Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Продажи исходя из ценности, а не цены


Д.К. Андерсон, Н. Кумар, Д.А. Нэрус
Глава из книги «Продавцы ценности. Как добиться увеличения продаж на рынках B2B, не прибегая к снижению цен»Издательство «Гревцов Паблишер»
Материал взят с сайта: Энциклопедия маркетинга

Чтобы продать продукт без ценности, не требуется каких-либо навыков. Однако отдел маркетинга и особенно отдел продаж должны организовать получение достойного вознаграждения за предоставленную покупателю ценность. И для большинства компаний на деловых рынках отдел продаж является существенной статьей расходов: он продает исключительно по цене, и поставщики не хотят оплачивать расходы на него. Слишком часто работники отделов продаж принимают сторону клиентов в вопросах снижения цены, а не отстаивают интересы поставщика в свете обеспечиваемой им ценности.

В начале данной главы мы противопоставим продавцов ценности расточителям ценности. Вознаграждать работников отделов продаж за рентабельность, на наш взгляд, необходимо, однако одного этого недостаточно, чтобы превратить их в продавцов ценности.

Далее мы предложим свои рекомендации по поводу того, что должны делать поставщики для воспитания продавцов ценности, а в завершение расскажем, как компания Milliken справилась с этой задачей.

Продавцы ценности и расточители ценности

Продавец ценности понимает собственные затраты поставщика и ценность торгового предложения для клиента и трудится над тем, чтобы получить справедливое вознаграждение и для компании-поставщика, и для компании-клиента. Его абсолютная противоположность — широко распространенное явление, именуемое «расточители ценности»: они растрачивают повышенную ценность торговых предложений поставщика, получая не много взамен. В разделе «Работники вашего отдела продаж — продавцы или расточители ценности?» мы приведем ряд утверждений, которые противопоставляют расточителей ценности продавцам ценности. Честно выбирая в каждой паре наиболее точно соответствующее описанию ваших менеджеров по продажам утверждение, вы сможете составить их краткую характеристику, из которой будет ясно, в какой мере они относятся к той или иной категории.

Работники вашего отдела продаж — продавцы или расточители ценности?

В каждой паре выберите одно определение, которое лучше всего характеризует ваш отдел продаж. Затем из выбранных предложений составьте краткую характеристику вашего отдела продаж.

Ваши менеджеры по продажам:

1. Постоянно заключают большое количество сделок по более низким ценам или Постоянно заключают большое количество сделок по неизменной цене
2. Делают в адрес клиентов необоснованные заявления о повышенной ценности продукта или Демонстрируют клиентам и документально подтверждают свои заявления о повышенной ценности продукта в денежном выражении
3. Обращают внимание в системе стимулирования оплаты труда на показатель «выручка/объем продаж» или Основным показателем своей работы считают «валовую прибыль/рентабельность»
4. Делают уступки в цене без изменения торгового предложения или Делают уступки в цене только в обмен на сокращение затрат при предоставлении торгового предложения
5. Жалуются, что цены слишком высоки или Жалуются, что недостаточно доказательств повышенной ценности
6. Бесплатно предоставляют услуги, только чтобы заключить сделку или Стратегически используют услуги, чтобы впоследствии заключить еще одну сделку
7. Предпочитают поскорее сделать уступку в цене, чтобы заключить сделку и перейти к следующему клиенту или Стойко придерживаются своей позиции во время переговоров, чтобы увеличить прибыль по каждой сделке
8. Полагают, что руководство придерживается стратегии, ориентированной на объем продаж или Полагают, что руководство придерживается стратегии, ориентированной на ценность
9. Совершают сделки на основе сравнения продукта с аналогичным продуктом конкурентов или Совершают сделки на основе сравнения совокупной стоимости владения клиента (ТСО) с ТСО конкурентов
10. Говорят вам, что клиентов интересуют только цены или Излагают вам точку зрения клиентов о том, как можно увеличить ценность предложений

Вознаграждение значительно влияет на то, как поступают менеджеры по продажам — как продавцы или как расточители ценности. Однако многие поставщики, когда разрабатывают систему оплаты труда сотрудников, испытывают трудности при решении проблемы, какой именно результат они сами хотели бы получить. Классический пример практики управленцев называется «безрассудное вознаграждение за A в надежде на Б». В данном контексте это относится к выплатам вознаграждения за выручку или объем продаж, когда все надежды возлагаются на доходность. Чтобы превратить менеджеров по продажам в продавцов ценности, у поставщиков должна быть такая система стимулирования оплаты труда, которая вознаграждает поведение, нацеленное на продажу ценности и получение прибыли. Чтобы предпочтительным способом ведения продаж стали калькуляторы ценности и документаторы ценности, менеджеры по продажам должны увидеть, как использование этих инструментов может облегчить осуществление успешных продаж или увеличить суммы зарабатываемых ими денег. Выплата вознаграждения сотрудникам отделов продаж на основе рентабельности способствует объединению принципов заключения сделок на основе демонстрируемой и документально подтвержденной повышенной ценности и получения справедливого вознаграждения за предоставленную ценность.

В системах стимулирования оплаты труда многих компаний предусмотрен элемент доходности. Однако часто надбавка к зарплате за этот показатель в сравнении с показателями выручки или объема продаж слишком мала, чтобы изменить традиционное предпочтение менеджеров по продажам гнаться за выручкой или объемом продаж. Такая относительная надбавка может отражать смешанные чувства руководства по поводу целей компании, особенно в организациях с дорогостоящими мощностями, которые руководство желает использовать в полном объеме. Если начальство в состоянии разобраться в собственных противоречивых чувствах, придав большее значение доходности, а не объему или выручке, влияние на поведение менеджеров по продажам может быть существенным. Как рассказал нам один руководитель химической компании, когда его фирма внесла изменения в систему оплаты труда, в результате которой надбавка к зарплате за валовую прибыль составила 60% зарплаты: «Это было, как будто нашему отделу продаж сделали мгновенное переливание крови!» Далее он пояснил: ранее, если цена предложения за фунт продукции1 была на 6 центов выше цены ближайшего альтернативного поставщика, менеджер по продажам положительно отвечал на запрос клиента о снижении цены. После внесения изменений в систему оплаты труда менеджеры по продажам предпочитают действовать иначе: они делают презентацию клиенту, в которой приводится обоснование более высокой цены предложения.

Некоторые компании придерживаются стратегии, зависящей от большого объема продаж. Задача заключается в том, чтобы сделать такой объем рентабельным. Рассмотрим примечательный пример Composites One — ведущего торгового посредника в продаже композиционных материалов и оборудования клиентам, которые производят стекловолокно и армированный пластик для использования в судостроении, военной промышленности и транспорте.

Система стимулирования оплаты труда Composites One заключается в достойной тарифной ставке плюс существенных премиальных, размер которых может варьироваться от 50 до 100% тарифной ставки менеджера по продажам и более. Премиальные высчитываются на основе валовой прибыли, полученной менеджером по продажам на своей территории. Затем из суммы валовой прибыли вычитаются расходы, которые менеджер по продажам может непосредственно контролировать, и затраты на покрытие безнадежного долга клиентов для получения скорректированной суммы валовой прибыли. Процент от такой скорректированной суммы валовой прибыли, выплачиваемый в виде премиальных менеджера по продажам, варьируется от 8 до 10% — в зависимости от размера его территории и числа клиентов. Данной системой оплаты труда руководство Composites One дало четко понять менеджерам по продажам: объем, безусловно, важен, но первостепенное значение имеют показатели валовой прибыли.

