Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Сделано в России


В тот момент, когда началась история компании «Вимм-Билль-Данн», никто из основателей не знал, что такое брендоориентированный бизнес, производство FMCG и стратегия лидерства. Прошло 14 лет, и теперь мышонок в поварском колпаке символизирует один из самых передовых и узнаваемых брендов. История «Вимм-Билль-Данн» подтверждает — лидеры учатся на своих ошибках.

Тогда, в 1992 году практически никто в нашей стране понятия не имел о том, что такое маркетинг, и даже слова такого не знал. И никто нигде этому не учил. В начале девяностых в эту область приходили из любых сфер — были химики, физики и даже историки…

Датой основания компании мы считаем день выпуска первого пакета нашего напитка под названием «Вимм-Билль-Данн». Это произошло 25 ноября 1992 года. Сейчас это трудно представить, но тогда офис целиком помещался в коммунальной квартире на улице Мясницкой, а в компании работало всего пять человек.

На Лианозовском молочном заводе было арендовано оборудование, изначально предназначенное для производства молока в картонных пакетах. Линия простаивала, поэтому ее отдали в аренду за смешные деньги, тем более, что и нам она была нужна всего лишь на один день в неделю. В Сбербанке мы взяли кредит в пятьдесят тысяч долларов и на эти деньги купили у «Тетра Пак» упаковку, а у немецкой фирмы — концентрат для производства соков. И вот тогда был выпущен тот первый, исторический, пакет сока.

Часто спрашивают, почему компания называется «Вимм-Билль-Данн». Дело в том, что в начале девяностых только открылись границы, и на российские прилавки попали иностранные продукты. В то время они, имеющие необычную, яркую упаковку, были очень популярны — уж слишком отличались внешне от традиционных продуктов, к которым за десятилетия мы все привыкли — и покупатели обращали внимание только на красивые заграничные этикетки. Российским производителям было очень тяжело — западные компании выходили на рынок, имея, в отличие от нас, международный опыт и специалистов в области маркетинга. У них были технологии. У нас — интуиция и интересные идеи.

Мы придумали «иностранное» название — «Вимм-Билль-Данн», и весь текст на упаковке был написан на английском языке, в том числе — «Сделано в России». Так что потребитель сначала думал, что это импортный продукт, это провоцировало его на первую покупку. Также привлек к соку внимание и один из наших роликов, который мы выпустили в 1993 году. Реклама обошлась нам невероятно дорого по тем временам — две тысячи долларов. И естественно, никаких исследований рынка нами тогда не проводилось, мы руководствовались исключительно собственной интуицией. В тот момент по уровню дохода и социальному положению мы — я и мой партнер Михаил Дубинин — были как раз той самой целевой группой, для которой был предназначен напиток, поэтому хорошо чувствовали, что необходимо потребителю. Можно сказать, что этот продукт мы делали, основываясь на собственном понимании ситуации и рынка.

Переходя от разговора о компании к рассказу о наших продуктах, отмечу, что убежден в том, что название должно быть необычным для своего времени, для ситуации на рынке. Оно должно привлечь внимание потенциального потребителя, хорошо запоминаться. Отлично — если с самого первого раза, как только человек его услышит. И чем дольше оно сохраниться у него в памяти, тем лучше.

Чем больше, увидев рекламный ролик, он будет ломать голову над вопросом «что бы это значило?» — тем больше вероятность, что имя продукта ему запомнится. А значит, однажды он выберет именно этот продукт на полке с очень широким ассортиментом. Это не раз подтверждалось — все наиболее успешные марки имели неординарные названия. В том числе и наш бренд J7. Когда он был разработан, компания выпускала всего три разных сока, но собиралась расширить «линейку» до семи фруктовых вкусов. Отсюда и название.

J7 тоже был данью моды на заграничные продукты — до нас практически никто в стране не делал фруктовых напитков в удобной картонной упаковке, которая позволяет продукту долго храниться без использования консервантов. Отечественные производители (и все это помнят) предпочитали продавать соки в трехлитровых стеклянных банках или бутылках, да и брендов никаких на пищевом рынке России тогда не существовало. На банках просто писали: «Вишневый сок», «Яблочный сок», на молочных пакетах — просто «Молоко». Кстати, первое наше молоко так и называлось «М» — молоко, но и букву мы сделали брендом. А J7 стал «законодателем моды» в этом сегменте рынка, его появление на российских прилавках в середине 90-х годов привело к созданию целой ниши в сфере FMCG-товаров.

