Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Продажа продаже — рознь!


В какой степени принятая система материального стимулирования службы продаж взаимоувязана со стратегией маркетинга компании? Что необходимо сделать, чтобы повысить степень материальной заинтересованности сотрудников службы продаж в ее реализации? Ответы на эти и другие вопросы, касающиеся повышения эффективности деятельности службы продаж автор, опираясь на свой многолетний практический опыт, видит во введении многокритериального подхода к формированию фонда заработной платы. В статье подробно излагается концепция самого подхода и приводится алгоритм его реализации, даются рекомендации по определению значений вновь вводимых коэффициентов и динамики их изменения в процессе внедрения.

Один в поле не воин

Успех любой компании на рынке де-факто определяется реализацией ее продукции/услуг и зависит, не в последнюю очередь, от эффективности работы службы продаж, находящейся на переднем крае взаимодействия с Клиентами. Именно от профессионализма и уровня заинтересованности в итоговых результатах своей работы ее сотрудников, во многом будет зависеть, сумеет ли компания реализовать на практике свое конкурентное преимущество на рынке или нет. Поэтому вопрос о мотивации персонала службы продаж всегда в числе самых приоритетных для любого руководителя компании. Возросший спрос на профессионалов этой службы, в свою очередь привел к тому, что лучшие из них стали относить себя к привилегированной касте, как некогда, в эпоху дефицита всего и вся, к ней относили себя сотрудники службы снабжения. Ставка на «продавцов-звезд» становится все более популярной, а порой даже альтернативной командному стилю работы. В этих случаях нередко можно наблюдать, как борьба отдельных сотрудников службы за более высокую зарплату перерастает в откровенную борьбу с коллегами за дефицитные позиции продукции и Клиентов.

Очевидно, что успешно продвигать на рынок продукцию/услугу можно только в том случае, если она востребована Клиентом, выполнена с надлежащим качеством, в согласованные с ним сроки, с должным уровнем обслуживания при заключении договоров и логистики. И вот выясняется, что понимание необходимости взаимодействия всех структурных подразделений компании в организации обслуживания Клиентов далеко не всегда осознано руководителями и сотрудниками этих подразделений. И что того, нередко выпячивание интересов отдельных структурных подразделений противопоставляется достижению поставленной общей цели. В итоге, все получается, как писал еще дедушка И.А. Крылов: «Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет».

Пора менять угол зрения

Осознание необходимости внесения изменений, в первую очередь, в процесс организации взаимодействия с Клиентами ярко выражено в росте популярности у руководителей российских компаний систем CRM (Customer Relations Management — управления взаимоотношения с Клиентами). Но само внедрение систем CRM , конечно же, не может рассматриваться как панацея. Более того, ее внедрение в российских компаниях, как правило, не увязывается с реформированием ключевых бизнес-процессов, ростом осознания необходимости координации деятельности всех подразделений, в рамках единого бизнес-процесса ее хозяйственной деятельности, а так же повышения степени мотивации ее персонала и, в первую очередь, службы продаж.

Сегодня все более необходимо добиваться осознания всеми сотрудниками компании своей личной заинтересованности в реализации стратегии маркетинга компании на долго-, средне- и краткосрочные периоды. А это означает, что как минимум, весь управленческий персонал компании, а также сотрудники службы продаж должны иметь четкое представление о маркетинговых целях и задачах, стоящих перед ней на предстоящие периоды, а, главное, о своем месте и роли в их достижении. Не будучи сторонником непременной разработки каждой компанией своей миссии, как первоочередной задачи, в тоже время убежден, что наличие и доведение ее корпоративной стратегии до среднего и младшего управленческого персонала жизненно необходимо для координации работ ее подразделений, а, следовательно, и повышения конкурентоспособности компании.