Чтобы гарантировать использование навыков продажи ценности, наряду с показателем доходности сделок поставщики могут ввести в систему оплаты труда сотрудников из отделов продаж поведенческий элемент. В конце концов, даже хорошо отработанные навыки без регулярной практики начинают утрачиваться. Далее — без практики — восприятие менеджера по продажам собственных возможностей идет по нисходящей спирали, и растет нежелание использовать инструменты продаж, основанные на ценности. Поэтому важно, чтобы менеджеры по продажам демонстрировали регулярное использование инструментов стимулирования продаж на основе ценности при работе с клиентами и подтверждали на практике, что продолжают оттачивать свое мастерство и умение работать с такими инструментами.

В SKF 50% премиальных менеджеров по продажам зависят от личного достижения целей, таких как осуществление деятельности по «Программе документально подтвержденных решений» (Documented Solutions Program, DSP), рост продаж на своих территориях и введение определенных продуктов. (DSP — инструмент, с помощью которого можно продемонстрировать и документально подтвердить ценность, создаваемую для клиентов.) Остальные 50% высчитываются на основе совокупной добавленной стоимости, которая определяется как чистая доходность после вычитания стоимости капитала и вычисляется по финансовым результатам географического региона, филиала и подразделения. Интересно, что SKF при расчете оплаты труда использует показатель числа мероприятий по оказанию ценности, демонстрируемых менеджером по продажам в денежном выражении с использованием DSP. Руководство SKF считает, что количество демонстрируемых мероприятий важнее фактических денежных сумм, так как хочет, чтобы инструмент DSP стал частью ежедневной практики ее менеджеров по продажам.

Оплата труда продавцов-консультантов Rockwell Automation состоит из тарифной ставки плюс премиальные. Как часть отчета о работе каждый специалист обязан выполнять конкретное количество раз демонстрацию совокупной стоимости владения (TCO) с использованием TCO Toolbox — установленной на ноутбуках интерактивной программы для демонстрации и документального подтверждения ценности. Файлы TCO, созданные в результате таких исследований, используются для демонстрации детальной информации о клиентах и для TCO-анализа. И то и другое — обязательные к выполнению требования для получения премиальных.

Менеджеры по продажам, которые могут и хотят продавать ценность

Чтобы преуспеть на деловых рынках, генеральный директор и руководитель отдела продаж каждой компании должны задать себе вопрос: «Какие возможности для продажи ценности мы предоставили своим менеджерам по продажам?» — и быть готовыми дать убедительный ответ на него. Однако снова и снова этот вопрос остается без ответа, что подрывает рост прибыльных продаж, — вправе ли высшее руководство в таком случае на самом деле ожидать появления продавцов ценности?

Некоторые менеджеры ошибочно полагают, что правильная система выплаты вознаграждений сотрудникам отдела продаж — то есть такая, которая периодически пересматривается с целью повышения оплаты или стимулирования духа соперничества, — это все, что требуется. Мы же считаем, что поставщики должны уметь управлять еще двумя факторами, чтобы их отделы продаж реализовывали товары и услуги исходя из их ценности, а именно:

  • должны обеспечить сотрудников отделов продаж содержательным первичным и дальнейшим практическим опытом продажи ценности;
  • заложить основы и всячески способствовать установлению культуры, прославляющей продавцов ценности.

Одного желания продавать ценность без соответствующей способности недостаточно для успеха. Некоторые менеджеры ошибочно верят, что курсы обучению продаж ценности, на которых менеджеры разыгрывают ролевые игры, выступая в качестве потребителей, обеспечат участникам необходимые для продажи ценности знания и умения. Мы же утверждаем, что способность продавать ценность зависит от активного использования сотрудниками отделов продаж прошедших пилотное тестирование процессов и инструментов продаж на основе ценности. Первичный и последующий опыт продажи ценности в рабочих условиях лежит не только в основе желания продавать ценность, но и в основе способности продавать ценность.

Воспитание продавцов ценности

Многие компании, решившие перейти к реализации инициатив по продаже ценности, признают, что результаты не соответствуют их ожиданиям. Заставить сотрудников отделов продаж измениться крайне сложно. Они, как правило, очень скептически настроены в отношении новых начинаний. В нашем исследовании практики управления мы установили, что далеко не многие компании блещут результатами по тем аспектам, которые необходимы для воспитания продавцов ценности. В данном разделе мы попытаемся убедить вас в пользе применения наших методов на основе коллективного опыта компаний, которые уже начали путь превращения своих отделов продаж в продавцов ценности и успешно продвигаются вперед. Мы предлагаем систему превращения сотрудников отдела продаж в продавцов ценности, которая опирается на опыт этих компаний.

Внедрение процесса продажи ценности и инструментов продаж на основе ценности

Удастся вам убедить менеджеров по продажам прекратить заключать сделки исходя из цены и начать заключать сделки на основе продемонстрированной и документально подтвержденной повышенной ценности или нет, зависит от того, как рано и насколько активно вы сумеете вовлечь их в процесс. Важно иметь нескольких наиболее передовых менеджеров по продажам в качестве членов команды, выполняющих проекты исследования потребительской ценности. Эти менеджеры способствуют осмыслению тождественных и отличительных признаков, построению текстовых уравнений ценности и дальнейшему сбору данных на производственных площадях клиентов. Именно благодаря вкладу таких опытных членов команды полученные в итоге калькуляторы ценности и документаторы ценности не рассматриваются как запрограммированный высшим руководством «черный ящик», который менеджеры по продажам получают в пользование. Преуспевшие в продажах, оказывающие содействие в процессе создания инструментов стимулирования продаж, верящие в подход управления потребительской ценностью сотрудники берут на себя обязательство объяснить остальным менеджерам по продажам, почему они должны использовать эти инструменты. То же самое можно сказать и о внедрении процесса продажи исходя из ценности и его пилотного тестирования.

Советы по продажам — внутренние консультативные группы, состоящие из менеджеров по продажам, пользующихся уважением среди коллег, — могут сыграть существенную роль в завоевании преданности и поддержки сотрудников отдела продаж. Rockwell Automation активно вовлекает свои советы по продажам в процессы разработки и обеспечения инструментами и системами продаж. В дополнение к TCO Toolbox компания использует систему отчетности, в соответствии с которой менеджеры по продажам обязаны представлять информацию о числе сделанных запросов, о менеджерах клиентов, с которыми связались, о привлеченных коммерческих представителях, о проведенных исследованиях TCO и полученных заказах. Из-за ранней вовлеченности и прямой причастности советы по продажам изъявили желание взять на себя инициативу и объяснить остальным сотрудникам службы сбыта, в чем состоят преимущества системы отчетности и почему исполнение ее требований гарантирует результат, а также давали рекомендации коллегам о том, как и когда следует использовать TCO Toolbox. Раннее участие таких советов частично обеспечило специалистам по продажам успех системы и инструментов продаж.

