то, что вы сами режете себе маржу. За это вы и получаете свои +2 балла.
Хорошо, что ваши менеджеры по продажам изредка навещают клиентов в их офисах. Но все же более правильно, если в компании действует жесткий стандарт выезда на первую встречу на территорию клиента. То есть, ваши менеджеры по продажам автоматически выезжают на встречу к каждому корпоративному клиенту, с которым они вступают в переговоры. Или к каждому ключевому клиенту, если общее количество клиентов слишком уж велико. Единственное исключение — те клиенты, которые сами настойчиво просят о первой встрече на вашей территории. И даже к ним потом обязательно нужно будет приехать на их территорию. Значение таких встреч для правильного ведения переговоров с клиентами и выстраивания с ними личных взаимоотношений трудно переоценить. Если именно такой стандарт установлен в компании, работа с корпоративными заказчиками выстроена единственно правильным образом. Разумеется, в этом случае вы не получаете баллов по этому разделу. Анализ результатов Анкеты: Просуммируйте баллы, которые вы набрали по всем разделам Анкеты. Настало время выяснить, какое увеличение дохода может вас ожидать, если вы построите профессиональную систему продаж. Прежде всего, необходимо уточнить два важных момента:
0–4 балла: значительное увеличение доходов с помощью системы продаж маловероятно. Такой результат возможен в случае, если продажи могут увеличиваться, но все компоненты системы продаж выстроены от и до. Если система продаж работает действительно классно, то она стабильно дает максимально возможный результат. И дальнейшие пути совершенствования бизнеса нужно искать в других местах. 5–7 баллов: ситуация интересная, можно строить систему продаж. Ожидаемый прирост доходов — 20% и более. Такой результат означает, что большинство компонентов, необходимых для системы продаж, в бизнесе уже выстроены. Дальнейшие улучшения возможны, но слишком больших увеличений доходов не ожидается. Ведь ваша система продаж уже работает неплохо. Большинство через год после начала построения системы продаж получили бы по этой Анкете от 2-х до 7-ми баллов. 8–10 баллов: систему продаж нужно строить. Ожидаемый прирост доходов — 30% и более. В этом случае можно предположить, что многие важные компоненты системы продаж не выстроены. Скорее всего, вы уже немало времени теряете деньги. И весьма существенные. 11–15 баллов: строить систему продаж нужно и жизненно важно. Идет потеря больших денег. Ожидаемый прирост доходов — 50% и более. Такой результат означает, что система продаж практически отсутствует. Вы теряете (или недозарабатываете, что одно и то же) от трети до половины доходов. Или даже больше. Что еще хуже, клиенты практически не защищены от нападения конкурентов. Для вас построение системы продаж — не просто вопрос увеличения доходов. Это — ключевой вопрос безопасности вашего бизнеса и обеспечения его выживания. Плюс в том, что после построения системы продаж ваши доходы должны увеличиться. Причем весьма серьезно. Более 15 баллов: похоже, ваш бизнес — «не раскопанный Клондайк». Представьте, что вы находитесь на Аляске. До того, как там нашли золото. Хорошо Вам? Вся жизнь на Аляске — тяжелая, местами невыносимая борьба за выживание. Впрочем, в вашем положении есть три больших плюса. Во-первых, вы все еще живы. То есть в вопросах выживания бизнеса вы — серьезный профессионал. Во-вторых, вы уже ничем не рискуете. Хуже положения, в котором вы находитесь сейчас, уже практически ничего не бывает. А в-третьих, если вы из этого положения сможете построить систему продаж и подняться, можете сорвать по-настоящему большой куш. Пора копать золото! План построения системы продажЧтобы построить такую систему, необходимо и достаточно всего 3-х компонентов: 1. Кадры, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии. 2. Технологии и стандарты продаж — до 27-ми видов документов, включая приказ по оплате труда. В большинстве компаний имеется не более 2-х — 5-ти документов из этого списка. А потом руководители этих компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов. 3. Управление продажами. Это — не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это — совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники компании — руководители продаж. Вот четыре основные функции руководителей продаж: а) Административное руководство отделом продаж: необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению десять. Как только не выполняется одно из них — начинаются провалы в работе системе продаж. В обычных компаниях случайно проводятся одно-два из этих десяти мероприятий. А потом удивляются — почему продажи не идут? б) Личные продажи. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время — он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводом на рынок новых товаров и услуг. в) Разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с живыми клиентами технологий и стандартов продаж. А самое главное — обеспечение их исполнения. Технологии и стандарты продаж — это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этими людьми с дубинами должны быть руководители продаж. г) Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам. А также наставничество: участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И — самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж — «дожим» сделок для молодых бойцов. То есть — участие вместе с ними на переговорах и заключение сделок с их Клиентами в их присутствии. Этих трех основных компонентов необходимо и достаточно для того, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж. Сроки построения системы продажПредположим, вы решили построить систему продаж. У вас есть управленческий опыт. Но профессиональной системы продаж вы до сих пор не строили ни разу. По моему собственному опыту, в этом случае построение системы продаж или профессионального отдела корпоративных продаж может занять 3,5 года. При этом 5 отделов теряются в ноль, а 6-ой на половину. Если вы строите профессиональную систему продаж, уже имея в прошлом успешный опыт построения такой системы, вам потребуется около девяти месяцев, чтобы построить систему продаж «с нуля» до стабильного состояния. Примерно, как рождается ребенок. Этапы построения системы продажПостроение системы продаж ведется одновременно по нескольким направлениям:
Какие результаты будут Вам обеспечены по окончании этих 3-х — 4-х месяцев?