Как это не покажется, парадоксальным, но наш опыт анкетирования топ-менеджеров нескольких десятков российских компаний разных сфер и масштабов деятельности, проведенный в 2000- 20001 годах показал, что даже среди их первых руководителей не всегда есть четкое представление о рыночных целях стратегии маркетинга. Нередко они просто затрудняются сформулировать их, а, точнее говоря, выбрать одну или несколько из числа предложенных нами вариантов стратегии в анкете. Вот и получается, что базовым критерием оценки эффективности деятельности службы продаж, по-прежнему, остается масса денег, которую она принесла в компанию в расчетном периоде. Такие же важные рыночные критерии, как прибыльность и ассортимент реализованной продукции, категория обслуживаемых Клиентов (Старых или Новых), в том числе в региональном разрезе, сезонность продаж в явном виде влияния на мотивацию сотрудников службы продаж не оказывают.

С таким подходом к материальному стимулированию можно было бы смириться, если продукция/услуги компании уходила буквально «с колес». Но в реальности все, порой, обстоит совсем не так и в каждый конкретный период времени компания пытается реализовать совершенно определенную рыночную стратегию. Следовательно и мотивация персонала службы продаж в этот период должна быть ориентирована именно на ее реализацию.

В рамках данной статьи мы рассмотрим только цели, задачи и пути повышения материальной заинтересованности сотрудников служб продаж и маркетинга, в части поиска и привлечения к сотрудничеству Новых Клиентов, а так же коммерческих агентов в рамках реализации принятой стратегии маркетинга. Мы умышленно оставляем здесь без рассмотрения методы не материального стимулирования, но это ни в коем случае не означает, что их не должно быть в разумном сочетании с материальными.

Основными целями и задачами внесения изменений в систему расчета фонда заработной платы (ФЗП) службы продаж в целом и ее сотрудников в частности, мы считаем:

  • формирование структуры ФЗП ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, стоящих перед компанией на долго-, средне- и краткосрочные периоды (в идеальном случае, на практическую реализацию принятой стратегии маркетинга компании, если таковая утверждена и доведена до сведения ее сотрудников);
  • расчет размера материального стимулирования, который должен производиться с использованием принципа многокритериальной оценки эффективности труда каждого сотрудника, с понятными ему значениями этих критериев и практики их применения;
  • обеспечение взаимосвязанности размера материального стимулирования каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы всей службы в целом;
  • неизменность введенных базовых критериев (именно критериев, а не их весовых значений), используемых для расчета ФЗП, на долгосрочный период времени (например, оговоренных в контракте с сотрудником);
  • неизменность весовых значений критериев на согласованный с сотрудником период времени до его начала (как правило, не менее чем на три месяца);
  • прозрачность информации учета оценки эффективности работы каждого сотрудника и всей службы в целом в режиме реального времени;
  • отсутствие принципа уравниловки в оплате труда всех сотрудников службы;
  • рассмотрение положения о порядке материального стимулирования и используемых значениях весовых коэффициентов, как перманентного договорного процесса;
  • регулярное, не реже одного раза в полугодие-год, проведение аудита продаж и систем материального стимулирования и морального поощрения, внесение в них оперативных корректировок.

Один пишем, два в уме

Приступая к формированию структуры ФЗП службы продаж, будем исходить из того, что он состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная или базовая часть ФЗП, есть тот фиксированной уровень заработной платы, который выплачивается сотруднику и руководителю службы независимо от результатов его работы в расчетном периоде и на который, в общем случае, не могут распространяться меры традиционного депремирования. Это в некотором смысле тот риск, который принимает на себя работодатель, принимая их на работу. При этом, размер базовой части ФЗП, как стартовый, для сотрудников выполняющих одинаковые функции рекомендуется устанавливать на одном уровне. Исключение делается только для сотрудников, обслуживающих VIP-Клиентов, для которых он устанавливается в зависимости от условий взаимодействия с этой конкретной группой Клиентов. В общем случае, персональная надбавка для сотрудников за высокое качество выполнения работ не предусматривается.

На период внедрения нового подхода к формированию ФЗП, например, на первые три месяца, базовая часть ФЗП сотрудника должна составлять не более 30-40%, а руководителя службы продаж — 60-70% от общего размера его ФЗП (например, его средневзвешенное значение за предшествующий период, полугодие- год).
Следовательно, итоговое значение ФЗП будет рассчитываться по следующим формулам.