Процесс продажи ценности. Более проницательные и квалифицированные менеджеры по продажам интуитивно соблюдают последовательность методического процесса при исследовании требований и предпочтений клиентов; составляют и предлагают ответные торговые предложения, демонстрируя их превосходство в сравнении с предложениями конкурентов; договариваются о справедливой цене и затем удостоверяются в фактическом выполнении компанией всех обещаний, данных менеджером по продажам клиенту. Введение в действие процесса продажи ценности подразумевает необходимость сделать неявные знания явными и всесторонними, что позволит даже менее проницательным и квалифицированным менеджерам по продажам последовательно выполнять процесс и добиваться лучших результатов.

Как пример налаженного эффективного процесса продажи ценности рассмотрим соответствующий опыт Kennametal.

Компания Kennametal — ведущий в мире поставщик инструментов, инженерных изделий и передовых материалов, которые используются в производственных процессах ее клиентов. Важность продажи ценности исходит частично из того, что продает Kennametal. Для типичных клиентов стоимость инструментов составляет всего 2–4% совокупных издержек производства. Таким образом, ценность продуктов Kennametal и услуг для такого клиента заключена в сокращении «затрат» не на инструменты, а скорее на использование инструментов, которые стимулируют производительность и таким образом влияют на остальные 96–98% издержек производства компании. Фактически торговые представители Kennametal не могли завоевать внимание руководства завода клиента, если предложение ценности Kennametal заключалось в сокращении затрат в рамках этих 2–4% совокупной суммы, расходуемой на инструменты. Такая экономия, очевидно, недостаточно весома для оправдания времени, которое пришлось бы потратить руководству завода на обсуждение подобного предложения. Однако если предложение ценности касается использования инструментов, в результате которого прогнозируется уменьшение затрат на двузначный показатель процента совокупных затрат производства, у торговых представителей повышаются шансы завоевать внимание руководителей производственной деятельностью клиента более высокого уровня.

Kennametal считает, что соблюдение последовательности процедур процесса продажи ценности в глобальном масштабе гарантирует последовательность, надежность и повторяемость процесса непрерывного совершенствования методов ведения бизнеса с клиентами. Данный процесс представляет собой и средство распространения передовых практик по всему предприятию, посредством которых достигается лояльность потребителей и увеличение продаж. Процесс состоит из следующих шести этапов:

1. Определение целевой группы клиентов.
2. Определение потребностей.
3. Разработка предложения ценности для отдельного клиента.
4. Создание подробного плана продаж.
5. Неуклонное выполнение пунктов плана.
6. Анализ и корректировка.

Перечисленные шесть этапов расположены особым образом: они составляют круг, который символизирует непрерывность взаимоотношений с Kennametal. В центре этого круга расположен «Агрессивный тип мышления: отказываемся проигрывать и удовлетворяем клиентов на 100%», который подчеркивает, что Kennametal стремится на 100% удовлетворить закупочные требования своих целевых потребителей и что при корректной реализации стратегии компания не проиграет своим конкурентам.

Инструменты продаж на основе ценности. Руководство обязано снабдить своих менеджеров по продажам инструментами, которые помогут им убедительно демонстрировать целевым клиентам и документально подтверждать повышенную ценность торговых предложений компании, при этом позволяя влиять на восприятие справедливого вознаграждения менеджерами клиента. Ранее мы уже обращали ваше внимание на такие инструменты продаж, как калькуляторы ценности и истории получения ценности.

Какую бы форму ни принимали инструменты продаж, они должны обеспечивать предложения поставщика доказательствами повышенной ценности, которые:

  • признаются клиентами убедительными;
  • основываются (непременно!) на фактах или данных;
  • точно соответствуют особенностям деятельности компании.

По возможности такие доказательства всегда должны приводиться в денежном выражении.

Отличный способ убедить потенциальных клиентов попробовать предложение поставщика — поделиться с ними информацией об опыте других клиентов, эксплуатирующих такое предложение. Независимо от того, упоминаются в примерах компании под своими реальными или же под вымышленными названиями, потенциальные клиенты воспринимают подобного рода комментарии как более правдоподобные, нежели голословные заявления самого поставщика. К тому же информация о потребительской ценности является ресурсом многократного пользования. Продавцы ценности, которые генерируют сведения о потребительской ценности с помощью документального подтверждения для своих клиентов, признают, что и они, и их коллеги могут использовать эти данные в качестве историй получения ценности.

Оригинальный способ использования собственных историй получения ценности нашел ведущий мировой поставщик информации, решений и услуг в сфере техники связи Getronics (Амстердам), чей годовой объем продаж составляет более € 4,1 млрд. Компания использует собственные истории получения ценности, предоставляя своим торговым представителям комплект DVD под названием «Прямой разговор, практичные решения». В комплект из двух дисков входит серия профессионально отснятого видео с описанием компании и ее решений, две презентации и целый ряд конкретных случаев использования решений крупными клиентами компании. Во время визита к потенциальному клиенту торговый представитель может приглушить звук и самостоятельно провести презентации либо оставить клиенту комплект DVD для просмотра в более удобное время.

Хотя истории получения ценности чрезвычайно эффективны, их применение сопряжено с трудностями, аналогичными использованию любой базы данных: информация должна быть свежей, актуальной и вовремя обновляться. Соответственно, единовременных усилий по их составлению недостаточно. Необходимо мотивировать сотрудников отдела продаж к использованию, обновлению и совершенствованию базы данных историй получения ценности. Именно этим и отличаются от других самые передовые компании, такие как GE Infrastructure Water & Process Technologies (W&PT).

Пионер в практике обоснования предложений ценности в течение последнего десятилетия, W&PT документирует фактические результаты, которые обеспечили ее клиентам решения компании, с помощью процесса и инструментов планирования создания ценности (VGP), позволяющих ее специалистам совместно с клиентами работать над лучшим пониманием их коммерческой деятельности, а затем планировать, реализовывать и документировать проекты, оказывающие наибольшее влияние с точки зрения ценности. Инструмент отслеживания в режиме реального времени позволяет менеджерам W&PT и менеджерам клиентов легко контролировать выполнение и отслеживать зарегистрированные результаты каждого проекта W&PT. Компания начала использовать VGP в 1992 году. Сегодня W&PT располагает более чем тысячью задокументированных историй получения ценности, совокупная сумма экономии затрат клиентов по которым составляет $ 1,3 млрд. За это время было сохранено 24 млрд галлонов воды, утилизировано 5,5 млн тонн отходов и 4,8 млн тонн выбросов в атмосферу. Помимо упрощенных методов стимулирования продаж на основе ценности опытные продавцы ценности пользуются дополнительным инструментом накопления данных о ценности, который документирует ценность, предоставленную клиенту по прошествии длительного времени. Такой инструмент обеспечивает менеджеров по продажам готовыми ответами на ожидаемый — частый в критических замечаниях клиентов — вопрос: «Что вы сделали за последнее время?» Проницательные поставщики создают такой инструмент, обучают менеджеров по продажам его использованию и вознаграждают последних за то, что они тратят время на отслеживание ценности, созданной в рамках отношений, о которой иначе просто забыли бы.

Даже самые фантастические методы стимулирования продаж на основе ценности не принесут много пользы, если менеджеры по продажам будут сомневаться в своей компетентности по поводу их использования и не будут верить в то, что такие инструменты помогут им заработать больше денег или облегчат работу по сбыту. Именно поэтому проницательное руководство должно удостовериться, что начальный опыт менеджеров по продажам в использовании инструментов в работе с клиентами ведет к успеху и что они намерены применять эти инструменты и в дальнейшем.