Будут ли в течении этих месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками? Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы c вашей спецификой. А если у них в первые два-три месяца не будет продаж, они, скорее всего, разбегутся. Что же делать? Давайте подумаем, на что все-таки могут быть способны новые сотрудники. Мы их условно называем «ноги» — за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных клиентов они могут выбрать тридцать-сорок реальных. Из них — пять, семь, десять тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать клиентам информацию, подготовить все для финальных переговоров. Но вот проводить финальные переговоры должны вы. Или другие опытные коммерсанты команды. В присутствии молодых сотрудников. Это и есть то, что мы называем дожимом. Целей у таких совместных переговоров три:
После нескольких (в среднем трех) таких совместных дожимов новые сотрудники могут начать неплохо дожимать сделки сами. При этом они просто копируют вас — или других опытных коммерсантов команды. И делают на переговорах с клиентами в точности то, что делали вы, когда вели переговоры в их присутствии. Именно так можно быстро и эффективно вывести новых сотрудников на самостоятельные продажи. Почему у вас не получится построить систему продаж?Каждый раз, когда мы обдумываем необходимость начать какое-то тяжелое и сложное дело, возникает целый набор сомнений, опасений и страхов. А если учесть, что первейшая особенность многих российских предпринимателей — неспособность принимать решения, неудивительно, что в наших бизнесах год за годом мало что меняется. Страх — естественное человеческое (да и животное) качество. Страх необходим для успешного выживания. Но руководители и собственники бизнеса не могут, да и не имеют права полностью подчиниться собственному страху. На них лежит ответственность лидеров – идти вперед и вести людей за собой. Для того, чтобы вылечить бизнес и обеспечить ему дальнейший рост, лидеры должны принимать и проводить в жизнь тяжелые решения. Часто сам страх перед тем, что предполагается сделать — верный признак правильности принятого решения. «Каждый раз, когда я собирался сделать то, что по-настоящему следовало сделать, это поначалу пугало меня до смерти» — Бодо Шефер Сейчас мы вместе с вами пройдем по этапам построения системы продаж. По каждому этапу мы рассмотрим наиболее существенные сложности и проблемы, которые своим возникновением могут затормозить работы или уничтожить уже достигнутые результаты. По каждой такой ситуации мы рассмотрим, велика ли вероятность ее возникновения. Каков может быть ущерб. И как ей противодействовать. Таким образом, мы заменим страх перед неизвестностью на реальное видение ситуации. А реальные, пусть даже серьезные, сложности будут пугать вас в десять раз меньше, чем неизвестность. В результате, надеюсь, начать построение системы продаж будет в десять раз легче. 1. Вам так и не удалось принять решение о построении системы продаж. На самом деле именно эта проблема — одна из самых губительных. Получается, что сомнения настолько сильнее вас, что вы не то что не можете что-то сделать — даже решение принять не можете. Для начала нужно разобраться в ситуации. Вам необходимо заполнить Анкету «Нужна ли Вам система продаж и можно ли увеличить доход с ее помощью?». Если количество баллов по Анкете выше 8 — выстроить систему продаж просто необходимо. И не только для того, чтобы увеличить доходы бизнеса. Еще важнее обеспечить безопасность и эффективную защиту в конкурентных войнах. Которые год от года будут только усиливаться. В наши дни необходимо очень быстро бежать, чтобы просто удержаться на своем месте. Вы знаете, что систему продаж строить надо? Но не хватает решимости, чтобы принять решение? Чем больше у вас будет информации, как все происходит на самом деле, тем легче вам будет принять решение. Что, если вы — за, но другие ключевые лица в вашей компании — против? Можно использовать те же подходы, что перечислены выше. Но в этом случае вы сами должны быть двигателем прогресса. Если хотя бы один-два сотрудника выразят горячее желание выстроить систему продаж в вашем бизнесе, вам будет легче принять решение и начать работу. Вы можете запланировать на будущее (через две недели, или через месяц) запуск работ. Возьмите достаточный запас времени, чтобы спокойно приготовиться к началу строительства системы продаж. Фокус в том, что когда вы принимаете решение, еще не начинаете действовать. А когда приходит время действовать, принимать решение уже не нужно — вы морально подготовились заранее. Сразу скажу, что срок в три месяца или больше означает «никогда». 