Маркетинг Реклама PR — новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Современные технологии продаж


Глава из книги «Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах». Под редакцией проф. Л.А. Данченок Издательство «Market DS»
Материал взят с сайта: Энциклопедия маркетинга

 
Глава 8.
Эта глава познакомит вас с организацией товародвижения в компании.

Очень часто в учебниках приходится сталкиваться с изложением данного вопроса с точки зрения большой производственной компании, причем компании, производящей средства потребления. Торговые компании рассматриваются лишь в качестве посредников, а сервисные компании изучаются как отдельный бизнес (обычно выделяют главу «Маркетинг услуг»).

Однако на самом деле продажей своих товаров и услуг занимаются и первые, и вторые, и третьи! К тому же в жизни продажами и маркетингом, как правило, занимаются разные отделы (об этом мы говорили в вводной части к первой главе нашего учебника).

Поэтому в настоящей главе мы рассмотрим организацию отделов продаж (сбыта) в различных типах бизнеса — производственном, торговом и сервисном, а в качестве точки соприкосновения «обычного» (потребительского) маркетинга и продаж рассмотрим трейд-маркетинг.

Надо заметить, что примерно до 92-го года прошлого века для большинства российских (советских) предприятий проблем со сбытом не существовало — он был гарантирован государством. Разрушение системы «снабов» и «сбытов» потребовало коренного изменения функции сбыта на предприятиях, а приватизация торговли и изменение жизни общества — возникновения новых форматов розничной торговли.

8.1. Типовые варианты построения отделов продаж

Промышленная компания

Здесь речь пойдет об организации коммерческой деятельности на предприятиях, выпускающих промышленную продукцию (станки, оборудование и т.п.). Это в основном бывшие советские, ныне приватизированные предприятия (те, что относились к так называемой группе А — производство средств производства, а ныне классифицируются как предприятия «бизнес-для-бизнеса» — business-to-business, B2B).

В отечественной традиции управления промышленными предприятиями, производящими средства производства, сложилась строгая система сравнительной важности различных функций: производственно- и научно-техническая деятельность, планирование, снабжение, управление трудом и заработной платой, бухгалтерский учет, продажа и кадры.

В такой системе не было места финансам и маркетингу как важным функциям. В результате такого положения вторым лицом на российском предприятии был главный инженер, который контролировал производство и научно-технические разработки.

Отделы сбыта занимались в основном отгрузкой готовой продукции. Сбытовая деятельность предприятий состоит в заключении договоров на поставку с многолетними «получателями» продукции (рис. 8.1).

После прекращения практики централизованного планирования относительная важность функций существенно изменилась. Прежде всего сбыт, а не снабжение стал самой большой проблемой — планирование производства и закупок сырья и материалов теперь приходится выстраивать, отталкиваясь от оценок спроса на продукцию предприятия.

В промышленности целями маркетинга являются: а) изучение и прогнозирование спроса с тем, чтобы определить, какие изделия требуются для рынка, т.е. для разработки производственной программы; б) формирование и стимулирование спроса.

Рассмотрим типичную процедуру планирования на предприятии, занимающемся сборкой, изготовлением или конструированием продукции на заказ.

 
Рис. 8.1. Дореформенная система распределения продукции

Обычно алгоритм выполнения большого заказа выглядит следующим образом:

1. Сначала отдел сбыта/маркетинга находит заказчика и выясняет в ходе первоначального этапа переговоров предварительные условия заказа (диапазон приемлемых цен, желательные количество и качество, способ оплаты: наличный расчет, бартер и т.д. — и уровень предварительной оплаты).

2. Производственный или технический отдел сопоставляет возможности предприятия и размер заказа и оценивает степень выполнимости нового заказа.

3. Плановый отдел вычисляет ожидаемые затраты производства и регулирует желательную цену на основе вычисленной себестоимости плюс «накрутки».

4. Отдел бухгалтерского учета исследует предысторию оплат заказчика, его вероятную кредитоспособность, возможности погашения взаимной задолженности и т.д.

5. Проект договора подготавливается юристами рассматривается высшими исполнительными руководителями — коммерческим и/или генеральным директором.

Если предложенный заказа слишком велик и не может быть выполнен на базе имеющихся в распоряжении кадров, оборудования и складских запасов, отдается приказ о доукомплектации и дозакупке.

В то время как сбыт более не гарантирован в соответствии с государственными заказами проблема поставок преобразовалась из общей нехватки материальных ресурсов в недостаток средств для закупок сырья, материалов и заготовок. Поэтому важность коммерческого отдела увеличивается. Большинство предприятий вводит штатную единицу коммерческого директора, который обычно берет на себя руководство сбытом, а также отделами маркетинга.

«Идеальная» структура коммерческого отдела промышленного предприятия выглядит следующим образом (рис. 8.2).

 
Рис. 8.2. Пример организационной структуры коммерческого отдела промышленной фирмы

В Бюро изучения рынка сбыта и спроса может выделяться Группа товароведов по отдельным видам продукции — фактически речь идет о продукт-менеджерах.

Специалисты по маркетингу в промышленных фирмах часто называются «инженерами по маркетингу», что лишний раз подчеркивает, кто считается «первыми лицами» предприятия…

Пример

Вариации на заданную тему

Организация коммерческой деятельности может отличаться от представленной на рис. 8.1 структуры.

Так, на ОАО «Владимирский электромоторный завод» служба маркетинга и сбыта состоит из следующих подразделений:

  • Отдел работы с клиентом.
  • Аналитический отдел.
  • Рекламный отдел.
  • Отдел планирования отгрузок.

Другое «типовое» построение:

  • Служба экспедиции.
  • Подразделение менеджеров по сбыту.
  • Подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товаров.

FMCG-компания и оптовая фирма

Структура отдела продаж при массовом сбыте

Логика развития сбыта производственного или крупнооптового торгового предприятия предусматривает охват в первую очередь крупных покупателей, затем средних, и, наконец, мелких. Структура предприятия эволюционирует, сначала делая упор на создании оптового подразделения, затем — прямых продаж.

Широко распространена функционально-централизованная структура сбыта, при которой прямые продажи осуществляются по собственной схеме, а создание и обслуживание дилеров — функция оптовых отделов (рис. 8.3, 8.4).

 

 
Рис. 8.3. Функционально-централизованная структура сбыта

 
Рис. 8.4. Структура отдела прямых / оптовых продаж

  •  
      * Старший менеджер = Супервайзер = Территориальный менеджер 

      ** Торговый представитель = Менеджер = Торговый агент = Коммерческий агент

      *** Операционисты = Телемаркетинг = Отдел процессинга

Такая организационная схема может применяться как для торговых каналов off-premise (в форме ли пре-селлинга или вэн-селлинга), так и on-premise (см. раздел 8.2).

В структуре, представленной на рис. 8.3, планированием деятельности торговых представителей, созданием и обслуживанием дилеров, товарным кредитованием оптовиков занимаются разные менеджеры. При такой организации нередки случаи, когда на территорию одновременно поставляется товар оптовой базе на условиях товарного кредита, дилеру на условиях частичной предоплаты, и непосредственно покупателям через торговых представителей. В такой ситуации оптовая база не реализует товар и, соответственно, может не расплатиться, товар дилера частично разойдется по мелким и средним предприятиям, торговый представитель продаст меньше обычной нормы. Как считает Валерий Гончарук, консультант по маркетингу, для избежания этой проблемы функционально-централизованные сбытовые структуры должны преобразовываться в территориально-централизованные (рис. 8.5).

 
Рис. 8.5. Территориально-централизованная структура сбыта

Для российских FMCG-компаний характерна организация продаж через торговые дома — специально создаваемые оптово-розничные торговые компании. Это особенно удобно в условиях холдинга, состоящего из нескольких производственных предприятий, расположенных в разных регионах страны, когда необходимо наладить единый сбыт. На рис. 8.6 приведен пример разграничения рынков сбыта между производством и ТД холдинга.

 
Рис. 8.6. Пример разграничения рынков сбыта между производством и ТД холдинга

Этот рисунок — всего лишь один из возможных вариантов организации сбыта через Торговый дом. Некоторые компании практикуют создание нескольких ТД (в АПК «Черкизовский» — более 20 ТД по всей России).

Кроме того, в ТД может входить собственная розничная сеть — такая структура принята в концерне «Панинтер», в ТД которого создан оптовый отдел и через него же осуществляется управление магазинами, причем ТД диктует производству свои условия.

Пример

Нижегородский масложировой комбинат (НМЖК)

Изначально сбытом готовой продукции НМЖК занимался Торговый дом — самостоятельное юридическое лицо, осуществлявшее оптовые продажи. Торговый дом состоит из четырех департаментов. Один занимается продажей промышленных жиров, маргаринов, другой — реализацией фасованной продукции, есть департамент мыловаренной продукции и департамент технических направлений. Предприятие, кроме продуктов питания, выпускает различные виды технической продукции. Это стеарин, олеин, которые используются совершенно в других отраслях. Кроме того, у них есть завод пищевых поверхностно-активных веществ, они используются для приготовления паст для взбивания, маргаринов — это единственный подобный завод в стране. Реализация всех этих видов продукции выделена в отдельный отдел.

Территория России разделена на семь секторов, в каждом из которых работают один или несколько коммерсантов, за ними закреплены определенные города. Эти люди имеют большие полномочия. Все они имеют статус заместителя директора ТД, право подписи и возможность влиять на ценообразование в регионах. Все эти люди с хорошей экономической и юридической подготовкой, и работают они в режиме полной автономности — по условиям контракта 21–24 дня в месяц проводят в командировках. В самом ТД постоянно находятся начальник сектора и два менеджера. Менеджеры принимают заявки, делают заказы на производство, заказывают транспорт, отслеживают поступление денег, долги, т.е. осуществляют всю текущую работу. В 2001 году в рамках департамента фасованной продукции НМЖК был начат проект внедрения прямых продаж (с приходом в ТД команды из Coca-cola), который охватывает все крупные города России (в первую очередь города-миллионники), по крайней мере, в европейской части страны, и некоторые города за Уралом. Всего создано 28 региональных подразделений, в которых есть региональные менеджеры, работающие с дистрибуторами, и есть система торговых представителей. В НМЖК считают, что на момент начала прямых продаж предприятие уже должно иметь определенный уровень товарного насыщения у дистрибутора. По их мнению, проект прямых продаж, возможно, нельзя было реализовывать три года тому назад, когда продавались не десять, а шесть тысяч тонн маргарина в месяц. Кроме того, в НМЖК отмечают, что в очень крупных городах все большую роль имеют крупные торговые сети. На предприятии предпочитают подстраиваться под условия каждого города, например, по Москве прямые продажи не вводятся, потому что «там другие товарные потоки». Вместо этого НМЖК начал работать с Metro и вполне доволен первыми результатами сотрудничества.

Структура отдела продаж при селективном и эксклюзивном сбыте

Селективный и эксклюзивный сбыт характерен для сложного, а также биржевого товара (оптовая торговля нефтепродуктами, сахаром, зерном и т.п.). Менеджеры при этом обладают широкими полномочиями, высокой квалификацией и работают полуавтономно.

Они устанавливают контакт с клиентом, заключают договора и отслеживают их выполнение. Кроме того, менеджеры планируют продажи, в том числе по ассортиментным позициям, решают нестандартные вопросы (комиссионные, дополнительные скидки клиентам), координируют поставки на территорию через дилеров.

Ассистенты менеджера выполняют обязанности секретарей-операционистов (прием звонков, техническое обеспечение сделок), но по мере квалификации могут использоваться для контактов с клиентами.

Характерной особенностью данного построения является замкнутость информации, которую менеджеры предпочитают держать для себя.

 
Рис. 8.7. Структура сбыта при селективном и избирательном сбыте

Розничная торговля

Управление розничной торговлей в условиях планово-распределительной системы было строго централизовано и сконцентрировано в двух основных системах: Министерстве торговли и потребительской кооперации. Системы ОРСов (отделов рабочего снабжения) и специализированных торговых ведомств (Роспечати, Роскниги и Росаптеко-управления, а также торговли нефтепродуктами) дополняли основные системы.