Обеспечение первичным и последующим опытом продажи ценности клиентам

Первое знакомство большинства менеджеров по продажам с использованием средств и методов сбыта на основе ценности для превращения в продавцов ценности проходит на совещаниях по организации сбыта, где сотрудники узнают о процессе и инструментах продаж, созданных их компанией. Очень важно, чтобы сообщения об этих методах и средствах делали всеми уважаемые коллеги, которые принимали активное участие в разработке и пилотных тестированиях процесса и инструментов продаж.

Следующим этапом является обучение сотрудников отдела продаж, во время которого менеджеры узнают больше о процессе и пробуют использовать инструменты. Навыки и уровень уверенности формируются в процессе практического применения инструментов продаж и крепнут, когда сотрудники вынуждены регулярно использовать эти инструменты, имея возможность при необходимости обратиться за поддержкой к специалистам по потребительской ценности.

Чтобы такое обучение было значимым, с самого начала необходимо приводить неоспоримые доводы в пользу продажи исходя из ценности товара. Компания SKF установила, что истории успеха продажи ценности, как и примеры неудач технической продажи, вызывают особый искренний интерес у обучающихся. Примеры из практики наиболее поучительны. Менеджер, проводящий обучение, может рассказать случай, в котором другой менеджер по продажам SKF проделал большую работу по технической продаже, но все же упустил сделку из-за цены, а затем попросить слушателей ответить на вопрос, почему это случилось и как SKF могла бы предотвратить неудачу.

В историях успеха излагаются реальные случаи из деятельности SKF, которые обосновывают три вывода в пользу использования инструмента DSP:

  • он значительно увеличивает процент заключенных сделок — до 50–60%;
  • позволяет менеджерам по продажам уйти от обсуждения цены с менеджерами клиента, часто использующими отчеты DSP внутри компании, для обоснования своих запросов средств;
  • позволяет менеджерам по продажам продать большее количество товаров.

Менеджеры по продажам получают свой первичный опыт использования инструментов продаж на основе ценности в процессе разыгрывания ролей во время обучения. Одному менеджеру по продажам достается роль клиента, второму — менеджера по продажам, затем они меняются ролями. В заключение проводится обязательный анализ разыгранной ситуации: участников спрашивают, как они справились со своей задачей (ролью), что получилось хорошо и что пошло не так.

Чтобы данный вид обучения был значимым и эффективным, роли должны быть реалистичными и характерными для реального опыта работы с клиентами. (SKF подтверждает, что роли клиента написаны на основе реальных историй.)

Обеспечьте начальный успех в продаже ценности клиентам

Какими бы правдоподобными ни оказались ролевые сценки, они не тождественны использованию инструментов продаж на основе ценности при работе с клиентами на практике. По этой причине поставщики, серьезно настроенные превратить своих сотрудников отдела продаж в продавцов ценности, после обучения проводят практику в реальных условиях, когда менеджер по продажам получает практический опыт и поддержку специалиста.

Проводить такое обучение и оказывать поддержку могут специалисты по потребительской ценности или опытные руководители отделов продаж.

У SKF имеются свои региональные лидеры по продаже ценности, которые работают один на один с менеджерами по продажам: на протяжении одной недели они совершают совместные визиты к потенциальным клиентам, неизменно используя при этом инструмент DSP.

Во время таких встреч с клиентами менеджер по продажам постепенно проявляет инициативу и в результате обретает необходимый позитивный опыт и уверенность в своей способности использовать инструмент DSP в реальных условиях. Проводя много времени вместе — по вечерам и в процессе посещения клиентов, — региональный лидер по продаже ценности и менеджер по продажам получают возможность выстроить добрые отношения. Впоследствии это позволит менеджеру по продажам в случае необходимости обратиться к региональному лидеру с любыми вопросами по DSP и с проблемами, которые могут у него возникнуть.

Достоин рассмотрения и пример из практики известной корпорации Intergraph.

Компания собрала в брошюрах краткие истории по своим предложениям программного обеспечения для компаний, занимающихся разработками, снабжением и строительством (РСС), и для фирм-владельцев рекламоносителей с описанием методов применения и преимуществ использования ее программного обеспечения, подкрепленных реальными историями получения ценности. Руководство Intergraph хочет, чтобы ее менеджеры по продажам использовали эти истории в качестве инструмента продаж на основе ценности и демонстрировали, как фирмы РСС могут зарабатывать, используя программное обеспечение компании, а фирмы-владельцы рекламоносителей — получить экономию затрат в течение года или быстрее.

Менеджеров по продажам обучают на примере предложений ценности и учат излагать их потенциальным клиентам. Чтобы помочь менеджерам по продажам освоить науку убедительного изложения предложений ценности и продаж с использованием кратких историй клиентов, исполнительный директор подразделения по международному развитию компании Intergraph Фрэнк Джуп присутствует на встречах с потенциальными клиентами. Недавний пример иллюстрирует, как именно такая поддержка способствовала успеху одного из менеджеров по продажам.

Ближний Восток относится к числу целевых рынков развития Intergraph. В данном регионе потенциальным влиятельным клиентом являлась Aramco Services Company. Джуп работал с местным менеджером по продажам над презентацией для Aramco, демонстрируя ему в процессе подготовки, как следует позиционировать товар по ценности предложения, а не продавать саму технологию. Затем они вместе разыграли презентацию, во время которой Джуп моделировал желательные утверждения менеджера по продажам о предложении ценности и ответы на вопросы клиентов. Совместно они заключили сделку и добились возможности в дальнейшем ссылаться на опыт сотрудничества с Aramco. В результате предпринятых действий они заключили сделку с еще одной компанией в регионе — Sabic.

Джуп полагает, что совместная работа с менеджером по продажам над подготовкой презентации и заключением сделки является лучшим способом убедить его в преимуществах продаж исходя из ценности и необходимости использовать соответствующие инструменты продаж (на основе ценности), разработанные Intergraph.

Окажите поддержку при продаже ценности клиентам

Как мы уже упоминали ранее, чтобы стимулировать менеджеров по продажам и в дальнейшем применять на практике приобретенные навыки продажи ценности, поставщики должны ввести поведенческий элемент и показатель выгодных результатов в системе стимулирования оплаты труда сотрудников из отделов продаж. Денежное вознаграждение мотивирует сотрудников отделов продаж демонстрировать регулярное применение инструментов продаж на основе ценности в работе с клиентами и заинтересованность в дальнейшем оттачивании своего мастерства и навыков работы с ними. SKF и Rockwell Automation — компании из списка организаций с подобного рода практикой. Мы подчеркиваем, что такой поведенческий элемент — лишь часть основной стратегии мотивации менеджеров по продажам.