Первые рекламные ролики, которые создали высокие объемы продаж J7, были очень простыми, стоимость каждого не превышала нескольких сотен долларов, но их было много. К тому же мы активно размещали рекламу на телеканалах и нас стали узнавать. Именно в этот момент мы сами, наконец, поверили в возможности рекламы, потому что уровень продаж превысил наши самые смелые ожидания и прогнозы. В результате мы смогли полностью использовать ресурсы оборудования и даже арендовать линии на другом молочном заводе.

К началу 2001 года J7 был уже продуктом-ветераном, потребитель стал более искушенным, а соков на рынке стало больше. И мы отчетливо чувствовали, что имидж нашего бренда начинает устаревать, требует обновления. Так появилась концепция бренда J7 — «Приключения», когда марка приняла участие в глобальном телевизионном проекте «Последний герой». Команда наших маркетологов вместе с телевизионщиками поехала на остров снимать первый цикл этого реалити-шоу, а на упаковку мы нанесли карту этих островов и биографии героев. Это был пример очень успешного репозиционирования, и он положительно сказался на наших продажах и имидже продукта.

Но нами была допущена серьезная ошибка — бренд безраздельно господствовал на российском рынке, и мы, будучи на гребне успеха, принялись «почивать на лаврах». Нужно было своевременно понять, что пора проводить, как любят говорить маркетологи, рестайлинг — менять дизайн упаковки, ее формат. Мы знали, что на рынке появились новые форматы упаковки. Но, признаюсь, думали: зачем что-то менять, если и так все прекрасно работает? А в это время наши конкуренты не дремали, поменяли форматы, и J7 перестал восприниматься как продукт-лидер. Конечно, мы начали делать то же самое вдогонку, но тот, кто догоняет, всегда поначалу отстает. Зато теперь мы знаем, что рестайлинг необходим каждые два-три года, иначе потребителю становится неинтересно.

С тех пор марка претерпела значительные изменения. В конце 2003 года началась глобальная работа по обновлению концепции бренда J7. Изменился формат упаковки, продукты стали более узнаваемыми, выстроились в единую линейку, многие рецептуры были существенно доработаны. И через год J7 был перезапущен как зонтичный бренд: сегодня в его ассортимент входят не только классические соки и нектары, но и серия «Экзотик», соковые напитки с кусочками фруктов, обогащенные соки.

В тот момент, когда наш первый сок продавался в больших объемах, мы приняли решение сделать более массовый продукт с доступной ценой. Так, в канун 1998 года, мы выпустили сок «100% Голд Премиум», не подозревая о надвигающемся кризисе. На рынке в тот момент происходило следующее: многие наши конкуренты резко снизили качество сока, и мы сделали упор как раз на «100% Голд Премиум» — сок, идеальный в тот момент по соотношению «цена/качество». Потребителю этого напитка не приходилось переплачивать за яркую упаковку и статус бренда. Рекламные ролики обращали их внимание на натуральность и качество продукта, а также демократичную цену. К тому же этот продукт восстановил урон в продажах, которые по бренду J7 в тот момент упали.

Выше я уже упоминал, что самые простые решения в рекламных кампаниях продукции «Вимм-Билль-Данн» были и самыми успешными. Так, совсем недавно мы перезапустили еще одну марку сока — «Любимый сад». Мы сменили и концепцию, и целевую аудиторию. Время появления этого продукта на рынке совпало с неблагоприятным экономическим периодом, связанным с последствиями финансового кризиса. Тогда уровень жизни населения заметно снизился, и «Любимый сад» по доступной цене понравился потребителям. Первоначально его концепция звучала так: «Качественные и недорогие соки и нектары из любимых фруктов, выращенных в средней полосе России», а основным героем марки был заботливый дедушка. Но через несколько лет стало ясно — концепцию надо менять, потому что основными потребителями «Любимого сада» стали именно бабушки и дедушки.