для сотрудника:

ФЗП сотрудника = Б + Б х Эс + Б х Эсп
для руководителя службы:
ФЗП руководителя = Б + Б х Эсп

для всей службы продаж:

ФЗП службы продаж = ФЗП сотрудника х (Кол-во сотрудников) + ФЗП руководителя
где,
Б — базовая часть
Эс. — эффективность работы сотрудника
Эсп — эффективность работы службы продаж

Переменная часть ФЗП, как у сотрудника, так и у руководителя службы продаж, должна стать определяющей в окончательном размере его ФЗП и зависеть, в первую очередь, от его персонального и коллег вклада в достижение поставленных перед службой целей и задач на расчетный период.

Включение в расчет ФЗП сотрудника показателей эффективности работы коллег по службе ставит своей целью формирование командного стиля работы, где каждый может рассчитывать на поддержку и плечо коллег в решении поставленных задач. Командный стиль ни в коем случае не означает отсутствие в ней лидеров. В тоже время, традиционная ставка на одного- двух сотрудников службы, которые в соответствии с принципом Парето обеспечивают 80% успеха, нам кажется, менее оправданной для большинства российских компаний.

Независимо от того, внедрена или нет система CRM в компании, необходимо добиться введения полной информации обо всех взаимодействиях с Клиентами в базу данных службы продаж (БД-Клиенты), сделав прозрачной саму историю взаимоотношений с ними доступной каждому сотруднику и руководителю службы в режиме реального времени. Практическая реализация этого в условиях отсутствия систем CRM, например, за счет внедрения внутренних регламентов или СТп (стандартов предприятия), в которых формализован и описан порядок взаимодействия служб продаж и маркетинга по ведению этой и других БД (например, БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса) приведена в книге «Практический маркетинг. Рабочая тетрадь Руководителя».

В противном случае, может сложиться ситуация, при которой все Клиенты будут делиться на «своих» и всех остальных. Что, в свою очередь, приведет к практике недопущения к взаимодействию со «своими» Клиентами других сотрудников службы, даже в периоды их отсутствия на рабочем месте. А это, неизбежно, приведет к потере части постоянных Клиентов.

Как показывает наш опыт работы с той же группой российских компаний, более 10% из числа снизивших объемы закупок или вообще приостановивших сотрудничество с этими компаниями за последние год-два их постоянных Клиентов, сделали это по причине, сформулированной нами для них в анкетах как «не корректное отношение в отделе сбыта». И этот процент, увы, имеет заметную тенденцию к росту.
Согласитесь, что эти потери можно было бы избежать и без привлечения серьезных финансовых вложений, а только за счет реорганизации работ в самой службе продаж, разработки стандартов обслуживания (регламентов) и взаимодействия с Клиентами, разработанными в соответствии с общими принципами корпоративной культуры компании, и внедрению новых подходов к стимулированию труда ее сотрудников.

Цельтесь точно!

Оценку эффективности работы каждого сотрудника (Эс) и службы продаж (Эсп) в целом предлагается производить с использованием критериев, выраженных в числовых значениях повышающих коэффициентов к базовой части ФЗП. Еще раз отметим, что очень важно, чтобы сотрудники службы продаж понимали принцип их расчета и были проинформированы об их действующих значениях на предстоящий период.
Предлагается ввести следующие виды повышающих коэффициентов, ранжированные по степени убывания значимости.

Коэффициент К основной , характеризующий активность сотрудника и его коллег по реализации наиболее привлекательной для компании продукции/услуг и рассчитываемый по формуле:

К основной = (фактическая реализация продукции группы А в расчетном периоде/эталонное значение реализации продукции группы А)хК1 + (фактическая реализация продукции группы В в расчетном периоде/эталонное значение реализации продукции группы В)хК2+(фактическая реализация продукции группы С в расчетном периоде /эталонное значение реализации продукции группы С)хК3

где,
К1, К2, К3 — весовые значения коэффициента значимости продукции/услуги.

В общем случае, в данном контексте под привлекательностью продукции/услуги понимается не абсолютное значение ее отпускной цены в денежных единицах (с/без учета скидок), а значение доли ее маржинальной прибыли в общей массе маржинальной прибыли всей производимой продукции или оказываемых видов услуг.