Процессы разгосударствления и приватизации торговли, разрушение системы «снабов» и «сбытов» привели к появлению новых форм торговли (рис. 8.8).

 
Рис. 8.8. Современные форматы розничной торговли

Формат «жесткого» дискаунтера предполагает (табл. 8.1) сравнительно маленькую площадь торгового зала и ограниченный ассортимент, и преимущественно располагается «по соседству». Для дискаунтеров характерна сетевая структура с большим числом точек — несколько сотен. Все основные функции в сетях дискаунтеров за исключением самого процесса продаж выполняет центральный офис. Это позволяет минимизировать персонал самого магазина. Цены в таких магазинах держатся на уровне оптовых рынков и ниже. Этот формат отбивает покупателей у мелкооптовых рынков и других магазинов, но не у всех и только по базовому ассортименту. В России в формате «жесткого» дискаунтера работает, например, сеть «Дикси» (Москва), «Пятачок» (Нижний Новгород).

Большее распространение у нас в стране получил дискаунтер «по-русски» или «мягкий» дискаунтер, близкий к формату экономичного супермаркета. Для него характерна увеличенная площадь и расширенный ассортимент, при немного более высоких ценах. Такие сетевые магазины как «Копейка», «Продмак», «Пятерочка», «Гастроном ЭКОНОМ» относятся к формату экономичного супермаркета.

Более дорогой формат, с еще большими площадями и ассортиментом — супермаркет. Персонал таких магазинов может составлять 50–60 человек, и достигать 200 человек при наличии различных собственных производств — хлебопекарня, мясной цех, салатный цех и т.д. В России представителями этого формата являются магазины сетей «Рамстор», «Седьмой Континент», «Петровский» (бывший «БИН»), «Патэрсон». Если за рубежом цены в супермаркетах больше цен в дискаунтерах на 5–7%, то у нас эта разница больше. Характерно для российских сетей и завышение ассортимента в торговом зале. В одной из сетей ассортимент был заявлен в 12.000 наименований, а по приезде в зале насчитали 3.500.

Самый большой представитель продовольственного формата — гипермаркет. Площади гипермаркетов достигают 10.000 кв.м., а ассортимент — 50.000 наименований. Для гипермаркетов характерна самостоятельная ценовая политика, хотя они также объединяются в сетевые структуры. Сегодня этот формат в России представлен сетью гипермаркетов «Рамстор» в Москве, а также первыми гипермаркетами «Седьмого континента», «Перекрестка» и «Ашан» в Москве, «О’Кей» в Санкт-Петербурге.

В последнее время почти все ведущие розничные игроки заявили о своих планах по развитию формата «конвиньенс» — «магазина у дома» (небольшая площадь, широкий ассортимент, высокие цены, удобное месторасположение и режим работы).

 

 

Таблица 8.1. Базовые параметры предприятий торговли продовольственными товарами
Параметры Гипермаркет Супермаркет Мягкий дискаунтер

Жесткий дискаунтер

Площадь торгового зала, кв. м 4000–10000 500–2000 450–800

300–600

Площадь склада, кв. м. До 4500 250–600 100–250

100–200

Количество кассовых узлов 25–40 5–16 5–10

2–6

Количество позиций в ассортименте, тыс. 25–50 4,5–15 1–2,5

0,8–1,2

Уровень цен по рынку Специальная ценовая политика Выше среднего Ниже среднего

Низкий

Количество покупок в день До 10000 1200–2300 1000–2500

1200–2700

Оборот в месяц, тыс.долл. 7000 500–1200 250–400

120–270

Численность персонала 900 50–190 34

28

Собственные производственные цеха Представлены широко Имеются

Отсутствуют

Отсутствуют

Если в продовольственных форматах основные отличия заключаются в числе позиций ассортимента и площадях, масштабах, то различия непродовольственных форматов определяются и многими другими факторами.

Классические универмаги представляют собой 3–5-этажное здание с единым торговым пространством и ассортиментом до 100 тыс. наименований. В России классические универмаги не существуют, хотя многие помещения старых советских универмагов соответствуют этому формату. Наши универмаги работают по секциям, разделам, прилавкам — как торговые центры, в то время как классический универмаг — единое пространство. У нас сегодня монооператорных универмагов нет, т.к. поддержание 100 тыс. позиций ассортимента пока непосильно для одной компании. Поэтому формируются секции из арендаторов, которые поддерживают ассортимент в своей категории. Сбалансированное сочетание арендаторов по качеству и цене удается обеспечить не всем. Хороший пример — галерея «Водолей».

Самая многочисленная категория непродовольственных магазинов — «мастера категорий» или специализированные магазины — обувные, книжные магазины, магазины бытовой техники, электроники, цветов, одежды и т.д.

Есть формат хозяйственных магазинов работающих по самообслуживанию — Drogery. Сеть магазинов подобного формата, очень распространенная за рубежом, в России только развивается.

Другой непродовольственный формат — формат магазинов товаров для дома (DIY) пока в России представлен магазинами «Максидом» в Санкт-Петербурге, и Marktkauf AVA в Подмосковье.

От рассмотрения форматов розничной торговли перейдем к рассмотрению особенностей торговли как таковой.

И первое, что ее отличает — короткое время оборота капитала, низкая доля основных средств в имуществе по сравнению с товарными запасами, расчетами и денежными средствами, финансирование текущих операций большей частью за счет краткосрочного привлечения средств (краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность). Долгосрочное кредитование в торговле, за редким исключением, отсутствует. Основным фактором финансового риска для торговых предприятий является потеря ликвидности вследствие разрыва, по разным причинам, сроков и величин денежных поступлений за реализованную продукцию и погашения обязательств перед поставщиками и прочих расчетов (с бюджетом, по оплате труда и пр.). При этом, в силу быстрого оборота капитала и низкой доли собственных средств, ухудшение или улучшение прибыльности по текущим операциям практически незамедлительно сказывается в торговых компаниях на динамике ликвидности, т.е. текущая платежеспособность является, некоторым образом, индикатором не только финансового состояния, но и эффективности.

Таким образом, торговля является относительно рискованной по текущим операциям с упором на поддержание высокого уровня оборота (а не удельной прибыли на единицу продаж).

В торговле важно определение количества изделий, необходимых для удовлетворения спроса (планирование закупок), анализ скорости оборота отдельных товаров и отбор поставщиков наиболее ходовой и прибыльной продукции.

Для этого необходимы:

  • Регулярные наблюдения за спросом для получения информации о текущих изменениях спроса и уровне его удовлетворения, фактических размерах и структуре реализованного спроса, товарах ограниченного и повышенного спроса, излишних и недостаточных товарах.
  • Оперативное изучение мнений покупателей об ассортименте и качестве отдельных видов (разновидностей) товаров с целью выявления запросов и предпочтений отдельных групп покупателей при выборе и покупке, а на этой основе — разработку совместно с поставщиками мер по улучшению ассортимента и качества продукции.
  • Разработка прогнозных оценок спроса и потребностей в товарных ресурсах для планирования товарооборота и его товарного обеспечения, обоснования заявок, и заказов на производство и поставку товаров.
  • Анализ конкурентов.
  • Формирование и стимулирование спроса.

Этот список может отличаться в зависимости от формы торговли.

Построение структуры коммерческого отдела торговой компании должно осуществляться с учетом рассмотренных выше особенностей данного сектора экономики (рис. 8.9).

 
Рис. 8.9. Пример структуры коммерческого отдела крупного розничного предприятия

Для принятия решения о заказе каждого товара сотрудники Коммерческого отдела должны:

1) определить скорость продаж товара;

2) спланировать продажи;

3) обследовать запасы;

4) определить товарные остатки;

5) выбрать или найти поставщика исходя из наличия товара, цены, качества поставки и порядка оплаты, состояния взаиморасчетов;

6) связаться с поставщиком и договориться о поставке;

7) участвовать в расценке полученного товара;

8) следить за ценами конкурентов;

9) решать возникающие проблемы при приемке товара;

10) спланировать общий завоз товаров, таким образом, чтобы товароведы магазина смогли принять весь объем поставок;

11) участвовать в списаниях;

12) следить за появлением новых товаров и внедрять их в продажи;

13) решать проблемы по взаиморасчетам с поставщиками;

14) планировать порядок оплаты поставок.

Среди главных ошибок, допускаемых руководителями торговых компаний, можно выделить следующие:

  • Оборотные средства замораживаются в неликвидных товарах вследствие неправильного подбора товаров. Выход — с минимальной наценкой распродать неликвиды, выбрать самые прибыльные позиции и работать с ними (в т.ч. назначать скидки, проводить программы стимулирования сбыта). Запас таких товаров должен был максимальным. В то же время остатки других товаров должны быть минимальными, совсем отказываться от таких товаров не следует, они необходимы для поддержания широты ассортимента (в качестве инструментов управления запасами применяются ABC-, XYZ-анализ). Выбирая товар, следует помнить, что выручка и валовая прибыль — разные вещи: не стоит закупать товар, продаваемый с наибольшей наценкой, надо смотреть на скорость оборота; отслеживать поквартально динамику закупочных цен, выбирать среди поставщиков лидеров (поставляющих наиболее ходовые товары) и сосредотачивать на них свое внимание.
  • Не отслеживаются цены конкурентов. Розничная цена при росте доллара отстает от закупочной дней на пять-семь. Если магазин поднимает цену раньше, чем конкуренты, то он теряет покупателя. Если позже — теряет деньги.
  • Поставки товара отличаются неритмичностью. Затоваренность склада — тревожное явление (см. п. 1), но пустота — еще хуже. Решение кроется в отлаженной системе закупочной логистики и определении норм товарных запасов. Стоит остерегаться зависимости от сильного поставщика.
  • Отсутствует планирование рекламных кампаний. Необходимо оценивать сезонность продаж и планировать продажи во время праздников, помня, что предпраздничные распродажи уменьшают прибыль, хотя выручка при этом возрастает. Прежде чем отбирать товар, который будет продаваться со скидкой, нужно тщательно все просчитать, чтобы не оказаться в убытке.
  • Не берутся во внимание факторы макросреды. В нашей стране раз в квартал в стране случается событие, на которое обязательно нужно как-то отреагировать.
  • Отсутствует планирование финансовых потоков.

Руководитель торговой компании, как правило, не знает среднего срока реализации товара: одному дилеру товар отдан на реализацию на 15 дней, второму — на 17, а третьему — на 25. При этом один поставщик требует предоплаты за семь дней, а другой — за пять. При этом ни в одной бухгалтерской программе нет учета обязательств и потока наличности (cash flow), хотя у каждой сети магазинов имеется учетная информационная система, позволяющая учитывать продажи, поставки, внутреннее движение товаров и готовить данные для бухучета и налоговой отчетности.

Однако наличие учетных информационных систем создает предпосылки решить рутинную часть проблемы путем надстройки над ними аналитического модуля. В качестве примера можно привести «Триумф-Аналитику» — совместную разработку компании «ТОРА-Центр» и корпорации «Парус».

Несомненно, что никакая аналитическая программа не заменит товароведа/менеджера по закупкам/ категорийного менеджера (как случилось с бухгалтерией: нет ни одного программного продукта, в котором бухгалтер был бы заменен простым оператором), но помочь ему, взять на себя решение наиболее трудоемких нетворческих задач вполне по силам.

Помимо обычных розничных магазинов существует также фирменная торговля.

Фирменным магазином можно считать розничное предприятие торговли, представляющее интересы торговой фирмы (крупного оптовика) или промышленной фирмы (производителя), осуществляющие изучение и формирование спроса, реализацию торговых и сервисных услуг покупателям при продаже отдельных товаров или наборов (коллекций, комплектов).

Создание фирменных магазинов характерно для предприятий пищевой промышленности (мясоперерабатывающие, молочные, ликеро-водочные заводы, кондитерские фабрики), например, ТПГ «Эликом» организует мини-бутики «Конфаэль», в которых поддерживается особый температурный режим, идеальный для хранения элитного шоколада (розничная сеть КФ «Красный Октябрь» уже насчитывает 30 магазинов).

Под фирменной торговлей мы также подразумеваем торговлю с машин в розницу (выездная торговля, не путать с вэн-селлингом!).