Мы сменили упаковку, улучшили вкус, расширили ассортимент. И основным персонажем для нашей новой рекламной кампании сделали актрису Анастасию Заворотнюк (сериала «Моя прекрасная няня»). Такой ход оказался на редкость удачным. Продажи с выходом этой рекламной кампании по «Любимому саду» выросли на 20% и продолжают расти стремительными темпами, опережая общие темпы рынка. В прессе было несколько материалов о том, что, дескать, потребителю такие рекламные ролики не нравятся. Вряд ли: если иметь в виду, что потребитель «голосует» кошельком, то с точки зрения эффективности продаж, они — одни из самых успешных.

Параллельно с производством соков мы вышли на новый сегмент рынка. Дизайнер Андрей Сечин (который разработал итоговый вариант зверька в логотипе «Вимм-Билль-Данн») настоял на появлении нашего, впоследствии самого успешного молочного бренда — «Домик в деревне». Эта марка на самом деле имеет литературное происхождение — «сложилась» из пушкинского «Домика в Коломне» и тургеневского «Месяца в деревне». Сечин придумал и название, и дизайн нашего первого пакета молока, и буквально нам его навязал. В тот момент нам и в голову не приходило, что молоко можно так назвать. Какой домик? Какая бабушка?! Отношение к этому было очень отрицательное. На наших фокус-группах (которые, конечно, к тому моменту у нас уже появились) предлагались совсем другие названия: молоко «Подмосковное», молоко «Можайское», молоко «Дмитровское», но ни в коем случае не «Домик в деревне».

Здесь необходимо упомянуть об одном интересном факте — мы чуть было не допустили ошибку, которая часто случается при проведении опросов для названия нового продукта. Как можно видеть на примере «Домика в деревне», и фокус-группы, и опросы ошибаются, и их данными нужно пользоваться очень аккуратно. К тому же я считаю, что в корне неверно спрашивать у людей нравится ли им название, купят ли они такое молоко — ответы на эти вопросы не дают понимания будущей реальной ситуации. А ведь наша с вами задача не придумать название, логотип или изображение, которое нравилось бы потребителю. Наша задача — сделать так, чтобы потребитель этот продукт купил. Предпочтения, высказанные во время опросов, не имеют с реальной покупкой ничего общего, и самое яркое тому подтверждение — по результатам исследований в фокус-группе — молоко «Домик в деревне» с большим отрывом заняло в то время… последнее место.

Итак, «Домик в деревне» появился на рынке в 1996 году. К этому времени настроения потребителей полностью изменились — все хотели поддержать отечественного производителя, а эта марка звучала истинно по-русски, как и другие, созданные в этот период — «Чудо», «Веселый молочник», «Милая Мила», «Любимый сад». Кстати, рекламные компании марки «Милая Мила» были только в конце девяностых годов — сейчас мы не выпускаем этот продукт, но несмотря ни на что, это молоко устойчиво входит в число брендов, которые хорошо знают потребители.

Также необходимо сказать и о еще одном интересном продукте — морсе «Чудо-ягода». Когда мы готовили его рекламную компанию, нам важно было понять, как будет его воспринимать потребитель, какое место на полках магазинов он должен занять. Опросы и фокус-группы показали — на полке с нектарами и соками. Но, памятуя об истории с «Домиком в деревне» мы решили провести собственный эксперимент.

В нашей заводской столовой на Лианозовском молочном комбинате был поставлен прилавок, на котором к обеду предлагались: минеральная вода, соки, газированные напитки и морс — всего четыре категории. Люди могли бесплатно пить любые из этих напитков. Через несколько дней мы стали по очереди убирать с прилавка один из продуктов. На несколько дней убрали минеральную воду, потом вернули ее, потом — газированную воду и так далее. И, наконец, убрали морс, после чего стало ясно, что он заменяет не соки, а минеральную воду. Когда на прилавке не было воды, люди предпочитали запивать еду морсом. Именно этот эксперимент лег в основу нашей кампании по продвижению этого продукта, которая стала очень успешной и в России, и в Европе.