Следовательно, прежде всего, необходимо проранжировать и распределить всю продукцию/услуги компании, например, по трем группам: «А», «В» и «С», в соответствии со степенью убывания значения размера доли ее маржинальной прибыли в общей массе за отчетный период (группа «А» — с относительно самой высокой долей маржинальной прибыли, а «С» — соответственно с относительно самой низкой). Количество групп для ранжирования может быть естественно и больше, но мы, из собственного опыта, не рекомендуем, чтобы их значение превышало пять.

В случае, если доля маржинальной прибыли не может служить основным показателем для ранжирования, то в качестве него должен быть выбран другой, например, доля объема производимой продукции или оказываемых услуг, в общем объеме выпускаемой продукции или реализуемых услуг или любой другой, приравненный к ним.

Под значением фактической реализации продукции/услуги в расчетном периоде принимаются данные только о полностью завершенных сделках с Клиентом, т.е. когда продукция/услуга полностью оплачена Клиентом, отгружена или оказана ему. Любая незавершенная сделка либо в части отгрузки, либо в части оплаты, к расчету К основной не принимается. Следовательно, никакого специального премирования сотрудникам за снижение размера дебиторской задолженности не предусматривается, так как оно напрямую увязывается с его стимулированием и перестает быть простою обязанностью.
Далее, для каждой группы видов продукции/услуг рассчитывается эталонное (оптимальное) суммарное количество единиц реализации продукции/услуг в расчетном периоде (как правило, на месяц).

Расчет эталонного значения предпочтительно производить так же не в денежных единицах, а в числовых значениях единиц измерения продукции/услуг. Это необходимо делать для того, чтобы избежать в дальнейшем конфликта интересов при введении системы скидок, которая, как правило, выражается в денежных единицах и, следовательно, будет снижать фактические показатели прироста денежного оборота в расчетном периоде по отношению к эталонному значению. Более того, использование денежных показателей расчета эталонного значения потребует учета уровня инфляции в показателях продаж, что только усложнит систему расчета.

Возможны следующие варианты определения эталонного значения объема реализации в единицах измерения:

  • определение средневзвешенного значения реализации за предшествующий период, например, за полугодие-год;
  • установление для новых видов продукции/услуг планируемого (прогнозного) значения реализации.

Планируемое (прогнозное) значение объема реализации новых видов продукции/услуг, как и значения коэффициентов К1, К2, К3 , рассчитываются службой маркетинга, исходя из результатов анализа текущей конъюнктуры рынка, осуществляемых или намеченных акций (мероприятий) по рекламе и/или стимулированию сбыта, направленных на ее продвижение, и возможных объемов производства продукции/услуг на предстоящий расчетный период. Все эти значения должны обязательно согласовываться с руководителями производственной, планово-экономической служб и руководителем службы продаж.

Эталонные значения реализации по всем группам продукции/услуг рассчитываются как в целом для всей службы, так и для каждого или группы сотрудников по направлениям (например, для менеджеров по региону или виду/группе продукции/услуги).

Очевидно, что с внедрением такого принципа ранжирования продукции/услуг необходимо будет пересмотреть и подход к ранжированию Клиентов на группы по степени их важности для компании. А именно, за базовый критерий высокой значимости Клиента для компании, теперь должно приниматься не абсолютное значение массы денег полученной от реализации ему продукции/услуг за период, например год-два, а та же масса, но с учетом того, за счет реализации какой конкретно продукции/услуг она сформировалась. Очевидно, что она может сформироваться только за счет закупок в больших объемах относительно дефицитной продукции/услуг, между прочим, не всегда самой выгодной для компании, да еще только в сезон (если сезонный фактор имеет значение для реализации).
В рамках соблюдения единой рыночной стратегии компании и с учетом введения критерия значимости ранжирования всей продукции/услуг, следует пересмотреть и подход к оплате услуг коммерческих агентов. Традиционно, вознаграждение им рассчитывается в виде процента от общей суммы заключенной сделки, по факту поступивших от Клиента денежных средств за нее. А значит, агент стимулируется на продажу либо исключительно дорогой, либо в большом объеме не очень дорогой продукции/услуг. Если же ввести дифференцированное значение комиссионного вознаграждения за реализацию конкретных видов/групп продукции/услуг, то можно реально ориентировать агента на реализацию именно рыночной стратегии компании. Главное, чтобы вновь вводимая система расчета комиссионного вознаграждения не ущемляла его материальные интересы.