Пример

Курская группа «Агрохолдинг» начала создавать собственную розничную сеть

Один из ведущих российских производителей куриного мяса — курская группа «Агрохолдинг» приступила к созданию собственной розничной сети. Для этого в компании создано новое подразделение — торговый дом «Агрохолдинг», который со следующего года займется оптовыми продажами продукции всех предприятий группы, а также будет отвечать за проект «100 торговых точек». Магазины «Агрохолдинга» помимо Москвы появятся в региональных центрах европейской России — Волгограде, Нижнем Новгороде, Тамбове и т.д.

Строительство своей розничной сети «Агрохолдинг» начинает не с нуля. В городах Курской области продукция компании (более 100 наименований мясных деликатесов и полуфабрикатов) реализуется через 6 собственных супермаркетов и 22 торговых павильона. В октябре 2002 года «Агрохолдинг» открыл два фирменных магазина в Москве.

Группа «Агрохолдинг» в настоящее время объединяет более 50 агропромышленных предприятий из нескольких областей России. На долю холдинга, по его собственной оценке, приходится около 10% производства куриного мяса в стране. Компания владеет несколькими свинофермами и мясоперерабатывающими предприятиями, а также занимается выращиванием зерна и производством комбикормов.

    Источник: «Курские куроводы открывают магазины» // «Секрет фирмы», № 04 (13) 04 ноября — 17 ноября 2002 г. — C. 8.

Также традиционно открытие фирменных магазинов и секций для предприятий легкой промышленности («Большевичка», «Первомайская заря», ФОСП, «Руссо», «Rico Ponti», Vassa, OGGI и др.).

Пример

Амбициозные планы «Глория Джинс»

Владимир Мельников, ростовский бизнесмен, владеющий швейной компанией «Глория Джинс», открыл 9 магазинов Jay Jeans (производное от двух марок — Gloria Jeans и Gee Jay) в пяти городах Ростовской области. А в планах компании, по словам директора по развитию розничной сети «Глория Джинс» Леонардо Мартини, открывать несколько торговых точек в месяц и за пять лет создать сеть из трех тысяч магазинов по всей стране (часть из них планируется открыть по франчайзингу). Однако не все участники рынка разделяют оптимизм руководителей «Глория Джинс». «3000 — это просто нереальная цифра. Получается примерно по 30 магазинов на город», — говорит Андрей Григорьев, глава российского сервис-офиса Benetton. Для сравнения: у Benetton всего 5 тыс. магазинов по всему миру. Кроме того, развитие собственной розницы может привести к потере части оптовиков.

    Источник: Верб Ф. «Розница как панацея» // «Компания». — № 23 (219) 17 июня 2002 г.

Сервисная компания на B2B-рынке

В данном разделе мы познакомимся с организацией продаж услуг профессиональных сервисных организаций — рекламных агентств, исследовательских компаний, системных интеграторов, ремонтных организаций, производителей программного обеспечения и т.д., работающих на рынке B2B.

Продажу своих услуг такие фирмы осуществляют силами менеджеров по работе с клиентами, которые затем координируют выполнение заказов с «производственными» отделами — отсюда «двухтактная» схема продаж (табл. 8.2).

 

Таблица 8.2. «Двухтактная» схема продаж
Пример

1-й такт продаж (клиентская служба)

2-й такт продаж («производство» услуг)

Рекламное агентство

Эккаунт-менеджер

Креативный отдел, медиа-отдел и т.д.

Инвестиционная/ управляющая компания

Менеджер по работе с клиентами

Портфельный менеджер, отдел инвестиционных технологий

Пример

Дорогою Hewlett-Packard

Структура российского технологического рынка меняется на глазах. В «АйТи» говорят, что основной оборот компании по-прежнему дает системная интеграция, но в бизнесе «АйТи» очень быстро увеличивается доля услуг. В перечне сервисов «АйТи» к обучению персонала, общему консалтингу и заказной разработке программного обеспечения добавляются консалтинговые услуги по управлению проектами и системами качества.

– Мы стремимся развивать рынок сервисов, технологий взаимодействия с клиентами и хотим, чтобы клиенты были довольны нашими услугами и заказывали новые. Десять лет «АйТи» продвигала собственные продукты (программные и аппаратные решения). Теперь компания считает, что такой бизнес ограничен. Ориентация на услуги требует готовности внедрять не только продукты собственного производства, но и решения других компаний — SAP, Oracle и др. Правда, в этой ситуации может возникнуть конфликт интересов между департаментами «АйТи». Эти опасения были столь велики, что Тагир Яппаров специально летал в США для встречи с руководством Hewlett-Packard. Его интересовало, как HP совмещает продвижение собственных продуктов и системную интеграцию как сервис. Оказалось, что в HP все устроено достаточно просто. Существует корпоративный бренд. Все внутренние производители являются юридическими лицами и работают на тех же основаниях, что и прочие производители. И каналом для них является не только сама HP, но и сбытовые сети.

Эта модель послужила образцом для «АйТи». Теперь ядро компании составляют не столько инженеры-разработчики, сколько эккаунт-менеджеры, ориентирующиеся на долгосрочные отношения с клиентом. Именно эти менеджеры определяют, что нужно заказчику и какие продукты необходимо поставить клиенту.

    Источник: Филлипов С. Иерархи уходят в стратеги // Компания. — №37 (138), 1 октября 2001 г. — С. 48–49

8.2. Каналы товародвижения

8.2.1. Оптовые продажи

Сбыт предприятия очень часто начинается с так называемых офисных продаж, когда клиенты обращаются на фирму самостоятельно по рекламному объявлению (стратегия, если ее можно так назвать, «открытых дверей»). В том случае, если мы имеем дело с массовым потреблением, следующим шагом, как правило, становится организация оптовых продаж, т.е. речь уже идет об интенсивном сбыте (рис. 8.10).

 
Рис. 8.10. Зависимость длины канала сбыта от товара и типа потребления

При этом необходимо проанализировать увеличение доходов предприятия из-за привлечения дополнительных покупателей, обслуживаемых через дилера; повышение объемов сбыта как минимум до величины, способной компенсировать разницу в скидке.

Поиск партнеров (дистрибуторов, дилеров) ведется в пассивной и активной форме.

В первом случае дилеры приходят по рекламе, предлагают услуги и просят льготы. Во втором случае поиск может вестись самостоятельно или с привлечением специализированных фирм.

Прежде чем приступать к поиску партнеров на роль дилера в регионе, необходимо разработать базовые критерии оценки компаний, которые претендуют на эту роль и согласовать их с руководителями коммерческой и юридической служб и/или, если таковая имеется в структуре предприятия, со службой экономической безопасности.

К этим критериям относятся:

  • опыт компании в реализации подобной продукции в прошлом;
  • наличие у компании собственной клиентской базы;
  • наличие собственных складских помещений и/или сервисного центра;
  • известность компании в регионе;
  • наличие квалифицированных специалистов по организации сервисного обслуживания;
  • общее финансовое состояние компании.

Пример

Активный поиск оптовиков

Рассказывает старший менеджер регионального отдела крупного дистрибутора производителя прохладительных напитков:

– Поиск потенциальных дилеров начинается с визита в городскую администрацию, где можно получить список оптовиков, торгующих напитками. Затем просматривается местная реклама, выезд на фирмы, изучение их офисов и складских помещений, клиентской базы.

– Интереснее всего иметь в одном городе 2–3-х клиентов. Тогда между ними начинается конкуренция, стимулирующая продажи.

Михаил Орлов, бывший коммерческий директор «Трансмарк» (бренд «Золотая бочка»), а еще раньше — региональный управляющий Nestle, начинал создание системы дистрибуции с того, что, взяв журнал «Оптовик», обзванивал торговцев пивом и выезжал «на места». По его словам, лишь некоторые из тех первых контактов переросли в коммерческие отношения.

– Зато я изучил рынок, с которым совершенно не был знаком.

Исследовательские и директ-маркетинговые агентства предлагают услуги по поиску деловых партнеров (телефонный маркетинг). Агентство «Качалов и Коллеги» выполняло ряд заказов по поиску региональных дилеров для российских и транснациональных корпораций в области продуктов питания методом телефонного маркетинга. Для этого был разработан специальный сценарий телефонных переговоров, подобраны и обучены операторы, которые и обзванивали региональных оптовиков. В среднем такое исследование (стоимостью $5.000–6.000) дает заказчику БД из примерно 200 региональных фирм, готовых к сотрудничеству.

Эффективное взаимодействие с дилерами во многом определяется проработанностью вариантов заключенных договоров с ними.

Каждому производителю при организации дилерского центра в регионе хочется, чтобы дилер взял на себя снабжение продукцией всех потребителей в регионе, и потому нередко дилеру предоставляются исключительные права на реализацию в регионе. Но всегда следует помнить, что предоставление исключительных прав подразумевает под собой двустороннюю ответственность со стороны как дилера, так и предприятия, которое принимает на себя обязательства не поставлять продукцию в этот регион никому, кроме дилера. В этом случае предприятие должно четко определить в договоре квоту поставок по объемам и ассортименту, которую невозможно рассчитать без маркетингового исследования рынка региона. Если это сделать невозможно, то в договоре следует предоставить дилеру преимущественное право, не ограничивающее вас по поставкам продукции в регион другим партнерам. Дилер, которому предоставляется преимущественное право, в свою очередь, получает льготы по ассортименту, формам оплаты и первоочередности поставки. По прошествии какого-то периода успешного сотрудничества к вопросу о предоставлении ему исключительных прав можно вернуться.

Нельзя забывать включать в договор конкретные обязательства дилера по представлению конъюнктурной информации в виде форм отчетных документов. Иначе все отчеты по конъюнктуре рынка в регионе будут иметь безотносительный характер.

Следовательно, в типовых разделах договоров с дилерами должны включаться определения следующих терминов:

  • территория (описание географического района, в соответствии с принятым административным делением), на которой будет реализовываться продукция.

    Территорией торговли является… Продажа продукции Дилером будет ограничена Заказчиками, которые намерены приобрести продукцию только на данной территории…

  • характер предоставляемых дилеру прав на реализацию продукции на территории: исключительные (эксклюзивные) или не исключительные (преимущественные) с обязательным указанием объемов реализации в конкретном временном периоде либо в единицах измерения, либо в стоимостном выражении.

    Дилер имеет преимущественное (не исключительное/эксклюзивное) право продавать продукцию (товары), указанную в Приложении к настоящему Договору, в пределах оговоренной территории как независимый продавец.

    В течение первых 12 месяцев срока действия Договора Дилер обязуется принять и оплатить Предприятию продукцию на общую сумму…

  • ассортимент реализуемой продукции, в том числе с указанием ассортиментных соотношений по отдельным видам продукции или товарным группам, в сезон и межсезонный период, если этот фактор имеет значение;
  • недопустимость реализации дилером продукции, которая может рассматриваться как конкурентная.

    Дилер принимает на себя обязательство не поддерживать любые прямые или косвенные интересы в развитии торговли любой продукцией, сравнимой с продукцией Предприятия или признаваемой конкурентоспособной ей, в пределах территории…

 

Коэффициент к отпускной цене для дилера, в зависимости от общей стоимости поставки продукции в денежном выражении

Изделие 1 … n

До 50.000

0,8

50.000–100.000

0,78

100.000–300.000

0,75

Более 300.000

0,7

Коэффициенты к отпускной цене для потребителя

0,95

Коэффициент к отпускной цене для дилера, в зависимости от общей стоимости поставки продукции в денежном выражении Изделие 1 … n
  • порядок и виды оплаты;
  • виды скидок;
  • рекомендуемое значение отпускной цены: Рекомендованная цена не означает, что дилер не может продавать продукцию в регионе по другой, более высокой цене. Но он предупреждается, что в данном случае предприятие оставляет за собой право поставить продукцию в этот регион конечному потребителю именно по рекомендуемой цене;
  • условия поставки;
  • порядок организации проведения предпродажного, гарантийного и постгарантийного обслуживания;
  • объемы поставки узлов и запасных частей (объемы, периодичность поставки, условия расчетов);
  • организация обучения технического и торгового персонала;
  • требования в отношении использования торговой марки или бренда предприятия.