Кроме отчетов о результатах работы и требований по вознаграждению, специалисты по продажам Rockwell изъявляют желание продолжать использование TCO Toolbox, утверждая, что он действительно сокращает время заключения сделки. Как объяснили нам два специалиста компании Rockwell:

Для нас преимущество использования TCO Toolbox заключается в том, что в долгосрочной перспективе она сокращает время работы. Чтобы узнать, как проводить анализ TCO, требуется время. Время требуется также на сбор необходимых данных и их ввод в модель, особенно когда клиент не располагает доступными сведениями или отказывается предоставить их нам. При использовании качественного инструмента TCO в общей сложности уходит меньше времени на заключение сделки, чем в случае стандартной продажи «характеристик и выгод». Традиционный подход имеет значительно более длинный цикл продажи. Для заключения только одной сделки требуется посетить клиента три-четыре раза в течение нескольких месяцев. При анализе TCO на это требуется меньшее количество времени; он позволяет продемонстрировать источник экономии затрат, что увеличивает достоверность наших предложений. Как только клиенты видят цифры в TCO Toolbox и осознают их ценность, они изъявляют большую готовность делиться своими данными.

Поставщики, которые делают основанные на ценности инструменты продаж неотъемлемой частью ежедневной сбытовой деятельности, не только удерживают своих менеджеров по продажам от превращения в расточителей ценности, но и продолжают увеличивать способность своих сотрудников отдела продаж продавать ценность. Applied Industrial Technologies, ведущий торговый посредник по продаже подшипников и других промышленных материалов, служит очень показательным тому примером.

Фундаментом сбытовых усилий Applied Industrial Technologies является программа документированной добавленной ценности (DVA). В соответствии с ее требованиями каждый сотрудник обязан документировать все свои действия по предоставлению ценности отдельным клиентам в программе собственного производства компании, к которой они получают доступ через Интранет Applied Industrial Technologies. Сразу же по факту предоставления ценности они обязаны составить и зарегистрировать отчет DVA, в котором кратко описываются действия менеджера и оценивается обеспеченная Applied Industrial Technologies экономия затрат. В конце года менеджер по продажам представляет отчет клиенту. Важно отметить, что менеджеры клиента должны одобрить отчет, подтвердив, что заявленная Applied Industrial Technologies экономия затрат была обеспечена фактически. С момента внедрения программы DVA было задокументировано более $ 1 млрд экономии затрат клиентов Applied Industrial Technologies!

Менеджеры по продажам Applied используют DVA как неотъемлемую часть ежедневной сбытовой деятельности многими способами. Они применяют отчеты DVA для завоевания лояльности клиентов и обеспечения будущих продаж. DVA позволяет менеджеру по продажам делать следующие заявления: «В прошлом году вы купили у нас техническое обслуживание, ремонт и эксплуатацию (ТОРЭ) на $ 200 тыс. При этом ваша экономия затрат превысила $ 85 тыс., чему Applied имеет документальное подтверждение». Менеджеры по продажам Applied сообщают, что это не только снижает остроту проблемы повышения цены на 3–4%, но и позволяет им заключить сделку даже в том случае, если конкурент сбивает цену; они также знают, что руководители отдела закупок их клиентов должны достичь поощрительных целей. Предоставляя документацию руководителям отдела закупок, менеджеры по продажам Applied помогают эффективно продемонстрировать собственным менеджерам, что они достигли цели сокращения затрат своей компании. Менеджеры по продажам Applied помогают им заработать премиальные.

Отчеты DVA — прекрасное подспорье для сотрудников отделов продаж Applied в определении целевых клиентов и установлении с ними желательных отношений. Менеджер по продажам может сортировать отчеты DVA по компании клиента, местоположению и отрасли, провести оценку отчетов DVA по всем подразделениям и местоположениям определенной компании клиента и определить, можно ли воспроизвести описанные в них действия в других подразделениях данного клиента. Это позволяет менеджеру по продажам встретиться с руководством подразделений и сказать: «Мы делаем X для вашей компании в других подразделениях. Вот отчет DVA, в котором документально подтверждено, сколько мы сэкономили для них. Мы можем сделать это и для вас». Менеджер по продажам может также обобщить данные отчетов по отрасли и провести оценку типовой сделки, а затем пойти к потенциальному клиенту в соответствующей отрасли и предложить обеспечение аналогичной экономии затрат. Приведенный выше пример Applied четко демонстрирует, что документирование фактической ценности, предоставленной клиентам, позволяет менеджерам клиента и поставщику получить признание повышенной ценности его предложений. В дополнение ко всему компании, являющиеся торговцами ценности, извлекают и другую пользу из этих знаний. Отслеживая ценность, которую различные клиенты получают от предложений компании, и выполняя базовый анализ, продавцы ценности вроде Applied более четко понимают, как ценность их предложений изменяется в рамках одной сферы применения, возможностей клиента и особенностей использования. Затем менеджеры по продажам используют полученные детальные знания для идентификации и определения приоритетов.

Время — дефицитный ресурс для менеджеров по продажам, и они высоко ценят нацеленную на результаты систему управления, которая позволяет получить лучшие результаты для себя и для фирмы. А руководство службой сбыта может использовать обновленную базу данных для корректировки и расширения используемой схемы сегментации. Когда менеджеры по продажам видят, как их коллективные усилия для демонстрации и документального подтверждения повышенной ценности значительно облегчают процесс достижения целей сбыта и повышают его эффективность, их желание использовать инструменты продаж на основе ценности лишь возрастает. Намерение поставщиков превратить своих менеджеров по продажам в продавцов ценности часто приводит к появлению лишь небольшой группы специалистов по ценности, таких как региональные лидеры по ценности SKF, которые не только помогают сотрудникам отделов продаж понять логику управления потребительской ценностью и развить компетентность в процессе и инструментах продаж, но и действовать как консультантам, выполняющим исключительную оценку потребительской ценности. Чаще всего специалисты по продажам компании Rockwell Automation проводят исследования TCO, которые ограничены по масштабу, сфокусированы в областях, представляющих наибольший интерес или беспокойство для клиента, чтобы продемонстрировать отличительные признаки Rockwell в таких областях. В процессе этих исследований специалисты действительно не вдаются в детали по всем затратам и этапам производственного процесса клиента, но сосредоточиваются на всех ключевых действиях отдельной сферы применения. Если клиент требует или просит провести более обширный анализ TCO, специалист по продажам вызывает консультантов по TCO из внутренней консалтинговой группы Rockwell, а когда те приезжают для проведения более детального анализа TCO, то выставляют счет, который оплачивается либо клиентом, либо отделами продаж и маркетинга Rockwell.

Прививайте и укрепляйте культуру продавцов ценности

Компании, которые хотят, чтобы их менеджеры по продажам действовали как продавцы ценности, прививают и укрепляют культуру продавцов ценности. Продавцами ценности могут считаться и менеджеры по продажам, и компании, на которые работают эти менеджеры. Такие компании принимают философию ведения торговли на основе демонстрации и документального подтверждения повышенной ценности целевым клиентам. Они проводят данную философию и культуру в жизнь посредством процессов и инструментов, которые мы обсуждали. Тем не менее высшее руководство должно получить более широкое представление об убедительной передаче этого мышления и культуры продавцов ценности всем работникам компании и клиентам. Название должностей менеджеров по продажам, маркетинговые коммуникации и специальные мероприятия компании — все это может использоваться для демонстрации и укрепления культуры продавцов ценности.

Акцентируйте внимание на культуре продавцов ценности в названиях должностей менеджеров по продажам.

