Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Рычаги управления продажами через дистрибутора


Перед каждым производителем стоит одна и та же задача — увеличить объем продаж. Некоторые видят ее решение в прессинге самого дистрибутора, другие, наоборот, берут под контроль продажи от дистрибутора. Какой путь лучше? В статье рассматривается, с помощью каких рычагов можно управлять продажами через дистрибутора.

Что значит управлять продажами через дистрибутора?
Это значит иметь те рычаги, которые позволят руководить продажами от дистрибутора в торговые точки или от дистрибутора конечному потребителю через торговые точки.
На первом этапе развития производитель стремится продать дистрибутору товар. Региональный менеджер выступает в роли торгового представителя, задача которого — найти нескольких дистрибуторов, заинтересованных в том, чтобы продавать их товар в торговые точки. На этом этапе региональный менеджер видит только склад дистрибутора, цепочку «производитель-дистрибутор». А вот куда и как будет продавать дистрибутор, менеджеру пока не так важно.

На втором этапе развития производитель понимает, что объем продаж в регионе зависит от того, как построены продажи от дистрибутора в торговые точки — «продажа на полку». На данном этапе производитель хочет уже контролировать цепочку «дистрибутор-торговые точки» (см. рис. 2).
Одни производители в качестве рычага управления объемом продаж используют торговый персонал дистрибутора (рычаг «выход-вход»), другие рассматривают в качестве рычага не сам персонал, а систему работы дистрибутора с торговыми точками (рычаг «выход-процесс»).
На третьем этапе производитель уже стремится создать управляемые рычаги продаж при дистрибуторе, которые способны дополнить «продажи с полки» продажами из торговых точек конечному потребителю.
В данной статье мы подробно рассмотрим цепочку «дистрибутор-торговые точки» и, соответственно, пути создания рычагов управления «продажами на полку».
Основные этапы создания рычагов управления «выход-вход»

Шаг № 1. Формируем общий объем продаж
Для этого необходимо выяснить, какой объем продаж необходим для покрытия производственных, маркетинговых и других затрат (этикетка, бутылка, акциз, аренда, заработная плата, сырье, реклама, логистика и т. д.). Затем определяем процент желаемой прибыли и в итоге получаем объем продаж, который необходимо выполнить.

ШАГ № 2. Распределяем объем продаж по регионам
Используя статистические данные по населению в регионах и рассчитывая потребление продукции на душу населения, выводим объем продаж для каждого региона. Полученные показатели передаем в торговый отдел или фокусную команду при дистрибуторе, от которых требуется только одно — реализовать желаемый объем.

ШАГ № 3. Распределяем объем продаж по торговым представителям
Руководитель отдела продаж совместно с региональным менеджером начинают распределять объем продаж по торговым представителям. Формирование планов для торговых представителей зачастую происходит на основе анализа прошлых продаж или по принципу количественного покрытия розницы.

ШАГ № 4. Создаем материальную мотивацию для торговых представителей
Как заинтересовать торгового представителя в том, чтобы он продавал именно ваш товар, а не другого производителя? Создайте систему бонусов и поощрений, которые будут мотивировать торгового представителя к изменению его действий (ПРОЦЕССА) по выполнению объема продаж вашей группы товаров. Важно, чтобы ваша система поощрений была более выгодна для торгового представителя, чем система поощрения другого производителя. Для этого многие производители выделяют региональному менеджеру бюджет на поощрение торговых представителей.

ШАГ № 5. Создаем «пресс»
Зачастую действия регионального менеджера сводятся к прессингу дистрибутора, производимому для того, чтобы он не забывал, какой план ему необходимо выполнить и какие недоработки с точки зрения качества дистрибуции у него есть. Но главная цель — объем продаж, объем продаж, объем продаж…
Производитель начинает доказывать дистрибутору, что реализация его продукции в данном объеме — задача выполнимая, если дистрибуция будет и количественной, и качественной. Для этого региональный менеджер определяет цели покрытия розницы. Исходя из них и общего положения дел на настоящий момент, региональный менеджер может настаивать на введении дополнительных торговых представителей либо увеличении эффективности работы ныне действующих путем развития их навыков продаж.
Итак, создан рычаг «выход-вход» для управления объемом продаж через мотивацию и развитие навыков торгового персонала к изменению их поведения (ПРОЦЕССА) при работе с заказчиками.