Приобретенная продукция будет продаваться с маркой Предприятия. В технической и коммерческой документации Дилера должно быть указано, что продукция поставляется Предприятием. Право на использование торговой марки Предприятия, предусмотренное в настоящем Договоре, не применяется к любому другому праву на использование этой марки и не считается косвенной лицензией на использование этой марки…

  • сроки и формы представления отчетных документов, в том числе конъюнктурной информации: 

    Наименование продукции

    Предприятие-изготовитель

    Цена за единицу продукции

    Вид и размер скидки, %

    Уровень спроса

    Тенденция спроса

    Рекламная поддержка

    Источник информации

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    Примечание. В п. 3. Если продукцию конкурентов реализуют на территории нескольких посредников, то приводятся цены дилеров и/или крупных оптовиков, с указанием их полного наименования, контактных адресов и телефонов. В п. 5. Уровень спроса определяется по шкале: «высокий», «низкий», «умеренный», «низкий». В п. 6. Тенденция спроса определяется по шкале: «растет», «стабилизируется», «понижается». В п. 7. Приводятся данные о рекламной поддержке продукции предприятий-конкурентов в СМИ региона (по возможности конкретно с приложением образцов рекламных публикаций). В п.8. Приводится конкретный источник информации, из которого взята информация, например, прайс-лист торгующей организации в местных СМИ, информация, полученная на выставках и т.д.
  • виды и формы рекламной поддержки, включая условия, порядок проведения и финансирования совместных рекламных акций на территории дилера/дистрибутора;
  • штрафные санкции.

Пример

Деление территории между дистрибуторами

Sun Interbrew сократила число своих дистрибьюторов в Москве и области с 12 до шести. C помощью реформы сбытовой сети компания планирует за два года удвоить продажи пива в столичном регионе.

По продажам пива в Москве Sun Interbrew (основные бренды — «Клинское», «Толстяк» и «Сибирская корона») занимает 2-е место после «Балтики». По данным агентства AC Nielsen, в мае Sun Interbrew контролировала около 16% продаж пива в Москве и Московской области.

Оборот Sun Interbrew за прошлый год составил $350 млн. Компания выпустила 117 млн. декалитров пива.

По словам Владимира Сорокина, регионального директора по продажам Sun Interbrew, еще год назад «Клинское», «Толстяк» и «Сибирскую корону» продавали в Москве около 430 компаний. В конце прошлого года маркетинговое агентство IRG/IMS (обслуживающее в России также PepsiCo и Procter & Gamble) разработало по заказу Sun Interbrew программу оптимизации дистрибуции пива в Москве и области. Сначала количество оптовиков сократили до 12, а сейчас это число сокращается до шести. Как сообщил «Ведомостям» источник в Sun Interbrew, торговцы, не вошедшие в сокращенный список дистрибьюторов, частью переключились на торговлю пивом конкурирующих марок либо превратились в субдилеров. Согласно новой схеме дистрибуции, четыре компании — «Тушино пиво», «Торгсин», PRV и «Белиген» будут торговать пивом в Москве, поделив ее на секторы (см. карту). Еще две компании — «Альмант» и «Клин Комбинат» — поделят между собой Московскую область.

Источник: Рыбак С. «Сбытовая реформа» // «Ведомости». — 29 июля 2002 г.

Построенная дилерская сеть нуждается в поддержке со стороны фирмы-поставщика. Формы такой поддержки зависят от сегмента рынка.

Если речь идет о товарах массового спроса, то это прежде всего рекламная поддержка, мерчандайзинг, стимулирование сбыта и другие инструменты трейд-маркетинга (см. главу 8.3). Фирмы, поставляющие продукты питания и прохладительные напитки, нередко обеспечивают дилеров холодильниками, стойками для товаров и т.п. Поставщики компьютеров, электротехники или сложной бытовой техники — технической или сервисной поддержкой. Они также осуществляют программы обучения, организуют семинары и конференции для дилеров.

8.2.2. Прямые продажи

Описанные в данном разделе подходы применимы в производственных и дистрибуторских компаниях (в основном производство и торговля продуктами питания, табачными изделиями, бытовой химией, некоторыми другими категориями товара).

Мы рассмотрим основные формы прямых продаж торговым каналам off-premise (off-trade, т.е. потребление купленной продукции происходит за пределами торговых точек). К ним относятся:

1. Гипермаркеты (см. табл. 8.1).

2. Супермаркеты (см. табл. 8.1).

3. Продуктовые магазины (магазины в спальных районах, небольшой ассортимент, средняя или высокая наценка, средний или низкий уровень сервиса, постоянные покупатели — жители этого района).

4. Заправочные станции (импульсные покупки, высокая наценка).

Прямые продажи каналам off-trade применяются при интенсивном распределении.

Пре-селлинг (pre-selling)

Пре-селлинг — организация продаж по системе предварительного сбора заказов и последующей доставки клиентам.

Практикуется для больших магазинов с регулярной доставкой больших партий товара. Торговый представитель компании регулярно посещает закрепленные за ним магазины. Он подготавливает и согласует заказы и время доставки товара. Клиенты снабжаются рекламными материалами, с ними проводятся консультации по мерчандайзингу по текущим рекламным акциям. Существует ограничение по минимальной партии, в противном случает начинает работать система вэн-селлинга.

Алгоритм постановки системы пре-селлинга в компаниях выглядит следующим образом.

1. Создание базы данных потенциальных клиентов.

Делегировать поиск клиентов торговым представителям не стоит — необходима единая база, позволяющая обобщать и анализировать информацию, вносить дополнения и коррективы, хранить историю взаимоотношений с клиентами. Хорошим подспорьем здесь могут стать CRM-системы (глава 10).

В любом случае список, составленный по разным источникам, не может быть исчерпывающим и точным. С течением времени исчезают старые предприятия и организуются новые. Отсюда возникает необходимость дополнительной корректировки списка непрерывно с момента его создания.

Пример

Из проекта

Ежемесячно, в конце отчетного периода, территориальный менеджер обязан представлять старшему менеджеру информацию об изменениях в закрепленной за ним Клиентской корзине (в случае таковых). Отчетная форма должна содержать следующую информацию об изменениях:

  • Изменения в графе тел/факс.
  • Смена контактного лица.
  • Изменения в адресных реквизитах.
  • Изменения в наименовании организаций.
  • Добавление в корзину клиентов, выявленных в процессе самостоятельного поиска.
  • Исключение из корзины «отработанных» (выбывших) клиентов.

2. Установление норм обслуживания.

В условиях Москвы и Санкт-Петербурга при наличии в день автомобиля количество посещений клиентов торговым представителем может составлять 12–15, при пользовании общественным транспортом — 6–8.

3. Расчет требуемого количества торговых представителей.

Предположим, что фирма имеет 1.500 клиентов, а общее время, необходимое для их обслуживания, составляет 13.000 часов в год. Если в неделю ТП тратит на общение с клиентами 25 часов, а в году 48 недель (со скидкой на праздники и выходные), получаем, что количество торговых представителей, необходимых для обслуживания клиентов составляет:

4. Деление территорий торговых представителей.

Город делится на сектора, а каждый сектор — на участки. За каждым участком закрепляется торговый представитель, а за сектором — менеджер, который руководит работой торговых представителей (рис. 8.3). Границы участков и секторов не обязательно должны четко совпадать с районами города. Основными разделителями могут быть большие транспортные магистрали, промышленные зоны и т.п.

5. Разработка принципов материального стимулирования.

Мотивировать персонал, как известно, можно материальным и нематериальным путем.

Материальное стимулирование зависит от того, насколько эффективно осуществляется коммерческая деятельность, для чего оно увязывается с определенной системой показателей (в основном финансовых).

Для того, чтобы одновременно рассмотреть и критерии эффективности коммерческой деятельности, и систему мотивации, мы заострим внимание исключительно на материальном стимулировании. Используемый подход выстраивается в отношении структуры отдела продаж, приведенной на рис. 8.4.

Торговые представители получают оклад и процент от выручки на своей территории. Оклад обеспечивает «прожиточный минимум» в плохие времена и на начальном этапе деятельности выступает пороговым фактором для найма дееспособных сотрудников.

Операционисты могут поощряться окладом и ежемесячной премией (в зависимости от правильности оформления документации).

Старшие менеджеры обладают полномочиями по изменению скидок, от качества их планирования и управления торговыми представителями зависит прибыль. Их зарплата может строиться на окладе (достаточно высоком) и проценте от валовой прибыли с подчиненных им территорий. Привязки к обороту недостаточно, поскольку компании небезразлично, какой ценой он достигнут.

Пример

Система оплаты сотрудников отдела сбыта (1999 год)

Розничный отдел

1. Система вознаграждений для торговых представителей подразумевает постоянную и переменную часть.

К оплате принимаются только оплаченные заказы.

На испытательном сроке (2 месяца) при объеме продаж до 100.000 руб. Торговому представителю выплачивается 2% от суммы оплаченных заказов. Если по истечении испытательного срока объем продаж торгового представителя не превысил 100.000 руб., то сотрудник подлежит увольнению.

Если объем продаж находится в пределах от 100.001 до 200.000 руб., тогда торговому представителю выплачивается оклад 5.000 руб.

Далее вводится система прямой зависимости уровня оплаты от суммы оплаченных заказов: например, при объеме от 200.001 до 250.000 выплачивается постояння часть (оклад 5.000 руб.) и переменная часть 1,3% от суммы оплаченных заказов. <…>

Если объем продаж торгового представителя превышает 500.000 руб., переменная часть заработной платы не меняется и остается на уровне 3,6%. На испытательном сроке (2 месяца) и по его истечении независимо от объема продаж торговому представителю выплачивается компенсационный пакет:

  • телефонная карта на 60 мин.;
  • единый проездной документ.

2. Оплата супервайзера розничного отдела.

Система вознаграждений для супервайзера также состоит из постоянной и переменной частей. Оклад 6.000 руб. + 0,3% от объема оплаченных заказов всех торговых представителей, находящихся в его подчинении + компенсационный пакет.

Оптовый отдел

Система оплаты труда торговых представителей в оптовом отделе аналогична системе оплаты в розничном отделе:

  • при объеме продаж от 1 руб. до 200.000 руб. выплачивается 2% от суммы оплаченных заказов;
  • при объеме продаж от 200.001 руб. до 500.000 руб. выплачивается оклад 5.000 руб.;
  • при объеме продаж от 500.001 руб. до 1.000.000 руб. выплачивается оклад 10.000 руб.;
  • при объеме продаж от 1.000.001 руб. до 2.000.000 руб. выплачивается оклад 10.000 руб. + 0,5% от объема оплаченных заказов;

Если объем продаж торгового представителя превышает 4.000.000 руб., переменная часть заработной платы не меняется и остается на уровне 0,7%.

Отдел процессинга

1. Операционистам в отделе розничных продаж устанавливается следующая система оплаты: постоянная часть (оклад) — 3.500 руб. + переменная часть.

2. Система оплаты процессерам в оптовом отделе: постоянная часть (оклад) — 2.000 руб. + 0,15% от суммы оплаченных заказов.

Руководитель отдела сбыта обладает такими же полномочиями, что и старший менеджер, и его оплата строится аналогичным образом. Однако часто в его компетенцию входит управление закупками, он может участвовать в выработке политики предприятия, финансовом планировании, разработке рекламных кампаний. Тогда переменную часть зарплаты руководителя целесообразно привязывать к чистой прибыли, к формированию которой он имеет самое непосредственное отношение.

При этом мы исходим из того, что коммерческий отдел это центр прибыли, т.е. он отвечает не только за продажу (тогда мы бы говорили о центре доходов), но и за закупку (тем самым стимулируется стремление к получению скидок от поставщиков).

Вэн-селлинг (van-selling)

Сущность данной формы продаж заключается в следующем.

Несколько раз в неделю, в оговоренное время и место приезжает фургон (вэн). Можно на месте приобрести товары, необходимые для торговой точки. Минимальная партия не ограничена, можно заказывать товары от одной штуки и формировать наиболее полный ассортимент. Вэн-продавцы помогают делать правильную выкладку товара, выдают рекламные материалы, помогают наладить эффективную продажу товара. Документы оформляются торговым представителем на компьютере в течение нескольких минут, при оплате наличными выдается кассовый чек.