Названия должностей менеджеров по продажам оказывают тонкое, но все же сильное воздействие на восприятие человеком самого себя, с одной стороны, и сообщают клиентам о том, что компания думает о себе и своих менеджерах по продажам, с другой. Некоторые передовые поставщики признали и используют это знание для привития и укрепления культуры продавцов ценности. Рассмотрим истории Grainger и PeopleFlo Manufacturing.

После исследования ряда потенциальных инструментов ценности Grainger пришла к заключению, что ее положение было уникальным, поскольку позволяло помочь ее клиентам лучше управлять незапланированными и нерегулярными закупками материалов для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации, которые могут составлять непропорциональную часть покупательного бюджета среднестатистического клиента. Поэтому компания создала предложение ценности под названием «Преимущество ценности Grainger», призванное помочь клиентам объединить нерегулярные и незапланированные заказы на материалы ТОРЭ и таким образом значительно уменьшить сумму своих совокупных затрат на закупку ТОРЭ. Являясь универсальным магазином для незапланированных закупок клиентов ТОРЭ, Grainger избавляет своих клиентов от необходимости держать лишние запасы редко используемых запчастей. Она также увеличивает производительность клиента, уменьшая производственные издержки на обеспечение дефицитными запчастями. Grainger разработала процесс и инструменты продажи ценности, чтобы позволить своему торговому персоналу представлять и обосновывать предложения ценности для клиентов. В рамках всех этих мероприятий она придумала название «сертифицированный продавец ценности» для компетентных менеджеров по продажам, которое обеспечивает отличительный статус и престиж их должности.

Чтобы стать сертифицированным продавцом ценности, менеджеры по продажам сначала посещают четырехдневную школу преимуществ ценности Grainger, в которой получают знания о продаже ценности и учатся применять их на практике. Спустя две недели после курса каждый менеджер по продажам должен вернуться с готовым предложением ценности для одного из своих клиентов, которое выпускник представляет совету руководителей отделов продаж. Менеджер должен продемонстрировать:

  • хорошую осведомленность о предложении ценности Grainger;
  • способность связать его с потребностями деятельности клиента, чтобы предоставить убедительное предложение ценности;
  • способность привести доказательства для обоснования такого предложения ценности.

Руководители отделов продаж озвучивают возражения и подвергают сомнениям аспекты предложения ценности, с которыми должен справиться менеджер по продажам. Если экзаменаторы сочтут, что менеджер прошел испытание, он получит сертификат продавца ценности. В противном случае специалисту придется повторно пройти обучение в школе. Строго следуя данным требованиям, руководство Grainger сообщает о том, что компания намеревается стать продавцом ценности и что звание сертифицированного продавца ценности — далеко не пустой звук.

Компания PeopleFlo Manufacturing с момента образования посвятила всю свою деятельность ведению бизнеса на основе демонстрации и документального подтверждения клиентам повышенной ценности своих насосов и получению справедливого вознаграждения. Ее клиенты, в числе которых можно встретить самые крупные и уважаемые компании в перерабатывающей промышленности, настроены уменьшить затраты на насосы. Они ценят системный подход к решению проблем и основанный на фактах подход к оценке затрат за срок службы альтернативных вариантов насоса. Один из видимых признаков преданности высшего руководства философии и культуре продавцов ценности в PeopleFlo — наименование должности ее менеджеров по продажам: «менеджер по потребительской ценности». Это название передает то, чего клиентам стоит ожидать от менеджеров по продажам PeopleFlo, а именно:

  • консультативной работы с клиентами, во время которой менеджеры по продажам помогают им вычислить ценность или экономию эксплуатационных затрат систем насосов PeopleFlo в сравнении с ближайшей альтернативой;
  • обоснования капиталовложений или затрат на техническое обслуживание;
  • предоставления коллегам информации по результатам оптимизации затрат на рентабельность инвестиций (ROI).

Рекламируйте повышенную ценность в маркетинговых коммуникациях

Компании, которые действуют как продавцы ценности, рекламируют повышенную ценность своих предложений в маркетинговых коммуникациях. Подчеркивая то, как именно компания предоставляет повышенную ценность, организации формируют ожидания клиентов в отношении ведения дел с поставщиком, и это закладывает фундамент последующих коммерческих запросов. Такими маркетинговыми коммуникациями могут быть промотексты, рекламные объявления или статьи, написанные персоналом поставщика. Applied Industrial Technologies, например, использовала ряд историй получения ценности в рекламных объявлениях, чтобы укрепить и придать своим предложениям ценности материальный характер: «Отмеченное наградой обслуживание посредством документально подтвержденной экономии с добавленной ценностью».

Когда процесс поставки повышенной ценности клиентам является высокотехничным, компании, выступающие в роли продавцов ценности, сообщают о повышенной ценности на научных форумах. Подразделение Akzo Nobel по производству металлоорганики высокой очистки (HPMO) недавно рационализировало запатентованную модель цилиндра для выработки химикатов. Глава международного отдела продаж и маркетинга сделал доклады по новой системе на технических конференциях и опубликовал статьи в крупных научных журналах, таких как IEEE Journal of Crystal Growth. Потенциальные клиенты узнали о проводимой Akzo Nobel работе благодаря презентациям на конференциях и статьям, которые компания впоследствии разместила на своем сайте в Интернете, и связались с менеджерами по продажам Akzo Nobel.

Поставщики могут публиковать статьи в отраслевых изданиях, чтобы предоставить клиентам больше информации о том, какие они несут затраты в процессе производства. В этих статьях эксперты поставщика нередко ссылаются на результаты исследований потребительской ценности с указанием носителей затрат и уравнений в помощь клиентам, желающим просчитать затраты, в которых они раньше недостаточно разбирались.

Подразделение промышленной продукции Sonoco спроектировало инновационные катушки для мотальных машин, которые обеспечивают оптимальное натяжение нити и лучшую перемотку пряжи. В статье, опубликованной в International Fiber Journal, два автора Sonoco представили краткую таблицу с указанием категорий отходов, текстовых уравнений и характерным примером использования (табл. 1).

Признайте и вознаградите выдающихся продавцов ценности

Соревнования являются одним из способов подчеркивания и прославления культуры продавцов ценности. Установление правил соревнования, определение, кто в компании имеет право принимать участие в соревновании, и решения о том, как прославлять, устанавливать и награждать лучших из лучших, дает руководству шанс выстраивать и укреплять культуру продавцов ценности во всей компании. При разработке таких соревнований руководство должно отталкиваться от предыдущего успешного опыта, но при этом стремиться каждый раз внести ноту творчества для придания пикантности мероприятиям и содействия развитию культуры продавцов ценности компании.

В 2005 году Grainger спонсировала проведение соревнования по преимуществам ценности Grainger для всех сотрудников отдела продаж, которое совпало с реализацией маркетинговой стратегии преимуществ ценности Grainger. На каждом региональном уровне в соревновании принимали участие около десятка менеджеров по продажам, чтобы представить лучшее предложение ценности. Оно выбиралось по следующим четырем основным критериям.