Что же касается таких партнеров как дилеры и дистрибьюторы, то здесь общие критерии ранжирования продукции/услуг так же должны отражаться на размерах скидок, условиях оплаты, отсрочках платежа и т.п.

Вторым по значимости коэффициентом оценки эффективности работы службы и ее сотрудников предлагается считать К клиент, характеризующий их активность по привлечению новых Клиентов, в том числе из приоритетных, например, перспективных, регионов и рассчитываемый по одной из нижеприведенных формул.

если приоритетно абсолютное значение привлечение Новых Клиентов:

К клиент = (количество Новых Клиентов в расчетном периоде/эталонное количество Новых Клиентов)хК4
если приоритетно значение привлечение Новых Клиентов из приоритетных регионов
К клиент = (количество Новых Клиентов в расчетном периоде в приоритетных регионах/эталонное (планируемое) количество Новых Клиентов в приоритетных регионах)хК5

где,
К4 , — весовое значение коэффициента привлечения Новых Клиентов (всего);
К5 — весовое значение коэффициента привлечения Новых Клиентов из приоритетных регионов (всего).

Расчет эталонного значения количества Новых Клиентов, в том числе из приоритетных регионов осуществляется по аналогии с расчетом эталонного значения реализации продукции/услуги для коэффициента К основной.

В качестве Нового Клиента предлагается считать Клиента, производившего последний раз платеж компании не менее чем за 180 календарных дней до даты платежа в расчетном периоде. Следовательно, Новый Клиент это не только тот, который впервые начинает приобретать продукцию/услуги компании, но и тот, которого удалось повторно привлечь к сотрудничеству, точнее говоря «реанимировать» его взаимоотношения с компанией.
Вводя этот коэффициент, мы исходили из понимания важности для любой компании привлечения к сотрудничеству Новых Клиентов, в особенности из приоритетных, в том числе перспективных регионов. Но при этом следует учитывать, что привлечение новых Клиентов это всегда дополнительные затраты, которые совсем не однозначно окупятся в краткосрочный период времени. Ведь Клиента надо будет не просто привлечь, но удержать и сделать приверженцем компании и его торговой марки (бренда), что тоже потребует и материальных усилий, и продолжительного времени общения с ним.

Следовательно, удержание постоянных Клиентов, гарантирующих устойчивые рыночные позиции и доходы компании, всегда должно оставаться самым приоритетным направлением для всех сотрудников службы продаж.

Естественно, несколько иная ситуация в компаниях, ориентированных на сетевой маркетинг, где задача привлечения Новых Клиентов имеет высший приоритет, но эта тема не являются предметом рассмотрения данной статьи.

Более того, как показывает опыт, в организации поиска Новых Клиентов должны принимать самое непосредственное участие сотрудники службы маркетинга компании и коммерческие агенты. А следовательно их участие в этом процессе должно быть непосредственно отражено в определении значений весовых коэффициентов К4 или К5 для сотрудников службы. В частности, нами предлагается дифференцированно учитывать при расчетах этого коэффициента тех Новых Клиентов, которые были привлечены сотрудничеству коммерческими агентами или сотрудниками службы маркетинга. Порядок премирования сотрудников службы маркетинга, в том числе за привлечение Новых Клиентов к сотрудничеству (от их поиска и до проведения предварительных переговоров и заключения договоров) приведен в книге «Практический маркетинг. Рабочая тетрадь Руководителя».

Какой именно вариант коэффициента К клиент по всем Новым Клиентам или только по Новым Клиентам из приоритетных регионов будет выбран в расчетном периоде определяется рыночной стратегией компании на этот период, как правило, не менее чем на квартал-полугодие. На аналогичный же период службой маркетинга готовится предложение по списку приоритетных или перспективных регионов, который согласовывается со службами планово-экономической и коммерческой.