2. Вам негде посадить новых сотрудников. Я далеко не уверен, так ли это на самом деле. В большинстве ситуаций, когда вставал этот вопрос, впоследствии оказывалось, что это — самообман. Для небольшого отдела продаж (5 коммерсантов плюс начальник отдела) достаточно высвободить 6–10 квадратных метров у стены одной из ваших комнат. Этого как раз хватит, чтобы поставить сделанный по спецзаказу стол на два рабочих места. А больше им во многих случаях и не надо. Ведь большую часть своего рабочего времени менеджеры по активным продажам должны проводить в разъездах по клиентам. А в офисе они собираются в основном для совещаний. Заменив стандартную мебель на мебель, сделанную по спецзаказу, Вы можете серьезно увеличить количество рабочих мест в офисе. Часто — в два-три раза. А какое будет стратегическое сокращение затрат на аренду! Мебель российского производства, которая делается по спецзаказу на фабриках, расположенных в вашем городе, не так уж дорога. Сколько раз я наблюдал, как компании год за годом расширяют свои офисы. И так же бездарно загромождают их большущими стандартными столами! У меня в практике был случай, когда в комнате площадью 30 кв.м. красиво стояли комплекты стандартной мебели на три рабочих места. Считалось, что добавить четвертое рабочее место в эту комнату невозможно. Впоследствии мы оборудовали в этой комнате девять рабочих мест для коммерческого отдела — и работа шла отлично! Иногда ситуация складывается так, что добавить рабочие места в существующем офисе просто негде. Например, весь офис — это клетушка 10 кв.м. в углу цеха. Но если система продаж вам необходима — вопрос с офисом отдела продаж необходимо решить, и все тут! Для начала может быть вполне достаточно одной комнаты площадью 12–20 кв.м. Такие комнаты несложно найти в офисных зданиях. И аренда их стоит не так уж дорого. Плюс, система продаж предполагает возможность дистанционной работы отделов продаж — вдали от основного офиса. У меня у самого сейчас (когда я пишу эту книгу) собственные отделы продаж в пяти разных городах. В некоторых из офисов этих отделов продаж я не появляюсь месяцами — а работа идет! Резюме: кто хочет делать, делает. Кто не хочет — ищет причины. 3. Ваши производственные мощности/склады/служба доставки полностью загружены: если отдел продаж заработает, ему нечего будет продавать! Это действительно может быть проблемой. Только опять же вопрос: не лукавите ли вы? Если речь идет о производстве, работает три смены? Или все еще одна? Если речь идет о доставке, полностью ли задействуете ресурс транспортных компаний? Если у так стоят в очередь клиенты, почему вы еще не повысили цены? Или и по имеющимся ценам продаете меньше, чем могли бы и чем хотели бы? Эта «проблема» чаще всего — просто одна большая заморочка. Еще не работает толком отдел продаж. Еще не набраны новые сотрудники. И тем более они не успели выйти на продажи. Но главная проблема, о которой думает руководство — это то, что сотрудникам нечего будет продавать! Так сначала дождитесь такого счастья, увидьте его наяву — а потом думайте, что с этим будете делать! Вообще, практически никогда не бывает, чтобы продажные мощности соответствовали производственным. Или пропускной способности склада и службы доставки — для торгующих организаций. Если продаете меньше, чем можете произвести (или закупить и доставить), обслуживание клиентов будет хорошим. Есть запас мощностей, можно исполнять срочные заказы. Беда в том, что неиспользуемые производственные мощности все равно создают затраты. И финансовое положение Вашего бизнеса в этом случае обычно не самое лучшее. Если, наоборот, имеется перевес клиентов над производственными мощностями, ситуация противоположная. Клиенты стоят в очередь, некоторым вы отказываете. Качество может страдать. Но финансовое положение организации — просто замечательное! Вы не хотите, чтобы страдало качество? Повысьте цены так, чтобы остались только более платежеспособные клиенты, и запас производственных мощностей составил 10–20%. И помните: прибыль дает не большой оборот, а большая совокупная наценка или маржа! По моему опыту, вторая ситуация гораздо лучше, чем первая. Правда, большинство компаний не находилось в такой ситуации никогда в жизни. Вам нужно всячески стремиться к тому, чтобы оказаться в этой ситуации. А там уж на дополнительную прибыль закупите новые станки, цеха, склады, машины, магазины или что еще потребуется. 4. Решение о построении системы продаж будет принято, но работы так и не начнутся. Вы приняли решение о построении системы продаж, но никто ничего не делает? Ситуация и впрямь нелегкая. Вполне вероятно, что вам так и не удастся сдвинуть ситуацию с мертвой точки. Попробуйте назначить ответственного за проект, который должен будет запустить работы под страхом увольнения. Единственный совет: когда будете запускать построение системы продаж, найдите в своем ежедневнике день через полтора месяца. К этому дню у вас должно быть сделано как минимум следующее:
Если чего-то из перечисленного списка у Вас нет к моменту проверки — пора задуматься. Запланируйте на всякий случай пару дополнительных совместных конкурсов. Отсев новых сотрудников в этой ситуации может быть очень высоким. И все же с двух-трех конкурсов мы сформируем ядро новой команды, которая сама будет двигать проект дальше. И пусть «старички» не жалуются, если «новички» в результате обгонят их и в доходах, и в карьерном росте! 5. Ваши «старые» сотрудники будут против построения профессиональной системы продаж, устроят бунт, забастовку и саботируют все работы. Действительно тяжелая проблема. В решении серьезных управленческих задач внутрикорпоративная политика всегда играет важнейшую роль. Если не сможете договориться со своими сотрудниками полюбовно — распрощайтесь с мечтами о подъеме Вашего бизнеса. 6. Не удастся набрать сотрудников в новый отдел продаж. Действительно, эта проблема может остановить все работы по созданию отдела продаж. Предположим, вам необходимо принять на работу в отдел продаж несколько человек. В этом случае проведенный конкурс считается успешным, если в результате на работу к вам вышел и начал работать хотя бы один сотрудник — или более. В случае, если необходимый результат не был обеспечен, мы проводим дополнительные конкурсы. До тех пор, пока необходимый результат не будет обеспечен.
7. Новые сотрудники не начнут искать клиентов, или будут делать очень мало звонков и встреч. Частая причина такого явления — слабое управление продажами. А если у вас неадекватная система оплаты менеджеров по продажам (слишком высокие оклады) — ситуация становится совсем гиблой. Беда в том, что найти готового руководителя продаж — если уж говорить откровенно — практически невозможно. Желающих получить красивую и доходную должность может быть немало. Из них практически никто не способен работать так, как надо. Даже если найдется толковый руководитель продаж, высок риск, что он так и не сможет выстроить управление продажами. В лучшем случае, вы потеряете парочку отделов продаж, пока будет выстраиваться управление. Что ж, терпите! Часто первым руководителем продаж становится лично директор или собственник бизнеса. Цель — отстроить управление продажами до высокой степени простоты и надежности. Для этого чрезвычайно полезны авторитет и власть верховного руководителя. После чего управление продажами передается преемнику. Но руководитель, который первым возглавлял систему продаж, навсегда сохраняет контроль над ней. Он насквозь видит, что и как в ней происходит. И никто и никогда не сможет навешать ему лапши на уши. Прямые затраты времени высшего руководителя на управление продажами составят от тридцати минут до часа ежедневно плюс два-три часа в неделю. Если подходящий преемник имеется с самого начала, передача оперативного управления продажами может начинаться уже на третьей-четвертой неделе (с момента, когда оно было запущено). Если преемника нет, возможны варианты. Можно выдвинуть на руководителей продаж наиболее перспективных из сотрудников, принятых с конкурсов. Можно провести специальный конкурс по приему на работу руководителей продаж. В нашей практике бывали и случаи, когда руководить новым отделом продаж было совсем некому. Доходило даже до того, что мы на время сдавали в аренду заказчику наших собственных руководителей продаж. До тех пор, пока мы не набирали с конкурсов, обучали и вводили в строй новых руководителей продаж, являющихся сотрудниками самого заказчика. В целом, строим руководителей продаж, чтобы они строили сотрудников; самих сотрудников, чтобы они много звонили и быстро бегали по встречам; строим и контролируем текущий документооборот отдела продаж, чтобы весь ход работы был виден насквозь. Система оплаты включает самый лучший мотиватор — голод — чтобы сотрудники быстро бегали и искали добычу. Если найдутся сотрудники, которые смогут противостоять всему этому и отсиживаться от работы с клиентами, в нашем распоряжении радикальное лекарство — следующий конкурс. Резюме: при такой схеме работы отсидеться от продаж невозможно. 8. Новые сотрудники не смогут вести переговоры с Клиентами и будут лишь портить репутацию Компании. Вполне вероятно, что так и будет. Чтобы этого избежать, необходимо:
Реальный уровень и результаты работы менеджеров по продажам должны находиться под постоянным контролем. Если вскрывается, что у кого-то из менеджеров идет сбой в работе с клиентами, для него проводится дополнительная направленная профессиональная подготовка. Если, несмотря на все усилия, работа сотрудника не меняется к лучшему — его всегда можно заменить. 9. У нас необходимо знать специфику. Она сложная, новые сотрудники ее не будут знать и не смогут продавать. Как минимум, назначьте конкретного человека, ответственного за обучение специфике новых сотрудников. Пусть даже это будет для данного человека дополнительной нагрузкой к другим обязанностям. Вряд ли имеет смысл на начальном этапе выделять отдельного человека только под эту работу. Еще лучше, если будет разработан конкретный план действий, который необходимо будет применять для введения в специфику каждого нового сотрудника. Во-первых, организовать систему обучения специфике ваших молодых бойцов на внутрикорпоративных тренингах. Такие тренинги при правильной организации могут проводиться, например, раз в две недели по три часа. Во-вторых, и это главное, можно доработать технологии и стандарты продаж так, чтобы заложить в них привязку к специфике. Чем эффективнее заложены необходимые моменты в документы, использующиеся при работе с Клиентами, тем меньше требуются знания специфики от самого менеджера. Главное здесь – набор документов, использующийся при переговорах с Клиентами. В идеале они должны быть разработаны так, чтобы коммерсант вообще без знаний Вашей специфики с их помощью мог провести квалифицированные переговоры с Клиентами. Вплоть до успешной продажи.
10. Я обучу сотрудников за свой счет — а они все равно уйдут в другие организации. Этот страх (если он есть), как это ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти в любом случае. И обучение в этом деле — вопрос сугубо параллельный. Кто-то уходит из-за того, что его не обучают. А кто-то — после того, как прошел тренинг. В большинстве случаев причина ухода сотрудника никак не связана с его участием в тренинге. Наоборот, периодическая отправка сотрудников на обучение скорее может увеличить их лояльность к компании. Исключение — когда сотрудник после тренинга решил, что в компании его недостаточно ценят и недостаточно ему платят. Заметим, скорее этого можно ждать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода — оклад. Там, где основная часть дохода — процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не компания платит сотруднику, а сотрудник зарабатывает себе и компании. Если проценты нормальные, то после хорошего тренинга сотрудник начинает эффективнее работать, больше зарабатывать. И вопрос увеличения его доходов решается автоматически. На самом же деле вопрос стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется. И насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с Клиентами. И выбор у вас не в том, учить сотрудников с риском ухода кого-то из них, или не учить. А в том, учить сотрудников — или продолжать терять деньги. Уйти они, кстати, могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы (и доходы Компании) увеличиваются. Кроме того, растет их удовлетворенность работой в вашей компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.
11. Новые сотрудники выйдут на продажи и уйдут к конкурентам с нашей клиентской базой. Такие вещи случаются, но в большинстве случае не на пустом месте. Вот некоторые возможные причины:
В любом случае вам не нужен сотрудник, который открыто ставит свои личные интересы выше интересов компании. Если так будет вести себя каждый сотрудник в вашем бизнесе — бизнес погибнет, не приходя в сознание. И все же надо понимать, что полностью защититься от враждебных уходов сотрудников невозможно. Включая и такой вариант, как попытку сотрудника создать свой бизнес. Как две капли воды похожий на ваш. И забрать себе все ценное, что он сможет украсть. Включая сотрудников, клиентов и деньги. Поэтому в плане коммерческой работы необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов безопасности:
Сохранить в:
No comments yet. Leave a comment |
НайтиПартнеры
Самые популярные
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||