  1. Насколько убедительно менеджер по продажам изложил историю преимуществ ценности Grainger.
  2. Насколько полно соответствует составленное менеджером предложение ценности потребностям клиента.
  3. Насколько убедительным было предложенное менеджером решение.
  4. Насколько удачно справился менеджер по продажам со всеми вопросами и возражениями по предложению ценности.
Таблица 1. Матрица затрат намотки / эффективности переноса Sonoco
Категория отходов Расчеты Пример
Отходы пряжи Разделить время перемотки на 60 для определения количества времени в часах, умножить полученную цифру на стоимость одного фунта пряжи и количество израсходованного сырья за час (12/60) × ($1,35х60) = $ 16.20
Затраты на рабочую силу Разделить время перемотки на 60 для определения количества времени в часах, умножить полученное число на количество работников и стоимость рабочей силы за час (12/60) × (2 × $22.00) = $ 8,80
Альтернативные издержки (дополнительное производство) Разделить время перемотки на 60 для определения количества времени в часах, умножить полученное число на стоимость одного фунта пряжи и количество израсходованного сырья за час (12/60) × ($1,35 × 60) = $16.20
Материальные затраты Умножить количество катушек на мотальной машине на стоимость одной катушки 4 × $1,00 = $4,00
Затраты на отходы волокна (или выручка) Умножить стоимость отходов волокна за фунт на количество в фунтах, произведенное в течение каждого времени простоя, и вычесть все затраты, связанные с его утилизацией ($0,15 × 12) – (12 × $0,02)= $ –1,56
Совокупные затраты вследствие отказа Сложить все полученные выше суммы $ 43,64
Затраты за день вследствие отказа Умножить совокупные затраты вследствие отказа на количество случаев отказа оборудования за день $43.64 × 32 = $1 396,48
Совокупные годовые расходы Умножить затраты вследствие отказа за день на количество дней производства за год $1 396,48 × 350 = $488 768

Источник: взято из: Sonoco: Calculating the Costs of Yarn String-GP and Transfer Failures // International Fiber Jou trial. — 2005. — October. Воспроизведено с разрешения.

Победители на уровне области далее соревновались на региональном уровне; победителям региональных соревнований предстояло состязаться на национальном уровне. В марте 2006 года четыре национальных победителя были приглашены представить свои предложения ценности на национальном собрании по вопросам обслуживания и продаж в Орландо. Они выступали на сцене перед более чем 3 тыс. сотрудников отделов продаж и обслуживания, представляли свои предложения ценности совету руководителей отделов продаж и маркетинга. Участники публичной дискуссии бросали вызов каждому менеджеру по продажам по его предложению ценности. Когда начались презентации, неожиданно появился президент Grainger, Джеймс Райан, и присоединился к совету. Толпа нервничала. Райан принял роль клиента и бросил вызов каждому предложению ценности. Он допрашивал с пристрастием каждого докладчика, задавал им сложные вопросы. Целью соревнования было установление и заслуженное вознаграждение наиболее квалифицированных менеджеров по продажам Grainger. Трое из четырех докладчиков были признаны действительно лучшими.

Как может компания, которая для завоевания рынка использует услуги дистрибьюторов, передать мышление продавцов ценности менеджерам по продажам своих дистрибьюторов? Swagelok, поставщик сложных и инновационных продуктов, услуг и решений гидравлических систем на мировом рынке, является наглядным тому примером.

Swagelok обучает сотрудников отделов продаж своих дистрибьюторов продаже ценности и использованию отчетов программы влияния ценности (value impact program, VIP), в которых документируется фактическая экономия затрат, полученная клиентом из предложений Swagelok. Сотрудники отделов продаж подготавливают отчеты VIP по всем ключевым клиентам и «клиентам влияния» и передают эти отчеты клиентам и Swagelok. В итоге информация о том, как торговые предложения Swagelok обеспечивают клиентов повышенной ценностью, постоянно обновляется.

Чтобы популяризировать мышление продавцов ценности среди дистрибьюторов, Swagelok дополняет вознаграждения признанием в форме ежегодного соревнования по коммерческой деятельности Swagelok. В нем принимают участие все дистрибьюторы Swagelok из Соединенных Штатов, а также из других стран. Одна из главных категорий в соревновании — среднее число отчетов VIP на одного менеджера по продажам. В своей интранет-системе Swagelok создала таблицу лидеров (как на турнирах по гольфу). По каждому лидирующему дистрибьютору указываются данные по отдельным категориям, а также общее количество очков.

На специальном торжественном обеде в рамках ежегодной встречи представителей отделов продаж высшее руководство Swagelok вручает золотую, серебряную и бронзовую медали и почетные значки трем лучшим торговым посредникам по результатам средних показателей отчетов VIP на одного менеджера по продажам. Следует отметить, что награды присуждаются компаниям торговых посредников и их менеджеров по продажам как выдающимся продавцам ценности. Интересно, что к наградам не прилагается никаких денежных вознаграждений — только признание, но — страстно ожидаемое торговыми посредниками Swagelok. Более того, оно пропагандирует здоровую и дружественную конкуренцию в своей среде. По сообщениям, один руководитель победившей компании торгового посредника, который недавно получил золотую медаль, сказал вице-президенту Swagelok по маркетингу следующее: «Для меня почетнее получить эту награду, чем $ 10 тыс.!»

Composites One укрепляет и прославляет культуру продавцов ценности среди своих подразделений и менеджеров по продажам с помощью Margin Builder Award Contest (состязания за звание создателя прибыли). У нее есть 30 оптовых баз, расположенных по всей территории Соединенных Штатов, каждая из которых является центром получения прибыли при помощи менеджеров по продажам. Оптовые базы (Об) и отдельные менеджеры по продажам принимают участие в этом соревновании, потому что работники Об также могут существенно влиять на совокупную сумму прибыли, просматривая заказы и при необходимости напоминая клиентам о приобретении запчастей. «Баллы создателя маржи» — это сумма процентного увеличения итоговой суммы валовой прибыли и процентного увеличения валовой прибыли (выраженная в процентном соотношении). Ежемесячно в течение года все работники Composites One получают бюллетень Margin Builder News, в котором указываются последние результаты деятельности менеджеров по продажам и оптовых баз по созданию прибыли, а также приводится список 10 лучших оптовых баз и 10 лучших торговых представителей с указанием набранных очков. (В июле 2006 года заголовок был таким «Гонка создателей маржи началась с фейерверка».) В конце года все сотрудники получают данные по заключительным результатам с оглашением победителей среди оптовых баз и торговых представителей (заголовок финальной статьи в 2006 году — «Победа!»).

Одна из оптовых баз получает звание победителя Margin Builder Award Contest, а в других трех областях называются победители регионального масштаба. Все работники победившей оптовой базы получают по подарочному сертификату на $ 100. Абсолютный победитель и каждый из трех региональных победителей получают почетные значки с гравировкой и участвуют в торжественном обеде дважды в месяц на протяжении всего года.

Коммерческий представитель, который становится обладателем «Гран-при» Margin Builder Award Contest по результатам всего года, получает оплаченную поездку на двоих в любую точку мира. Коммерческим представителям, занявшим второе и третье места, вручаются подарочные сертификаты. Возможно, более желательным для победителей является получаемое в итоге признание общества. Три победителя с гостями приглашаются на специальное мероприятие, которое проводится в штаб-квартире компании, на вручение памятных значков с гравировкой; там же они возводятся в ранг постоянных членов президентского клуба. Каждый член президентского клуба получает тонкую синюю спортивную куртку высокого качества. На каждой национальной коммерческой встрече проводится одно мероприятие или прием, где члены президентского клуба (победители текущего и прошлых лет) носят эти спортивные куртки и прославляются своими коллегами и руководством Composites One.