Плюсы и минусы данного рычага
Плюсы

  • Быстрота. Создание данного рычага не требует больших затрат времени для увеличения объема продаж в период вхождения в регион.
  • Гибкость. При невыполнении объема продаж можно быстро пересмотреть систему поощрения. Некоторые производители создают «беспроигрышную» систему материальной мотивации. Например, торговый представитель, показавший в этом месяце самый больший прирост в объеме продаж, получает в качестве приза телевизор.
  • Оперативность. Данный рычаг позволяет быстро заменить дистрибутора, так как ценность дистрибутора — это его персонал.
    Минусы
  • Высокая конкуренция среди производителей. Каждый производитель стремится, чтобы торговый представитель уделял больше внимания именно его продукции при продаже в торговую точку. А один дистрибутор может работать с 10-20 производителями, каждый из которых хочет «перетянуть канат» на себя. И в этой борьбе выигрывает тот, кто предложит лучшую систему материальной мотивации, или тот, кто является приоритетным поставщиком у дистрибутора.
  • Зависимость от «жирных котов». Успех продаж зависит не только от системы материальной мотивации, но и от навыка продавать продукт. У одних торговых представителей это получается лучше, у других хуже. Те, кто обладают хорошими навыками продажи, — это «жирные коты», уже давно получившие от производителей все призы, которые хотели, и их очень тяжело чем-то удивить. «Жирные коты» продают то, что им нравится.
  • «Слив» продукции по регионам. Там, где присутствует постоянный «пресс» (объем продаж, объем продаж и еще раз объем продаж), персонал быстро устает от нереальности планов. В производственных компаниях, где руководство «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана, можно услышать реплики подобного характера: «До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов». Дистрибутор, естественно, перебрасывает этот пресс на торговый отдел, а если торговые представители не в состоянии выполнить план, начинает «сливать» продукцию в другие регионы.
  • Зависимость от человеческого фактора. Если вы управляете объемом продаж через материальную мотивацию и развитие навыков торговых представителей, то вы инвестируете деньги в личность. Что произойдет, если завтра «жирный кот» уйдет от вашего дистрибутора? Что будет, если завтра «сильный» дистрибутор «выкинет» вас из своего прайс-листа? Сможете ли вы использовать тот рычаг, который выстраивали раньше?
    Методы устранения минусов
  • Высокая конкуренция среди производителей. Отказаться от системы бонусов и поощрений по продукции каждого производителя, а вместо этого создать систему заработной платы, которая будет построена на выполнении установленных планов по каждому производителю. Этот вариант эффективен, если речь идет о формировании фокусных команд при дистрибуторе, где торговый представитель одной фокусной команды может представлять интересы 2-3 производителей.
  • Зависимость от «жирных котов». Устраняется методом обучения «зеленых» торговых представителей, которых можно заставить продавать «нужный» ассортимент. При обучении торговых представителей необходимо определить, какой навык вы будете развивать: навык общего подхода к продажам или навык реализации в существующей системе продаж.
  • Зависимость от человеческого фактора. Чтобы не зависеть от работы торгового персонала одного дистрибутора, региональные менеджеры зачастую вводят нескольких дистрибуторов в регионе.
    Если внимательно изучить методы устранения минусов рычага «выход-вход», то можно заметить, что эти методы ликвидируют не саму проблему, а ее симптомы, которые снова создадут проблемы.
  • Обостряется конкуренция среди производителей за внимание торгового представителя.
  • Со временем «зеленые» торговые представители станут «жирными котами».
  • Введение дополнительного дистрибутора в регионе в большинстве случаев ведет к демпингу и «сливу» по регионам.
    Как устранить основные минусы рычага «выход-вход» — «слив» по регионам и зависимость от человеческого фактора?
    Изменяйте стратегию продаж — создавайте рычаг «выход-процесс» (см. рис. 2).

    Основные этапы создания рычагов управления «выход-процесс»
    Если вы хотите увеличить объем продаж, вам необходимо определить, что именно вы собираетесь изменить в самой системе продаж (ПРОЦЕССЕ), а уж затем развить необходимые навыки работы торгового представителя в данной системе.
    Значение рычага «выход-процесс» и его отличие от рычага «выход-вход» можно показать на примере действий рабочего, который вытачивает «болванки» на устаревшем конвейере. Например, на сегодняшний день количество болванок, которые он может выточить за смену, составляет 100 шт. Руководство предприятия решило увеличить объем выпускаемой продукции за смену на 15% — до 115 шт.
    Как этого можно добиться:

    Вариант № 1.
    Создать рычаг «выход-вход»:

  • развить навык рабочего быстрее работать на конвейере;
  • ввести поощрительные бонусы за выполнение плана в 115 шт.;
  • ввести наказания или штрафы за невыполнение плана.
    Вариант № 2.
    Создать рычаг «выход-процесс»:
  • определить, позволяют ли мощности данного конвейера выпускать 115 шт. «болванок» за смену и не повлечет ли перегрузка конвейера к поломкам или авариям;
  • если объем в 115 шт. является критическим показателем, то необходимо улучшить производительность конвейера;
  • развить требуемый навык сотрудника при работе на обновленной части конвейера;
  • ввести критерии оценки труда рабочего, которые помогут определить эффективность его действий на вверенном ему участке конвейера;
  • если поставленный план — 115 шт. за смену — не будет выполнен в условиях эффективных действий рабочего, найти пути улучшения работы самого конвейера.В чем состоят преимущества рычага «выход-процесс» перед рычагом «выход-вход»?
    1. Вы сможете устранить влияние человеческого фактора, так как заказчик привыкает не к торговому представителю, а к организации — не к ритму работы личности, а к процессу работы с организацией. Торговый представитель выступает в роли «связующего» звена между руководителем отдела продаж и заказчиком, а супервайзер — в роли «надсмотрщика», контролирующего, как торговый представитель передает информацию и соблюдает ли он схему работы предприятия с заказчиком.
    2. Вы сможете управлять процессом продаж, что позволит избежать «слива» по регионам. Когда начинается «слив»? При установлении нереальных планов продаж на регион. Как определить реальный для данного региона план? Необходимо понять, может ли нынешняя система продаж дистрибутора справиться с большим объемом продаж (см. пример с конвейером). Если нет, то необходимо улучшить ее, иначе она приведет к авариям — «сливам» по регионам.

    Общие рекомендации по созданию рычага «выход-процесс»

    1. Сегментируйте заказчиков.
    Цельтесь точно в цель, а не стреляйте по воробьям из пушки.

  • Разделите заказчиков на группы.
  • Работайте с целым сегментом, а не с отдельным заказчиком.
  • Определите топ-ассортимент для каждого сегмента.
  • Сконцентрируйте свои усилия на постоянном присутствии топ-позиций, а не всей «линейки».
    2. Разработайте стратегию продаж по каждому сегменту.
    Бизнес — это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
  • Определите сильные и слабые стороны конкурентов в каждом сегменте.
  • Разработайте уникальное предложение для каждого сегмента.
  • Создайте схему работы с каждым сегментом.
    3. Развивайте требуемый навык у торгового представителя.
  • Научите торгового представителя продавать разработанную вами выгоду для каждого сегмента.
  • Научите торговых представителей «договариваться» с заказчиком о схеме работы.
  • Обучите торгового представителя формировать «правильный» заказ для каждой торговой точки.
    4. Введите систему контроля.
    Выполняется то, что контролируется.
  • Ставьте торговому представителю задачу на каждый день — по количеству торговых точек, где он должен реализовывать товар.
  • Контролируйте торгового представителя на маршруте — как он продает.
  • Контролируйте, как торговый представитель придерживается схемы работы с данным сегментом.
  • Контролируйте, как торговый представитель составляет заказ в каждой торговой точке.
    5. Оптимизируйте работу торгового представителя.
  • Сократите время пребывания торгового представителя в офисе — создайте эффективную «систему обслуживания» торгового представителя.
  • Сократите время на передвижение торгового представителя от заказчика к заказчику.
  • Увеличьте количество (или повысьте качество обслуживания) торговых точек, с которыми должен работать торговый представитель.
    Как определить, какой рычаг управления вы создали?
    Приведем схемы размышлений двух региональных менеджеров, которые ломают голову над тем, как увеличить объем продаж (см. таблицу).

    Таблица. Как определить, какой рычаг управления вы создали?

    Региональный менеджер с мышлением «выход-вход» Региональный менеджер с мышлением «выход-процесс»
    Задача Увеличить объем продаж Увеличить объем продаж
    Анализ Определить, у какого дистрибутора (торгового представителя) произошло падение объема продаж Определить, в каком сегменте произошло падение объема продаж
    Причина Почему дистрибутор (торговый представитель) плохо продает? Почему произошло падение объема продаж в этом сегменте?
    Вывод Дистрибутор потерял мотивацию к продаже данного продукта. Торговый представитель не заинтересован в продаже данного продукта или не имеет навыка продаж Стратегия продаж в данном сегменте дала сбой. Активизировался конкурент, который пытается забрать наш «кусок хлеба»
    Действия Разработать систему поощрения дистрибутора и торгового представителя. Развить навык торгового представителя в работе с возражениями. Обучить торгового представителя навыкам презентации продукта Разработать новую стратегию продаж в данном сегменте. Обучить торгового представителя навыку продажи в данном сегменте. Ввести новую систему контроля работы торгового представителя
  • copy from:

    Дорощук Николай
    Генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-Гармония»
    Журнал «Управление компанией», № 10 за 2005 год

    Пятница, Октябрь 30th, 2009 Маркетинг