Эта форма обслуживания идеально подходит для небольших магазинов, киосков, торговых павильонов на рынках, для обслуживания сотрудников компаний.

В каждом конкретном случае организации продаж возможны небольшие отклонения от описанного «идеального» метода. Например, торговый представитель Coca-Cola едет не с «вэном», а посещает место сбыта заблаговременно. Установив контакт и договорившись о закупке партии товара, он связывается с автомобилем, который затем доставляет клиенту заказанную продукцию.

При выборе способа продвижения товаров необходимо наиболее полно учитывать специфические условия рынка того региона, в котором работает компания. Вэн-селлинг как способ продвижения товаров очень хорошо зарекомендовал себя во всех странах Восточной Европы, Турции, Китае, Северной Африке. Общим здесь является, во-первых, большое количество мелких точек розничной торговли (в отличие от развитых стран, где более популярны супер- и гипермаркеты) и, во-вторых, невысокий уровень жизни населения (невысокая покупательная способность потребителя: не все владельцы точек розничной торговли могут вовремя и в полном объеме рассчитаться за товары с поставщиками). Таким образом, производителю (или поставщику) товаров повседневного спроса необходимо наладить работу с как можно большим количеством клиентов и в то же время максимально снизить риск неплатежей. Поскольку российский рынок в полной мере обладает вышеупомянутыми характеристиками, вэн-селлинг отлично зарекомендовал себя и в нашей стране.

Наиболее близко к идеальной схеме организован вэн-селлинг компанией Procter & Gamble, непосредственной реализацией продукции которой занимаются дистрибуторы. P&G жестко пресекает соперничество между своими дистрибуторами, отводя каждому определенную сферу деятельности. Такой распространитель обычно «разрабатывает» какой-то определенный регион, хотя при желании может конкурировать и с другими дистрибуторами той же компании. В данном случае все зависит от позиции самого производителя (импортера) продукции.

Фирма-распространитель разбивает свою территорию на участки. За каждым из таких участков закрепляется «вэн», на котором работают водитель и торговый представитель. Сначала команда «вэна» действует «вслепую», но со временем появляются постоянные партнеры, нарабатываются оптимальные маршруты.

Маршрут не должен быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. В первом случае «вэн» простаивает, во втором — много времени тратится на дорогу. Опытным путем установлено, что предельное расстояние до места работы не должно превышать 100–150 км. Это максимальное расстояние, поддерживающее рентабельность на необходимом уровне.

Немаловажно также точно определить соотношение вместимости автомобиля и размеров партии товара. У P&G, например, «вэн» берет с собой продукцию с небольшим запасом: где-то на 1,5–2 дня работы.

Ключевым моментом является соблюдение периодичности визитов к постоянным партнерам: к следующему приезду «вэна» у реализатора не должно быть как излишков, так и дефицита тех или иных видов продукции. Кроме того, при низкой цикличности торговые представители конкурирующих компаний могут перехватить клиента.

Далеко не любой мелкий потребительский товар является достаточно массовым для того, чтобы распространять его по методу вэн-селлинга. Например, хотя в P&G этот способ продаж зарекомендовал себя отлично, совсем не так хорошо прижился он в Max Factor. По словам Натальи Вайды (Max Factor and P&G Cosmetics and Fragrances Branch Manager), компания предпринимала попытки реализовать свою продукцию по схеме вэн-селлинга, но особого успеха не имела. Эксперименты проводились не с маркой Max Factor, а с другой, менее массовой — Oil of OLAZ. Причина неудачи кроется в специфике самого продукта. Мах Factor и Oil of OLAZ — марки, под которыми продаются различные косметические средства. Это качественная, но недешевая косметика. Такой товар не относится к группе «первой необходимости». А вэн-селлинг лучше всего оправдывает себя при реализации товаров массового потребления.

Пример

Исключения из правил

В соответствии с рис. 8.10 для сложного товара требуются более короткие каналы распределения. Однако существуют и исключения: в России компании Xerox и DellSystems отошли от принятой в материнских фирмах системы прямых продаж и перешли к более традиционной схеме «вендор — дистрибутор — дилер». Российский опыт компании Xerox был перенесен на другие страны с развивающимися рынками.

Вообще, необходимо понимать, что прямые продажи подходят далеко не всем фирмам, и их внедрению должен предшествовать тщательный анализ ситуации, оценка всех плюсов и минусов данной технологии продаж.

8.2.3. Продажи через фуд-сервис и HoReCa

В данном разделе мы рассмотрим прямые продажи торговым каналам on-premise (или on-trade, т.е. тем торговым точкам, в которых происходит как покупка, так и употребление / использование товаров). К ним относятся:

1. Кафе, бары, дискотеки (различная наценка).

2. Престижные рестораны (высокая наценка).

В данном случае речь идет об эксклюзивном и селективном распределении.

Одни предприятия называют каналы on-premise «фудсервис», другие — «HoReCa» (а по-русски и то, и другое — предприятия общественного питания). Разница в том, что первые поставляют свою продукцию в качестве полуфабрикатов, предназначенных для приготовления других блюд (соусы Heinz, весовое мороженное Nestle и т.п.), вторые — для непосредственного употребления (Coca-Cola, Pepsi). Условно говоря, фудсервис — это кухня, а HoReCa — прилавок (стойка бара).

Фуд-сервис — 1) составная часть концепции развлекательных, спортивных, торговых и офисных центров (необходим для поддержания постоянного трафика посетителей) — кафе, бары, рестораны, фаст-фуды; 2) корпоративные столовые.

За первую составляющую фуд-сервиса борются (в части обслуживания развлекательных, спортивных и торговых центров), в основном традиционные сегменты индустрии питания — фаст-фуды и рестораны. На вторую (а также в части обслуживания офисных, или бизнес-центров) дополнительно претендуют кейтеринговые фирмы. Кроме того, столовые еще с советских времен традиционно обслуживаются комбинатами питания (например, комбинату питания ОАО «Мотовилихинские заводы» принадлежит 15 заводских столовых, 5 школьных столовых, 3 кафе, 2 магазина «Кулинария» и ресторан «Горный хрусталь»).

Отметим, что здесь речь идет о таком виде кейтеринга, как контракт на поставку (два других — это: 1) выездное обслуживание — special event catering, или кейтеринг вне помещения, и 2) организация банкетов &mddash; кейтеринг в помещениях). Кроме того, существует так называемый remote site management — организация питания на отдаленных базах золоторудных, угледобывающих и нефтяных компаний.

HoReCa (акроним от англ. Hotel, Restaurant, Cafe) — канал распределения товаров (продукты питания, спиртные напитки, сигареты и оборудование для баров и ресторанов), в который входят гостиницы, рестораны, бары, кафе.

Для продажи через каналы on-premise создается либо отдел HoReCa (Pepsi), либо отдел ресторанного направления (ТД «Русьимпорт» — крупный импортер дорогих вин), либо отдел общественного питания (Nestle), либо отдел фуд-сервис (Heinz).

Руководители и торговые представители таких подразделений обычно обладают более высокой квалификацией по сравнению с сотрудниками других отделов продаж.

Пример

«Лизни — опрокинь — кусни»

В 1996 году в престижных клубах Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска и Сочи прокатилась волна организованных представительством компании Allied Domecq вечеринок. Длинноногие девушки распивали текилу Sauza, четко соблюдая ритуал придуманный в рамках рекламной кампании, — с солью и лимоном. Слизывать соль можно было не только с кулака. Устраивались также конкурсы на поглощение текилы в самой немыслимой позе. Затраты на продвижение окупились с лихвой — Sauza стала модным спиртным напитком. В крупных городах начался «текиловый» бум.

    Источник: Бутрин Д. «Организованный текила-бум» // «Компания». — 5 апреля 1999 г. — С. 34–35

Пример

Nastroeff

Компания «Вагр — Вина Вита» 13 лет поставляет вина в отели, клубы, рестораны, казино, помогает составлять им винные карты. Поэтому, когда компания начала продвигать собственную марку сигар Nastroeff (производятся по заказу компании в Доминиканской Республике), то и они попали в первую очередь на полки бутиков и в карты ресторанов. Вместе с сигарами поставляются хьюмидоры (специально оборудованное помещение для правильного хранения сигар), дважды в неделю проводится обучение клиентов, которым рассказывают, как правильно хранить сигары. Перспективным каналом сбыта считаются также работающие в Москве международные аудиторские и консалтинговые компании, банки, крупные нефтяные компании, которые заказывают напитки и сигары на свои корпоративные вечера. Для работы с ними создан специальный отдел, который занимается корпоративными клиентами.

    Источник: Кацман Ю. «Россия — родина сигар» // «Секрет фирмы». — №2 (11), 07–20 октября 2002 г. — С. 22–27

8.2.4. Многоуровневый маркетинг

Многоуровневый маркетинг (Multi Level Marketing, MLM) развивается в России с начала 90-х.

Теоретически, многоуровневый, или сетевой маркетинг относится к прямым продажам (хотя входящие в сеть распространители именуются «дистрибуторами»), однако он сильно отличается от тех форм прямых продаж, которые мы рассмотрели выше, поэтому здесь MLM мы выделили как отдельную технологию продаж. Она заключается в привлечении большого числа «консультантов» («дистрибуторов»), которых, в свою очередь, посредством разнообразных акций стимулируют привлекать новых консультантов. Консультанты договариваются с потенциальными покупателями (группы ~ 7 человек) о личных встречах, как правило, на дому у одного из клиентов или у него в офисе, проводят презентацию продукции и заключают сделки.

Данная технология продаж — пожалуй, самая одиозная, обязанная такому отношению к себе деятельностью американской компании «Гербалайф», а также швейцарско-югославской «Цептер».

С деятельностью сетевых компаний хорошо знаком даже рядовой обыватель, поэтому заострим ваше внимание лишь на нескольких «подводных» камнях.

1. Сетевой маркетинг — дорогое удовольствие.

2. Часто нет в продаже каких-то заявленных видов продукции. Планировать здесь тяжелее, чем при обычной системе сбыта (торговля ведется по каталогу), особенно на этапе роста компании, а ошибка в 5% в планировании в одном месяце через три месяца приводит к «дырке» в ассортименте.

3. Устойчивый стереотип, что сетевой маркетинг — это секта, обман, финансовая пирамида. К счастью, это далеко не всегда так и многоуровневый маркетинг может быть действительно эффективным каналом сбыта.

Пример

Faberlic — Avon по-русски

Российская компания решила создать косметический бренд мирового класса. Для этого ей понадобились инновационный продукт и техника сетевого маркетинга. Подходящий продукт нашелся в компании «Низар», известной в узких кругах как разработчик косметики на основе так называемой голубой крови, или перфукола. Эта эмульсия, способная растворять и переносить большое количество кислорода, — уникальное изобретение советской доперестроечной науки, предназначенное для медицины. Руководители «Низара», бывшие научные сотрудники, в условиях рынка адаптировали медицинскую разработку к нуждам косметики, назвали эмульсию аквафтэмом и получили соответствующий патент. В 1998 году «Низар» уступил Faberlic права на выпуск кислородной косметики на территории России. Помимо патента была продана и рецептура продукции.

Сейчас принадлежащий Faberlic завод под Москвой входит в четверку крупнейших косметических производств в России наряду со «Свободой», «Калиной» и «Невской косметикой». Faberlic делает ставку на инновационность продукта, не боясь при этом высокой себестоимости и экономя на дистрибуции.

– Система прямых продаж помогает сэкономить на разнице между себестоимостью и потребительской ценой. Потому что отсутствуют все оптовые звенья, магазинные накрутки, а существуют только деньги, которые зарабатывает дистрибутор с продажи косметики. Это намного меньше, чем потребляет вся цепочка от производителя до магазина, скажем, во Владивостоке. То есть дистрибутор — он себе и опт, и розница, он еще и потребитель. Треть нашей косметики, я думаю, уходит людям, которые ее распространяют.

– Сетевой маркетинг требует очень много финансовых вложений и много сил, времени для построения сети. Мы потратили на свою сеть больше других, в 2001 году это было примерно пятнадцать миллионов долларов. Но зато эта система выводит на большие объемы продаж.