Конечно, не все продукты сразу становились брендами-чемпионами. В 1997 году мы решили сделать напиток под названием DJ. С ним произошла интересная ситуация: дизайнер упаковки решил, что это будет элитный продукт и пить его будет успешный человек, сидя у камина в своем загородном доме. Когда на производстве разрабатывали рецептуру, наоборот, подумали, что покупать его будут простые люди, например шоферы-дальнобойщики, поэтому сделали соответствующее наполнение. А рекламщики предположили, что DJ больше всего подходит для тинэйджеров, для дискотеки. И сделали молодежную рекламную кампанию. Итог был таков: молодежь, привлеченная рекламной кампанией, купила этот продукт и была разочарована и внешним видом, и содержимым. Дальнобойщики об этом продукте так ничего и не узнали. А элитную публику рекламная кампания просто-напросто отпугнула. Резюме: продукт в продажах провалился.

Тогда мы пришли к заключению, что нам нужен особый человек. Специалист, который живет жизнью бренда и знает о нем все. И придумали для него должность — «марочник». Нужно сказать, что происходило это в середине девяностых. Когда мы нашли первых «марочников», выяснилось: придумав, как нам казалось, редкую профессию, мы взяли в штат наших первых бренд-менеджеров. Специалистов, которые сильно упростили нашу работу и которые уже давно существуют во всех странах мира. Так мы изобрели велосипед.

Значительную часть нашего портфеля занимают локальные марки. Причем некоторые из них постепенно стали общенациональными, например «Веселый молочник». Эта продукция была разработана в Новосибирске для употребления только в этом регионе. Но затем марка стала успешно продвигаться в другие регионы, и сегодня «Веселый молочник» производится на всей территории страны.

Еще один пример локального бренда — «Кубанская буренка». Продукт достался нам вместе с заводом, который мы купили на Кубани. Сначала мы хотели заменить ее «Домиком в деревне» и «Веселым молочником», как мы это делали во многих регионах. Но предпочтения потребителей на Кубани были настолько крепкими, что все наши попытки ни к чему не привели. Сейчас «Кубанская буренка» занимает 12% рынка всех молочных продуктов, продаваемых в Краснодарском крае — там этот бренд наш основной. Зато, как показали опросы местных жителей, название «Домик в деревне» для них ничего не значит — на Кубани в сельской местности не деревни, а хутора. Может быть, если бы мы предложили название «Хуторок в степи», оно бы пользовалось большей популярностью.

Сегодня рынок постоянно меняется. Несколько лет назад на нем появились марки торговых сетей — private labels — и их доля постоянно растет. Понятно, что нам с этим придется смириться и научиться работать в этих условиях. Чтобы успешно конкурировать с марками торговых сетей, больше внимания приходится уделять инновациям, продуктам с новыми вкусами, продуктам, полезным для здоровья. Мы требуем от наших маркетологов, чтобы 15% объемов продавалось за счет новых продуктов, которых в прошлом году еще не было на рынке. Только внедряя инновации, можно оставаться брендом-лидером. На заре «Вимм-Биль-Данн» мы иногда копировали продукты других стран. Было время, когда я специально отправлял команду маркетологов в путешествие по США, Европе, Японии, Китаю в поисках новых, необычных, неизвестных для нашего рынка продуктов. Например, прообразом для «Иммунеле» послужил продукт созданный в Корее. А рецепт «Солнечной меленки» наши маркетологи нашли в Китае. Но со временем мы создали научный центр и сейчас активно разрабатываем свои продукты.

Например «Мажитель» и «Джойфит» — это абсолютно новые продукты, которых прежде не существовало на рынке. «Мажитель» — это смесь молока и сока. «Джойфит» — йогурта и сока. Первый, кстати, сейчас имеет у нас сейчас 70% доли рынка в категории «арома-молока» — это крайне успешный продукт, который продается огромными объемами и уникален по своей рецептуре. Именно такие предложения позволяют нам активно развиваться. И, без ложной скромности, никто из наших конкурентов этого пока не повторил.

В заключение хочу сказать, что это — история нашей компании, а не рассказ о маркетинге — никаких принципиально новых открытий в этой области мы не сделали. Но «Вимм-Биль-Данн» был и остается лидером рынка, несмотря на приход в Россию многих иностранных компаний. И это говорит о том, что быстрота в решениях и интуиция по-прежнему очень часто опережают устойчивые западные методики.

copy: Сергей Пластинин
Член совета директоров компании «Вимм-Билль-Данн»
Журнал «Маркетинг PRO», № 9 за 2006 год

Среда, Сентябрь 1st, 2010 Маркетинг