Следующим по значимости коэффициентом оценки эффективности работы службы продаж и ее сотрудников предлагается считать К ассортимент , характеризующий активность сотрудников службы продаж по реализации конкретных видов продукции/услуг, рассчитываемый по формуле:
К ассортимент =(количество реализованной конкретной продукции/услуг в расчетном периоде/эталонное (планируемое) количество реализованной конкретной продукции/услуг)хК6 .

где,
К6 — весовое значение коэффициента фактической реализации конкретной продукции.

Расчет эталонного значения фактически реализованной конкретной продукции/услуг осуществляется по аналогии с расчетом эталонного значения реализации продукции/услуги для К основной.

Необходимость введения такого коэффициента вызвана тем, что на практике складывается ситуация, когда реализация отдельных видов продукции, даже при их относительно низкой значимости с точки зрения доли маржинальной прибыли, может с точки зрения рыночной стратегии иметь приоритетное значение для компании. В частности, такая ситуация может иметь место при выводе на рынок нового вида продукции/услуг или наоборот, когда с целью вытеснения конкурентов с рынка отдельные традиционные виды продукции/услуг на конкретный период времени реализуются с минимальной прибыльностью. В ряде случае, компания считает стратегически важным обеспечить стабильность ассортиментного ряда выпускаемой продукции или оказываемых услуг не взирая на их размер маржинальной прибыли .

Немаловажно, чтобы в значении этого коэффициента учитывался и сезонный фактор реализации, если таковой имеет место для отдельных видов/групп продукции/услуг. Что позволяет предусмотреть дополнительное материальное стимулирование сотрудников службы за активную реализацию конкретных видов продукции/услуг в не сезон или в межсезонье в расчетном периоде.

Перечень конкретной продукции/услуг в данном контексте так же готовится службой маркетинга и согласовывается со службами, отвечающими за разработку новых видов продукции/услуг, производственной, коммерческой и планово-экономической.

В данный перечень не рекомендуется включать:

— новые и/или традиционные виды продукции/услуг, реализация которых в расчетном периоде признана приоритетной задачей и они уже отнесены к группам «А» и «В», или только — «А», а, значит, соответственно учтены при расчете значения К основной;
— неликвиды и другие виды продукции, порядок премирования, за реализацию которых в компании оговаривается отдельным положением (приказом).
Итоговое значение коэффициента оценки эффективности работы сотрудника службы рассчитывается по формуле:
Эс. = К основной + К клиент + К ассортимент
Рекомендуемое нами соотношение весовых коэффициентов должно быть следующим:
К основной : К клиент : К ассортимент =0,7: 0,2: 0,1
Аналогично рассчитывается коэффициент Эсп для всей службы продаж, но с учетом показателей, характеризующих эффективность работы всей службы в целом.

Зарабатывайте!

Внедрение нового подхода к формированию фонда материального стимулирования процесс сложный, длительный и болезненный. Необходимо отдавать себе отчет, что сразу достигнуть сбалансированности значений вновь вводимых коэффициентов не удастся, да и сотрудникам службы необходимо время на адаптацию к новым условиям премирования и планирования своей деятельности. Самое главное, чего надо добиваться внедрением, так это показать каждому сотруднику службы, что при новом подходе его персональный вклад в достижении поставленных целей будет более адекватно оцениваться. Следовательно, оно должно обязательно привести к потенциальному росту размера ФЗП сотрудника по отношению к аналогичным предшествующим периодам. Желательно, чтобы этот потенциал роста на стартовом периоде был не ниже 15-20% .

Очевидно, что предельное значение размера ФЗП сотрудника всегда будет определяться видением руководителя или собственников компании. В какой степени на это будут влиять стратегия маркетинга компании, а так же сложившаяся конъюнктура на рынке труда, в том числе в его сфере деятельности, будет определяться в каждом конкретном случае. Но согласитесь, если внедрение нового подхода потенциально не будет нести сотрудникам возможности больше зарабатывать, то его внедрение может принести и к негативным последствиям.