Вместе с тем в Faberlic закрывают глаза на нарушение некоторыми дистрибуторами правил игры, когда те сбывают продукцию через обычную розницу (а также на орфографические ошибки на упаковках продукции).

    Источник: Краснова В. «В сетях амбиций» // «Эксперт». — № 20, 27 мая 2002 г. — С. 26–34

Помимо товаров повседневного спроса сетевые продажи хорошо подходят для товаров пассивного спроса, например, для продажи полисов долгосрочного страхования жизни.

Пример

Memento mori

Почти одновременно с Herbalife первая MLM-структура появилась и на российском страховом рынке. Швейцарская брокерская компания Si Save Invest вопреки установленному законом запрету на продажу полисов иностранных компаний предлагала россиянам полисы долгосрочного страхования жизни западных компаний. Принцип работы был прост: представители Save Invest предлагали заключить договор накопительного страхования жизни, а затем продавать такой же продукт всем желающим. А представитель Save Invest получал комиссионные от прямых продаж и от продаж созданной им сети. Выше уровень в структуре — больше комиссионные. Сейчас, по словам гендиректора «Национальной страховой группы» Юрия Решетняка, деятельность Si Save Invest не так заметна — брокер переключился на страны СНГ. Но пожелавший сохранить анонимность руководитель отдела сетевых продаж крупной страховой компании сказал «Ведомостям», что все специалисты по сетевым продажам страховых продуктов «прошли школу Save Invest». «Это блестящая компания с точки зрения обучения и организации», — считает он. С помощью MLM распространяется исключительно страхование жизни. Сетевой метод продаж используют практически все крупные страховщики — «РЕСО-Гарантия», «РОСНО», «АльфаСтрахование», «Промышленно-страховая компания», «Национальная страховая группа», «Страховой дом «ВСК». Департамент сетевых продаж есть в госкомпании «Росгосстрах», MLM занимается «дочка» одного из крупнейших страховщиков в мире «AIG Россия». Ее полисы страхования жизни по системе сетевого маркетинга распространяют две брокерские компании.

    Источник: Павел Миледин. «Страховые компании распространяют полисы с помощью своих клиентов» // «Ведомости». — 25 ноября 2002

8.3. Трейд-маркетинг

Сущность трейд-маркетинга

Трейд-маркетинг (торговый маркетинг) деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом.

Трейд-маркетинг отличается от потребительского маркетинга лишь объектом, т. е. в первом случае комплекс маркетинга направлен на изучение и удовлетворение потребностей торгового звена, а во втором случае — непосредственно на конечного потребителя (рис. 8.11). Это означает, что трейд-маркетинг рассматривает покупателя своей продукции как потребителя, принимая во внимание, что главная цель любого торгового звена — получение максимальной прибыли. Главная же цель трейд-маркетинга, как писал Р. Моррис, — обеспечить прочное положение марки на рынке, «протолкнуть» товар через торговую сеть (каналы) к потребителю.

 
Рис. 8.11. Взаимосвязь маркетинга и продаж

М. Веретенникова приводит данные опроса, согласно которым в 50% производственных компаний трейд-маркетингом занимаются специалисты-менеджеры по трейд-маркетингу, что говорит о важности и необходимости управления торговыми посредниками. В 33% — трейд-маркетинг является одной из задач отдела сбыта.

Функции отдела трейд-маркетинга

Отделы трейд-маркетинга обычно отвечают за выполнение следующих функций.

Внедрение продукта на рынок:

  • Справочная информация для торговых представителей (подготавливается папка с минимумом текста, написанного доходчивым языком, но с большим числом рисунков, графиков, таблиц). Предназначается исключительно для внутреннего пользования, не для передачи торговым посредникам (в указанную папку также удобно вкладывать планы продаж, различные формы отчетности и т.п.);
  • Подготовка образцов продаваемого товара.
  • Подготовка и получение сертификатов и прочей разрешительной документации; инструкций на русском языке для технической продукции.
  • Подготовка аргументации для торгового персонала о ценовой политике по сравнению с конкурентами (уровень цен на аналогичную продукцию на рынке).
  • Подготовка аргументации для торгового персонала о сроках поставки, необходимых уровнях товарных запасов с учетом плана продаж, цели дистрибуции.

Поддержка сбыта:

  • Подготовка и реализация торговых кампаний
    • Цели кампании (увеличение оборота и представленнности товара);
    • Приоритеты кампании (рынки, товары, виды магазинов);
    • Работа с клиентами (регламентация количества посещений клиентов торговыми представителями в зависимости от их важности; разработка форм отчетности о посещениях);
    • Мероприятия, поддерживающие продажи (промо-акции). Необходимо дать их описание торговым представителям.
    • Условия скидок или рекламные подарки за покупку определенного количества товара и т.д.
  • Разработка и производство торговых документов
    • Прайс-листы;
    • Формуляры для годовых соглашений;
    • Бланки заказов, коммерческих предложений и т.д.
  • Проекты, направленные на размещение товаров в местах продаж.
  • Финансовые проекты — контроль за расходами на скидки, организацию совместных рекламных кампаний, кампаний по стимулированию сбыта и др.

Пример

Словарь POS-материалов

Реклама в местах продаж — POS (point of sales) — реклама — эффективный инструмент непрямой рекламы. В качестве носителей рекламы используются разнообразные POS-материалы (POSM).

Воблер — полиграфическое изображение на гибкой пластиковой ножке, которое клеится липучкой возле товара.

Дисплей — презентационная панель, где размещаются образцы товара.

Диспенсер — конструкция оригинального дизайна, предназначенная для демонстрации и хранения товара.

Блистер — мини-диспенсер, предназначенный для мелкого товара: жевательной резинки, бульонных кубиков и т.п.

Лефлет-холдер — стандартная картонка или стойка оригинальной конструкции с кармашками для буклетов.

Мобайл — подвесная, обычно объемная конструкция, прикрепляемая к потолку на леске.

Муляж (джумби) — увеличенная копия упаковки товара с точным сохранением дизайна и пропорций.

Шелфтокер — изображение на пластике или картоне, приблизительно такой же конструкции, как и у настольного календаря. Крепится непосредственно к полке с товаром и служит мини-вывеской.

Штендер — выносная напольная конструкция, устанавливаемая непосредственно перед входом в торговую точку.

В таблице 8.3 приведены основные способы стимулирования торговли и потребителей.

Поддержка торговых посредников

  • Совместная реклама;
  • Прямая рассылка производителем рекламных материалов в адрес потребителей с указанием адресов торговых посредников.

«Рабочие» проекты. Координация работ по проектам, реализуемым силами нескольких отделов фирмы-производителя.

Инструменты трейд-маркетинга

Основные инструменты трейд-маркетинга приведены в табл. 8.3.

 

 

 

Таблица 8.3. Инструменты трейд-маркетинга
Trade promotion Consumer promotion
Стимулирование сбыта Специальные события Мерчандайзинг
Sell-in Sell-out
Скидки: 

  •  индивидуальные условия;
  •  за единовременную закупку;
  •  за достижение поставленного плана;
  •  сезонные/внесезонные;
  •  за поощрение продажи нового товара;
  •  за комплексную закупку
  • Бонусы: 

  •  за единицу товара;
  •  за выполнение индивидуального плана;
  •  процент от объема реализации;
  •  за увеличение дистрибуции;
  •  купоны;
  •  лотерея;
  •  командный бонус
  •  специализированные выставки;
  •  презентации;
  •  демонстрация товара и образцы для торгового персонала;
  •  тренинги;
  •  семинары и конференции;
  •  сертификаты, грамоты
  •  POS-материалы;
  •  выкладка товара на полках;
  •  распродажи;
  •  презентация товара в магазинах и демонстрация;
  •  премирование покупателей;
  •  купоны;
  •  игры, конкурсы и лотереи для покупателей;
  •  консультант
  • В приведенном ниже примере приведена оценка предложенных инструментов трейд-маркетинга.

    Пример

    Трейд-маркетинг на рынке ТНП

    Очень эффективным и просто эффективным мероприятием по стимулированию сбыта названы «Индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов» (50% и 34% соответственно) и «Призы и скидки за достижение поставленного плана» (17% и 50%). Неэффективным или абсолютно неэффективным средством считается скидка за единовременную покупку.

    83% компаний производителей имеют собственный штат мерчандайзеров, из них 1/5 часть все же время от времени пользуется услугами агентств. Самыми эффективными мероприятиями в местах продаж являются «Демонстрация товара» и «Раздача, тестирование товара» (более 80% назвали эти акции как эффективные и очень эффективные). 2/3 респондентов назвали «Лотерею на упаковке» и «Конкурс магазинов, организованный производителем» как абсолютно неэффективные средства.

    Треть компаний-производителей принимают участие в выставках с целью налаживания сбыта; такое же количество компаний участвуют для представления новой продукции; 17% утверждают, что участие является имиджевой рекламой и 17% ответили, что не принимают участия в выставках, т. к. считают, что результаты не покрывают затраты.

    Все опрошенные заявили, что использовали в своей работе средства морального поощрения и это принесло положительные результаты.

    Все респонденты подтвердили необходимость проведения семинаров и конференций. Больше половины заявили, что целью проведения является установление и поддержание отношений с клиентами, 1/3 считает главной задачей конференций информирование клиентов.

    1/3 опрошенных дистрибуторских фирм заявила, что эффективным и самым эффективным средством стимулирования сбыта является «Призы и скидки за достижение поставленного плана», «Индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов». 43% опрошенных назвали самым неэффективным средством «Скидки за единовременную покупку».

    Наиболее эффективными средствами морального стимулирования были названы «Приглашение на конференцию или презентацию» (57%) и «Поздравления и подарки к праздникам» (29%).

    Все опрошенные розничные торговцы проявили высокий уровень знания типов рекламных мероприятий. Самый высокий показатель — 100% — был отмечен для распродаж и скидок, минимальный же (66%) — для конкурсов среди магазинов. Все респонденты участвовали за последние 6 месяцев, по крайней мере, в одном из перечисленных мероприятий, самым популярным из которых является «Раздача и тестирование товара в магазине».

    Самым эффективным рекламным мероприятием является «Бесплатный товар», «Подарки покупателям» и «Демонстрация товара» (от 80% до 63% назвали данные акции как очень эффективные). 1/3 респондентов считают, что «Лотерея на упаковке» — наименее эффективная акция. Средняя степень удовлетворенности — «Распродажи, скидки», «Демонстрация товара» и «Лотерея в магазине». Также эффективными названы мероприятия: обеспечение специальными стендами, рекомендации по расстановке товара на полках, печатные листовки (плакаты, стикеры, листовки), журналы скидок.

    Половина респондентов (51%) считают, что рекламные мероприятия должны устраиваться производителем товара, 42% — что магазин должен принимать участие в организации вместе с производителем/дистрибьютором.

    Говоря о готовности взять на себя часть расходов по проведению акции при условии, что это приведет к увеличению объемов продаж, респонденты разделились на почти равные группы: тех, кто согласен участвовать в стоимости продвижения товара (49%), и тех, кто не согласен (47%).

    Необходимо отметить, что все респонденты подтверждают увеличение объемов продаж во время проведения акций в среднем на 26%.

      Источник: Веретенникова М. «Анализ инструментов трейд-маркетинга на рынке ТНП» // Материал конференции «Управление продажами: повышение эффективности», 19–20 сентября 2002

    Проведение промо-акции с привлечением BTL-агентства обойдется в $300–1000 или от $4 до $10 за каждую посещенную точку (работа промоутера — $2–3 в час, супервайзера — $4–5 в час, супервайзера с машиной — $7–8 в час).

    33% компаний-производителей расходуют на трейд-маркетинг 20–40% от общего бюджета на маркетинг, а 67% — меньше 20%. Интересно, но все компании убеждены, что расходы на трейд-маркетинг в ближайшие 3 года изменятся в сторону увеличения — ведь в среднем при проведении промо-акции моментальные продажи возрастают до 300%, а в течении месяца после акции — до 10–27%.