Как Milliken превратила своих работников отдела продаж в продавцов ценности

В качестве превосходного примера для исследования рассмотрим опыт превращения сотрудников отделов продаж в продавцов ценности в компании Milliken — одном из крупнейших частных предприятий по производству текстиля, ковровых покрытий и химикатов.

В 1999 году, как и многие другие американские производственные компании США, Milliken обнаружила, что в некоторых сегментах рынка возросло ценовое давление вследствие увеличения доли импорта и смещения цепочек поставок в пользу компаний из стран с низкой оплатой труда. Недовольство клиентов росло, и значительная часть доходов компании оказалась под угрозой. Некоторые из торговых предложений по более ранним товарам компании становились более уязвимыми из-за слабой защиты интеллектуальной собственности.

Руководство Milliken признало, что конкурировать с дешевыми производителями только по цене будет сложно, учитывая, что Milliken не имела низкой структуры затрат. Поэтому компании предстояло либо найти новые способы создания повышенной ценности вне ее перечня товаров, либо подвергнуться риску размывания прибыли из-за ценовой конкуренции. Чтобы достичь желаемой цели, Milliken запустила инициативу инжиниринга потребительской ценности (CVE), которая была внедрена в подразделении по развитию товарной продукции. Эту инициативу CVE реализовывала команда из представителей разных функциональных областей, состоящая из президента подразделения, директора по развитию бизнеса, директора подразделения стратегии и маркетинга, трех маркетологов и руководителя отдела совершенствования управления товарным рынком. Маркетологи способствовали пониманию целевых рынков менеджерами по продажам. Совместно они провели исследование продаж и рынка, результаты которого показали, что наибольшую ценность для клиентов Milliken представляли эксплуатационное превосходство и инновация. На основе полученных данных команда CVE начала детальную разработку калькулятора ценности, который идентифицировал бы потенциальные благоприятные отличительные признаки и определял сумму их финансовой стоимости (экономия затрат или полученная прибыль в денежном выражении) с точки зрения клиента. Калькулятор ценности оценивал Milliken по шести областям деятельности:

  • постоянство продукта;
  • удобство продукта;
  • приспособление продукта для индивидуальных нужд потребителя;
  • постоянство обслуживания;
  • удобство обслуживания;
  • приспособление обслуживания под индивидуальные нужды потребителя.

Затем каждая область была разделена по ключевым аспектам деятельности.

На основе результатов проведенного исследования команда CVE начала кампанию под названием «Работаем вместе, побеждаем вместе», которая выдвинула на первый план три первичных преимущества для клиентов:

  • непрерывное усовершенствование / эксплуатационное превосходство;
  • инновация и новое лидерство товара;
  • обслуживание мирового уровня.

Участники команды разработали соответствующие процессы продажи и предоставления ценности. Они объединили инструмент представления ценности, чтобы помочь сотрудникам отделов продаж разрабатывать творческие решения, которые добавляют ценность и приносят более высокую прибыль по каждому клиенту.

Заслуживает внимания успех этой кампании Milliken в сотрудничестве с крупным производителем потребительских товаров, которому требовалось уменьшить совокупные затраты по основной деятельности. Это был новый клиент для Milliken, но их отношения развивались. Клиент обратился в Milliken в поиске новой технологии для определенной текстильной продукции. Компания собрала команду из представителей различных функциональных областей для сотрудничества с клиентом над разработкой новых вариантов технологии, которые должны были уменьшить ее совокупные затраты. Из многочисленных идентифицированных возможностей усовершенствования Milliken и клиент совместно разработали, протестировали и утвердили несколько решений для проникновения на целевой рынок клиента. Подставляя данные клиента (совокупные затраты на переработку, расходы по браку и затраты на распаковку), они смогли оценить различные решения. Результаты были внушительными. Клиент достиг совокупной экономии затрат в размере $ 7 млн в течение трех лет (больше 7% экономии совокупных затрат) и улучшил качество (с 2,4% брака до 0,8%). Клиент был настолько удовлетворен результатами сотрудничества с Milliken, что решил приобрести всю продукцию компании.

Предоставляя своим менеджерам по продажам инструменты CVE, Milliken в состоянии обеспечить им возможность разрабатывать инновационные предложения ценности, которые полностью удовлетворяют уникальным потребностям деятельности клиентов. Сотрудников отделов продаж тщательно готовят к процессам продажи ценности в четырех областях:

  • исследование требований и предпочтений клиентов;
  • демонстрация ценности;
  • условия ведения переговоров;
  • достижение результатов.

Работа менеджеров по продажам оценивается и оплачивается по результатам роста прибыли по заключенным ими сделкам, что сдерживает их от искушения снижать цены и гнаться за краткосрочными объемными показателями. К тому же менеджеры получают личные премии за участие в CVE, а также разрешение на обсуждения CVE совместно с президентом подразделения два раза в год. Руководители отделов продаж периодически встречаются с клиентами для обсуждения эффективности сотрудничества. Все эти системы и процессы позволяют менеджерам по продажам испытывать чувство гордости и сопричастности к управлению потребительской ценностью.

Команда CVE активно пропагандирует философию маркетинга на основе ценности в рамках компании. Большинство менеджеров по продажам осознали ценность CVE и приняли на вооружение ее принципы. Однако некоторые менеджеры по продажам из числа проработавших в компании более 25 лет медлят с принятием новой философии, утверждая, что, мол, и без того достаточно хорошо знают своих клиентов и знают, как нужно с ними работать. Если говорить языком цифр, треть менеджеров по продажам используют CVE постоянно, треть — только в работе с самыми значимыми клиентами, а оставшаяся треть — только когда составляют презентации для высшего руководства. Команда CVE признает данный факт и вводит несколько инициатив по созданию доступности для CVE в подразделении и компании. Сайт в Интранете с демонстрацией лучших методов использования CVE и историями успеха побуждает менеджеров по продажам заключать сделки, используя подход на основе ценности. Презентации на собраниях подразделений и механизмы обратной связи с коллегами являются прекрасными источниками распространения и изучения знания в пределах организации. Истории успеха регистрируются и неоднократно упоминаются на собраниях подразделений и отдела продаж. Различные инициативы дали существенный импульс для распространения CVE в организации. Milliken планирует охватить ею 34 из своих лучших 50 клиентов подразделения реализации продукции. Эти 50 ключевых клиентов приносят две трети дохода и обеспечивают 135% роста продаж подразделения.

Сообщение клиентам о повышенной ценности обрело особое значение для Milliken при сохранении и росте числа существующих клиентов, а также для защиты и удержания уровня ценовых премий. За пятилетний период Milliken зарегистрировала рекордный рост прибыли, полученный преимущественно благодаря отвоеванию доли рынка у конкурентов, и существенное увеличение текущей выручки. Уполномочив своих сотрудников отдела продаж стать продавцами ценности, Milliken не только отвоевала для себя сильные позиции на рынке, но и существенно преобразовалась сама, превратившись из традиционной компании в области машиностроения в действительно сосредоточенную на интересах клиентов компанию.

Понедельник, Апрель 27th, 2009 Маркетинг