Сам процесс внедрения лучше начинать с условного внедрения, например, на период от трех месяцев до полугодия. В это период ФЗП начисляется в соответствии с ранее действующим порядком, но одновременно, по итогам каждого расчетного периода сотрудники получают расчет ФЗП, сделанный уже по новым правилам. И здесь самого начала очень важно, чтобы каждый сотрудник в этих условных расчетах сразу увидел, что не только его личная эффективность, но и командный стиль работы оценены адекватно.
Сам процесс разработки уточненной концепции нового подхода к формированию ФЗП и его оперативной корректировки должен координироваться какой-то одной службой в компании. В частности, это функция может быть возложена на службу маркетинга, если она не находится в прямом подчинении руководителя коммерческой службы, планово-экономическую или управления персоналом. В каждом конкретном случае выбор координатора процесса прерогатива руководителя компании, но в любом случае все вышеперечисленные службы являются участниками этого процесса.

Внедрение подхода надо обязательно начинать с одновременного создания программного обеспечения оперативного расчета значений новых коэффициентов Эс и Эсп, а, в идеале, обеспечивающего в режиме реального времени возможности моделирования размера ФЗП для каждого сотрудника еще в процессе принятия им решения по заключению договоров с Клиентами. Учитывая то, что сегодня в подавляющем большинстве российских компаний введен компьютерный учет организации взаимоотношений с Клиентами, сделать это можно собственными силами. В самом простом случае, эта функция реализуется с использованием стандартных возможностей программ Microsoft Excel или Microsoft Access. В тех же компаниях, где используются специализированные программные комплексы, в том числе CRM, это достигается с использованием заложенных в них возможностей.

В таблице приведено наше видение динамики изменения соотношения значений базовых коэффициентов, определяющих структуру ФЗП на последующих этапах.

Для сотрудника

Наименование показателя
Доля в % от ФЗП на стартовом периоде
Доля в % от ФЗП, к чему надо стремиться
Базовая часть — Б 40% 20%
Эффективность работы сотрудника — БхЭс 50% 70%
Эффективность работы службы продаж — БхЭсп, 10% 10%

Для руководителя службы продаж

Наименование показателя
Доля в % от ФЗП на стартовом периоде Доля в % от ФЗП, к чему надо стремиться
Базовая часть — Б 70% 40%
Эффективность работы службы продаж — БхЭсп, 30% 60%

В заключение хочется отметить, что эффективность внедрения нового подхода во многом будет зависеть от действующего порядка (регламента) взаимодействия с Клиентами в компании. В частности, от существующего порядка оформления типовых договоров с Клиентами (он должен занимать минимальное количество время на подготовку и согласование внутри компании), делегирования полномочий руководителю службы продаж для оформления и отпуска продукции/оказания услуг по этим договорам. А так же от наличия четких полномочий для него и его сотрудников по допустимым размерам предоставления скидок и условий отгрузки, порядка и формам оплаты. Особое значение будет иметь и порядок резервирования продукции/услуг не под сотрудника, а под конкретного Клиента с прозрачным для всех доступом к этой информации. Не следует забывать и то, что зависимость ФЗП от конечных результатов должна касаться абсолютно всех сотрудников компании, включая, в контексте данной статьи, кладовщиков и рабочих склада готовой продукции.

А это, в свою очередь, может потребовать реформирования порядка организации взаимодействия структурных подразделений в рамках единого бизнес-процесса всей хозяйственной деятельности компании и подходов к формированию ФЗП для остальных ее подразделений.

Порядок проведения и периодичность аудита продаж и оценки эффективности политики компании по формированию ФЗП, так же должен быть четко определен и доведен до сведения сотрудников. Проводить его нужно не реже одного раза в полугодие-год службой внутреннего аудита, если таковая уже существует, или службой, специально назначенной руководителем компании или ее собственниками. И целью его должно быть выявление того, что и как нужно сделать, чтобы система формирования ФЗП стала более эффективной.

Главное, приступая к внедрению нового подхода к формированию ФЗП, всегда помните, что он должен обеспечить на практике для каждого сотрудника службы продаж реализацию тезиса:

«Больше зарабатывает компания — больше зарабатываю Я!»

В. Кеворков, http://www.marketing.divo.ru

Вторник, Февраль 2nd, 2010 Маркетинг