    Организация мерчандайзинга в компании

    Мерчандайзинг — комплекс мероприятий, производимых в торговом зале магазина и направленных на продвижение того или иного товара, марки, вида или упаковки.

    Непосредственно выполнением функций мерчандайзинга занимается специально обученный человек — мерчандайзер.

    В описанных ниже схемах мерчандайзер не занимается составлением заказа, решением вопросов оплаты, документооборотом и т.д. Все эти функции выполняет торговый представитель. Также все схемы подразумевают организацию продаж по системе предварительного сбора заказов и последующей доставки клиентам (пре-селлинг).

    Итак, возможные варианты организации мерчандайзинга в компании3:

    1) Мерчандайзеры входят в отдел продаж.

    2) Функции мерчандайзинга вменяются торговым представителям.

    3) Мерчандайзеры образуют свой отдел.

    4) Функция мерчандайзинга перекладывается на плечи сторонних агентств.

    5) Смешанный вариант.

    Рассмотрим указанные варианты и их положительные стороны и ограничения.

     

    1) Мерчандайзеры входят в отдел продаж.

    Исходная ситуация. Все торговые точки на территории разделены на части по географическому признаку либо по торговым каналам. Каждая часть закреплена за старшим менеджером. У него в подчинении находятся торговые представители, которые посещают клиентов и берут заказы.

    Предлагаемая организационная структура

     
    Рис. 8.12. Мерчандайзеры входят в отдел продаж

    Количество мерчандайзеров равно количеству торговых представителей либо меньше. В этом случае лучше всего подчинить мерчандайзеров старшему менеджеру. Таким образом, они будут находиться на одной ступени с торговыми представителями.

    Старший менеджер приобретает новые функции: планирование, организация и контроль работы мерчандайзеров.

    Данный вариант наиболее подходит компаниям, у которых не всегда стабильна доставка или продажа товара.

    (+) Гибкость — старший менеджер обладает максимально полной информацией о продажах и клиентах и может правильно расставить приоритеты, своевременно вносить изменения в маршруты мерчандайзеров.

    (+) Отчетность мерчандайзера может являться дополнительным источником информации о работе торгового представителя.

    (–) У старшего менеджера появляется новая функция, а времени на работу остается столько же.

    (–) При постоянном увеличении количества клиентов необходимо нанимать новых мерчандайзеров. Это может привести к большому количеству подчиненных у старшего менеджера.

    При выборе данного варианта не рекомендуется подчинять каждого мерчандайзера напрямую торговому представителю. Постепенно мерчандайзер станет «помощником» торгового представителя во всех его функциях. Как следствие, непосредственно мерчандайзингу будет уделяться все меньше времени. Кроме того, не всегда торговые представители обладают достаточной квалификацией и навыками, чтобы организовать работу подчиненного.

    2) Функции мерчандайзинга вменяются торговым представителям.

    Исходная ситуация та же. Кроме того, большинство клиентов — это магазины без самообслуживания, павильоны или киоски. Либо прайс-лист компании содержит 3–15 позиций. То есть время на мерчандайзинг в торговой точке исчисляется минутами.

    В этом случае нет необходимости нанимать новый персонал, достаточно разработать концепцию мерчандайзинга и обучить действующих торговых представителей ее внедрению.

    (+) Значительная экономия денежных ресурсов. Торговому представителю достаточно назначить бонус за работу по мерчандайзингу. При этом издержки на покрытие транспортных расходов, мобильной связи, заработная плата и т.д. остаются на прежнем уровне.

    (–) Торговый представитель посещает торговую точку в день заказа, а не в день доставки. Следовательно, велика вероятность того, что ваш сотрудник будет каждый раз оказываться в торговой точке, когда нечего будет выставлять на полки. В этом случае торговому представителю придется увеличить частоту посещений либо поддерживать постоянно высокий запас продукции на складе.

    (–) Первоначально мерчандайзинг все-таки будет занимать достаточно много времени в точке. Есть вероятность того, что за месяц в отделе продаж полностью сменится команда — торговые представители чаще всего не хотят терять бонус за объемы продаж и не хотят выполнять «грязную» работу.

    3) Мерчандайзеры образуют свой отдел.

    Исходная ситуация. Служба продаж и доставки работает без перебоев. Количество обслуживаемых клиентов велико. Компания ставит цель тотального мерчандайзинга всех торговых точек на рынке или всех торговых точек в определенном торговом канале (например, все супермаркеты или все магазины небольшой площади, павильоны и киоски).

    Предлагаемая организационная структура

     
    Рис. 8.13. Мерчандайзеры образуют свой отдел

    Отдел мерчандайзинга образуется независимо от отдела продаж. Он может находиться под юрисдикцией как директора по продажам, так и под началом отдела торгового маркетинга. В отделе мерчандайзинга выстраивается собственная структура — на каждые 7–10 мерчандайзеров имеется супервайзер (старший мерчандайзер).

    (+) Покрытие большого количества торговых точек. Отдел мерчандайзинг может работать как с точками, которые обслуживает компания, так и с дистрибьюторскими торговыми точками.

    (+) Высокая скорость работы с точками и большая частота посещений. Персонал сфокусирован исключительно на мерчандайзинге. В особенности этот аспект интересен компаниям товаров быстрого оборота.

    (+) Такой подход позволяет быстро размещать на рынке новое оборудование, рекламные материалы. В особенности он оправдывает себя при частой организации различных рекламных акций в торговых точках.

    (–) Связь со службой продаж слабая или отсутствует вовсе. При перебоях с доставкой мерчандайзеры посещают торговые точки «вхолостую». Во избежание таких ситуаций рекомендуется руководителям отделов и менеджерам среднего звена поддерживать связь.

    (–) Достаточно высоки затраты.

    4) Функции мерчандайзинга перекладываются на плечи сторонних агентств.

    Исходная ситуация та же. Часто этот вариант используется компаниями, продающими в торговые точки не напрямую, а через дистрибуторов.

    Итак, компания-производитель принимает решение полностью переложить функцию мерчандайзинга на сторонних мерчандайзеров.

    (+) Не отвлекаются человеческие ресурсы на организацию работы мерчандайзеров и ее поддержание на качественном уровне.

    (+) Есть возможность использовать услуги сторонних мерчандайзеров временно. После достижения задачи не придется никого увольнять.

    (–) Нет никакой связи с отделом продаж компании. Во избежание «холостых» посещений рекомендуется требовать эксклюзивных мерчандайзеров и установить контакт между ними и торговыми представителями.

    (–) Нет прямого влияния на мерчандайзеров. Чтобы избежать некачественного исполнения концепции мерчандайзинга в поле, рекомендуется проводить регулярные полевые аудиты.

    (–) Не в каждом городе есть агентства, которые предоставят подобный качественный сервис. К тому же услуги таких агентств достаточно высоки.

    Как уже было отмечено, каждая компания строит свою собственную организационную структуру, и часто применяются смешанные решения.

    Например, у компании есть штат торговых представителей, которые посещают клиентов на определенной территории примерно 1 раз в неделю или реже. Мерчандайзинг этих магазинов заключается в том, чтобы поправить витрину, проверить ценники и разместить рекламные материалы. Основной целью посещения будет оставаться принятие заказа.

    Кроме того, часть магазинов (самых крупных) выделена в группу «Ключевые клиенты», и с ними работают отдельные торговые представители. Эти магазины посещаются 2 раза в неделю или чаще в силу быстрой ротации товара.

    Оптимальным решением может быть следующее. Ввести несколько мерчандайзеров на обслуживание ключевых клиентов (они будут посещать их сразу после доставки). Мерчандайзеры будут заниматься непосредственно выкладкой большого количества продукции и размещением рекламы. Мерчандайзингом остальных магазинов могут заниматься торговые представители. При этом мерчандайзеры подчиняются старшему менеджеру по ключевым клиентам и сотрудничают с торговыми представителями по данным магазинам.

    Пример

    Нестандартный мерчандайзинг — Команда тетушек

    Весной 2002 года в соковом проекте компании Вимм-Билль-Данн появилась вторая, альтернативная команда мерчандайзеров. Здесь всегда считали, что мерчандайзер должен быть молодым карьеристом. Для новой же команды набрали восемь женщин 45–55 лет со среднетехническим образованием. Однако опыт оказался неудачным: «команда тетушек» не продержалась и полгода.

    На создание женской команды мерчандайзеров компанию WBD вдохновил опыт британской British Airways. По словам Колокатова, после сентябрьских терактов в США, когда начался кризис авиаперевозок, здесь уволили молодых амбициозных стюардесс и набрали бортпроводниц предпенсионного возраста. Это помогло свести к минимуму затраты на зарплату персонала, при этом качество обслуживания пассажиров не пострадало.

    Цель создания этой команды заключалась в повышении продаж соковых брендов. Речь шла прежде всего о столичных несетевых магазинах самообслуживания и магазинах, торгующих через прилавок (магазинах 2–3-го уровней). «По менталитету их персонал сильно отличается от персонала супермаркетов», — говорит Олег Войцеховский, директор компании Russain Retail Solutions. Там работают преимущественно женщины старше 40 лет, старой закалки, со своеобразными взглядами на организацию торговли. Например, поясняет Войцеховский, они предпочитают поддерживать весьма разнообразный ассортимент на полках, даже если продажи многих товаров держатся практически на нуле. Кроме того, они с опаской относятся к новым брендам и продуктам. «Дамы предпенсионного возраста, занятые в мерчандайзинге, заряжены теми же идеями, им легче найти общий язык с таким персоналом, чем молодым ребятам», — говорит Войцеховский.

    По замыслу руководителей сокового проекта новые сотрудницы должны были наладить тесные связи с подобными магазинами. Первое время у них это получалось гораздо лучше, чем у мерчандайзеров-мужчин. Именно «команда тетушек» способствовала тому, что продажи соков в магазинах 2–3-го уровней выросли вдвое. Сейчас появилось уже несколько проектов, подобных проекту WBD, в компаниях, продвигающих западные бренды на рынок. Суть их сводится к перестройке работы службы мерчандайзеров с магазинами советского типа.

    Однако летом стало ясно, что работа новых сотрудниц WBD не заладилась. «Мы переоценили западный опыт, например английской компании Tetley», — признается один из менеджеров сокового проекта компании. Там женщины-мерчандайзеры доверительными разговорами с товароведами и директорами магазинов способствовали росту розничных продаж. Причина неудачи, по мнению руководителя пресс-службы компании К. Кирюхиной, заключалась в том, что у новых сотрудниц WBD не хватило энергии для мерчандайзинга.

    В том, что энергии таких бригад хватает ненадолго, самое большее — на полгода, убежден и Олег Войцеховский. «За это время тетушки успокаиваются, становятся инертными», — считает он. А ведь работа мерчандайзера — это посещение не менее 10 магазинов в день, сложные переговоры — в общем, ненормированный график. На ВБД сейчас отказываются комментировать этот эксперимент, ссылаясь на то, что опыт оказался неудачным, лишь признают, что «команды тетушек» в компании больше нет.

      Источник: «Ведомости»

    После определения самой структуры необходимо прописать очень четко процедуры работы мерчандайзеров (планирование, организация и контроль) и правила мерчандайзинга компании. Процедуры работы и сами правила мерчандайзинга должны быть четко и просто изложены. Мерчандайзеры не всегда являются людьми с высшим образованием и желанием карьерного роста. Поэтому нужно иметь ввиду, что отсутствие простоты и четкости в процедурах может привести к недопониманию и ошибкам.

    Известно, что ротация на этой позиции очень высока. Поэтому рекомендуется продумать схему обучения, которая позволит быстро обучать вновь пришедших мерчандайзеров. Схема должна обеспечивать возможность обучения теории мерчандайзинга и получения практических навыков.

    И последней момент — контроль мерчандайзеров нужно осуществлять в поле. Письменные отчеты, карты клиентов и прочие бумаги рано или поздно перестают приносить достоверную информацию.

    Пример

    Мерчандайзинг одежды

    Как мы уже отмечали, описанные выше схемы подразумевают организацию продаж по системе предварительного сбора заказов и последующей доставки клиентам (пре-селлинг), т.е. они применяются производственными и торговыми компаниями. Однако отделы мерчандайзинга существуют и в розничной торговле (см. раздел 8.1), в частности, в магазинах, торгующих одеждой.

    MEXX

    В России магазины MEXX открыты более чем в 30 городах. Число мерчандайзеров, работающих в каждом магазине, зависит от площади торгового зала и его пропускной способности. В Москве с маркой MEXX работают 7 мерчандайзеров в 10 магазинах. В ТК «Атриум» на четыре зала приходится всего один мерчандайзер, который присутствует в зале постоянно. В небольших магазинах женской молодежной одежды ХХ by MEXX мерчандайзеры постоянно не находятся, а приезжают туда с тем, чтобы развесить новую коллекцию и проконтролировать презентацию товара. Самым сложным считается магазин в Манежной площади, в нем работают два мерчандайзера: один занимается женской и мужской одеждой, другой — детской и линией ХХ by MEXX.

    Основные принципы мерчандайзинга компании — разделение коллекции на линии city, casual и smart, а также соблюдение цветовой симметрии, от светлого к темному. Наиболее актуальную коллекцию принято размещать перед входом, слева направо, от короткого к длинному (эти правила описаны в merchandising book).

    Benetton

    Сейчас в России около 80 магазинов Benetton. Мерчандайзинг базируется на принципе симметрии в основном симметрии монтажа оборудования. Базовый артикул должен представляться в большом разнообразии цветов и размещаться на демонстрационных столах, табуретах, пирамидах. Мерчандайзеры, которые руководствуются в первую очередь Merchandising book, при поступлении коллекции разбирают ее по темам, которые Benetton подготовил на очередной сезон. В мегасторе на Красной Пресне мерчандайзер еще и подбирает музыку. Как правило, это легкий house или что-нибудь из джаза.

      Источник: Истомина Г. «Мерчендайзинг сетевых марок» // «Модный magazine», январь-февраль 2003

    8.4. CRM-системы

    В заключительном разделе данной главы мы познакомимся с возможностями автоматизации работы отдела маркетинга и продаж с помощью так называемых CRM-систем.

    CRM (Customer Relationship Management) системы — это автоматизированные системы управления взаимоотношениями с клиентами, в основе которых лежит клиентская база компании, отражающая всю историю общения с тем или иным заказчиком: обращения, открытые и закрытые сделки и т.д.

    Системы категории CRM, как и любые другие, можно классифицировать по нескольким признакам. Самый распространенный способ классификации — по целевому использованию: оперативное, аналитическое, коллаборационное.

    Оперативные CRM обеспечивают непосредственный доступ к информации при работе с клиентом в ходе продаж и обслуживания.

    Функциональность оперативного CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, т.е. все те точки контакта, где осуществляется взаимодействие предприятие — клиент.

    Это направление выросло из различных систем сбора информации о клиентах, включающих зачатки SFA (Sales Force Automation — автоматизация деятельности торговых представителей). Поэтому оно относится к наиболее распространенным и востребованным. Основным компонентом такой системы является приложение, которое позволяет сотрудникам вносить накопленную информацию по отдельным клиентам в базу данных, а в дальнейшем эффективно использовать ее.

    В качестве примера подобного рода CRM-решений можно привести ACT!, GoldMine, Maximaizer, из российских назовем Sales Expert (компания «Про-Инвест») и «КонСи-Маркетинг» («КонСи»). Это для малых предприятий. Для средних — Clientele, Onyx, SalesLogix. Наконец, для крупных предприятий — Oracle, SAP, Siebel, BAAN, а также российскую разработку «Паруса» — «Управление деловыми процессами. Парус-Клиент».

    Отметим, что деление часто довольно условно. На большом предприятии может стоять CRM-система для малых компаний, а сама CRM-система может включать и оперативные, и аналитические модули. Если у предприятия нет большого количества сотрудников, работающих с клиентами (сервисный персонал, менеджеры по продажам), то ему достаточно этих возможностей, например, Казанский вертолетный завод внедрил у себя в отделе маркетинга «КонСи-Маркетинг». Понятно, что у него не так много клиентов и соответственно персонала, который с ними работает.

    ПРИМЕР

    Пчелиный союз

    Компания «ВымпелКом» (марка «БиЛайн») использует систему Sales Expert, разработку компании «Про-Инвест-ИТ». Символично, что пчела является символом как «Билайн», так и Sales Expert.

    Версия Sales Expert 1.8 на неограниченное количество мест установлена в «ВымпелКоме» в Дирекции по работе с корпоративными клиентами.

    К системе подключено 60 сотрудников, из них половина — менеджеры по продажам. Остальные пользователи Sales Expert — сотрудники отделов поддержки, абонентского обслуживания, телефонных продаж.

    Всю информацию о клиентах и контактах с ними менеджеры заносят в единую базу, доступ к которой устанавливается в соответствии с назначенными администратором правами.

    Специфика работы «БиЛайн» с клиентом подразумевает командную работу, и при этом менеджерам необходимо доносить до клиента представление о компании как о едином целом. Система Sales Expert обеспечивает взаимодействие подразделений внутри компании за счет доступа всех менеджеров к истории общения с клиентом, возможности передачи коллегам заданий по звонкам, демонстрациям, встречам. В повседневной работе менеджера Sales Expert позволяет сэкономить время на выполнение рутинных операций — поиск контактной информации, дозвон до клиента, рассылка типовых посланий по электронной почте. Телефонный номер в Sales Expert набирается нажатием одной кнопки, для массовых рассылок предназначен специальный модуль, кроме того, из карточки клиента можно перейти по ссылке на его сайт или создать новое письмо в почтовом сервере.

    К следующему этапу компания переходит, когда у нее появляется большая база данных по клиентам и сопутствующей информации.

    Аналитические CRM — отвечают за совместный анализ данных, характеризующих деятельность как клиента, так и фирмы, приобретение новых знаний, выводов, рекомендаций и т. п.

    Это тоже условное деление. В названии продуктов может и не быть аббревиатуры CRM, по сути они представляют собой мощный инструментарий для полномасштабного анализа клиентской базы и моделирования. Здесь часто используются сложные математические модели, трехмерная визуализация и т. д. Система будет искать в этих данных статистические закономерности для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п.

    Наиболее известны Brio, Business Objects, Broadbase, E.Piphany, Hyperion, MicroStrategy, SAS. Из российских систем имеет хорошие аналитические возможности Marketing Analitic 4.0 компании «Курс».

    Коллаборационные CRM дают клиенту возможность непосредственно участвовать в деятельности фирмы и влиять на процессы разработки продукта, его производства, послепродажного обслуживания.

    Например, авиакомпании часто вносят коррективы на этапе строительства самолетов.

    В эту группу входят как CRM-системы, так и программные и аппаратные компоненты для их создания: IntraNet Solutions, Plumtree, Symon, Vignette, Aspect, Broadvision, Cisco.

    Резюме

    1. В теории продажи (сбыт, дистрибуция) — составная часть маркетинга, один из элементов его комплекса. На практике продажи и маркетинг обычно разнесены по разным отделам.

    2. Организация коммерческой деятельности зависит от:

    • типа бизнеса: производственная это фирма, торговая или сервисная;
    • рынка: промышленный (В2В) или потребительский;
    • товара: простой (массовый) или сложный.

    3. Для производственных (сервисных) компаний, работающих на промышленных рынках и продающих сложную продукцию (услуги), характерно небольшое количество менеджеров, работающих с ограниченным кругом клиентов (или дилеров). Маркетинг в основном выполняет поддерживающую функцию, занимаясь анализом продаж и продвижением продукции.

    4. В случае FMCG-компании (товары широкого потребления) в штате имеется большое количество торговых представителей, осуществляющих прямые продажи. Стимулированием розницы и потребителей занимается отдел трейд-маркетинга.

    5. Для розницы ключевая задача — поддержание высокого оборота. Для этого необходим постоянный ассортиментный анализ, а также мероприятия по стимулированию потребителей (для повышения величины среднего чека). Важная роль отводится мерчандайзингу (отделы мерчандайзинга организуются также и в FMCG-компаниях).

    Рекомендуемая литература

    1. «7 нот менеджмента» / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. — 5-е изд., доп. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001. — 656 с.

    2. Беляевский И.К. «Маркетинг: Курс лекций» / Московский Государственный Университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ). — М.: 1997. — Выпуск 5. — 80 с.

    3. Гончарук В.А. «Алгоритмы преобразований в бизнесе». — М.: «Дело», 2001. — 296 с.

    4. Гончарук В.А. «Маркетинговое консультирование». — М.: «Дело», 1998. — 248 с.

    5. Гурков И.Б. «Адаптация промышленной фирмы: теория и практика». — М.: «ВШЭ», 1997. — 234 с.

    6. Канаян К., Канаян Р. «Мерчандайзинг». — М.: «РИП-холдинг», 2003. — 236 с.

    7. Кеворков В.В. «Практический маркетинг — 2». Руководство по внедрению. — М.: «РИП-холдинг», 2002. — 254 с.

    8. Ковалев А.И., Войленко В.В. «Маркетинговый анализ». — М.: «Центр экономики и маркетинга». — С. 220.

    9. Леонтьев С.В. и др. «Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятия». — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. — С. 140.

     


    1Функция — отдельно рассматриваемый элемент бизнес-системы. Примеры функций — исследование рынка, НИОКР, снабжение, производство, сбыт, доставка или их более мелкие составляющие. Важно не путать функции с подразделениями, отвечающими за определенные функции, т.к. не все функции материализуются в форме структурных подразделений. 

    2Ковалев А.И., Войленко В.В. «Маркетинговый анализ». — М.: «Центр экономики и маркетинга». — С. 220.

    3Fast moving consumer goods — компания, производящая быстрооборачиваемые потребительские товары.

    4Гончарук В.А. «Алгоритмы преобразований в бизнесе». — М.: «Дело», 2001. — С. 104.

    5Подобнее см. «7 нот менеджмента» / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. — 5-е изд., доп. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт». — 2001. — С. 107–108.

    6По материалам выступления О.В. Войцеховского, директора компании Russain Retail Solutions на региональном форуме в Ярославле «Потребительский рынок. Тенденции, проблемы, решения» 21–23 мая 2002 года. Источник: Retail.Ru.

    7Приведенный пример соответствует сетевым магазинам с централизованным управлением.

    8В качестве показателя скорости не стоит использовать алгоритм расчета, предлагаемый статистикой товарных запасов и товарооборачиваемости, — на практике получаемый показатель трудно интерпретировать, что делает его использование затруднительным; лучше брать отношение суммарной валовой прибыли за определенный период к числу дней, в течение которых товар лежал на складе.

    9Статистика учит, что делать это можно, взяв данные о продажах, как минимум, за три года помесячно.

    10Термин, предложенный Гончаруком, см. Гончарук В.А. «Алгоритмы преобразований в бизнесе». — М.: «Дело», 2001. — С. 107.

    11Подобнее см. «7 нот менеджмента» / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. — 5-е изд., доп. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001. — С. 104.

    12Кеворков В. «Создание и взаимодействие с дилерской агентской сетью как часть комуникационной политики компании» // «Маркетинговые коммуникации». — № 4. — 2001.

    13Товары, о которых потребитель либо не имеет информации, либо не задумывается о покупке, пока не узнает о них из рекламы.

    14Чинарьян Р.А. «Торговый маркетинг — эффективный инструмент продвижения товаров на рынок» // Альманах «Комплекс маркетинга» № 1. — 2002. — С. 13.

    15Веретенникова М. «Анализ инструментов трейд-маркетинга на рынке ТНП» // Материал конференции «Управление продажами: повышение эффективности», 19–20 сентября 2002.

    16Чинарьян Р.А. «Торговый маркетинг — эффективный инструмент продвижения товаров на рынок» // Альманах «Комплекс маркетинга» № 1. — 2002. — С. 13–15.

    17Веретенникова М. «Анализ инструментов трейд-маркетинга на рынке ТНП» // Материал конференции «Управление продажами: повышение эффективности», 19–20 сентября 2002.

    18Зеленюк Ю. «Промо в рознице: рост продаж на 300%» // «Мое дело», январь 2003, С. 26–27.

    19По материалам компании «Глобал Консалтинг» (опубликовано на сайте 4p.ru).