Маркетинг - Реклама - Пиар

новости, стратегии, методы, книги, теория и практика

Запуск и сопровождение программы


Запуск программы

Когда все готово для запуска программы, нужно перейти на другие рельсы. Вместо подхода «снизу вверх» следует для запуска программы взять на вооружение подход «сверху вниз».

Иными словами, когда все готово к тому, чтобы привести программу в исполнение, вы должны настоять на точном, тщательном и своевременном ее запуске по методу «сверху вниз».

«Снизу вверх при планировании, сверху вниз при исполнении», — мы советуем придерживаться именно такой последовательности действий. Хотя, нужно честно признать, большинство компаний действуют с точностью до наоборот.

Высшее руководство планирует стратегию в «белой башне»1. Затем они «спускают вниз» свои стратегические планы, в которых их цели обрисовываются в самых общих выражениях. О всех тактических деталях должны позаботиться менеджеры среднего звена.

В это время стратегические планы в красивых папках с позолоченными или посеребренными буквами прибывают на передовую, где их быстро ставят на полку, даже не читая. «Мы знаем лучше, что нужно нашим потребителям и чего они хотят, — говорят продавцы. — Вся эта чепуха только запутает их».

В рекламном агентстве креативные ребята зарываются в эти же стратегические планы, чтобы найти в них нечто… хоть что-то… что они могли бы использовать в рекламе.

Обычно они что-нибудь находят, но к тому времени, пока это будет модифицировано, улучшено и переделано, уже никто в компании не узнает, откуда взялась исходная идея. Но это не важно, ведь они креативные ребята.

Военный подход

В военной организации комбинируется планирование «снизу вверх» с выполнением «сверху вниз».

После того как стратегия разработана «снизу вверх», военная организация настаивает на ее выполнении «сверху вниз», практически не оставляя места для свободы принятия решений командирами нижних уровней.

Как и хороший футбольный матч, хорошее военное наступление характеризуется гладким, безукоризненным исполнением, когда каждое подразделение выполняет предписанную ему задачу в точно определенное время и в точно заданном месте.

В бизнесе все это не сработает, возможно, думаете вы. Но это не так. Это работает ежедневно в таких компаниях, как Hertz, Avis и McDonald’s.

Секрет успеха ведущих организаций, занимающихся франчайзингом, состоит в том, чтобы написать книгу, а затем сказать «делайте все по книге». Когда вы получите мощное когерентное маркетинговое направление, т.е. стратегию, вы не захотите, чтобы отдельные игроки меняли ее.

Бизнес-подход

Бизнес мог бы только выиграть от внедрения подобного военного исполнения. Слишком часто воплощение в жизнь стратегий, которые планируются на вершине, отдается на откуп исполнителям нижних уровней с предоставлением им большой свободы действий по внесению тактических изменений.

Иногда это срабатывает. Иногда тактические изменения, внесенные исполнителями на передовой продаж в слабый стратегический план, спасают его от краха.

Но такой способ планирования и организации работы нельзя назвать эффективным. Он приводит к большому напряжению в командной ткани бизнес-организации.

Сегодня это можно видеть на примере многих больших компаний. Исполнители нижних уровней, полевые командиры бизнес-организации, постоянно действуют, прямо нарушая стратегические директивы, исходящие от сидящих в «белой башне» штабных деятелей. При этом полевые командиры сохраняют свои должности только потому, что принимаемые ими решения оказываются тактически эффективными.

Но, по большому счету, такая работа является пустой тратой сил и средств. Компания может быть гораздо эффективнее, если ее руководители начнут с того, что выдвинутся на передовую, чтобы создать корпоративную стратегию снизу вверх.

В стратегическом планировании «сверху вниз» кроется определенная ирония. Несмотря на все эти разговоры о дальнесрочных и краткосрочных целях, планах и миссии, истина состоит в том, что большинство современных компаний не управляются стратегией. Они говорят о хорошей игре, но на практике происходит прямо противоположное.

Каждый занимается тем, чем он считает нужным, не участвуя в едином мощном ударе, который мы обсуждали на страницах этой книги. В таких компаниях корпоративная стратегия — это нечто вроде украшения, которое вы вешаете на стену своего дома. Она не выполняет никаких функций, на нее никто не обращает никакого внимания, она просто украшает стену, повышая вам настроение. Голые стены нервируют людей. Точно так же и компания без красивой стратегии выглядит неполноценной.

Но изменится ли что-нибудь в вашей компании, если в ней не будет корпоративной стратегии? Только честно. Скорее всего, нет.

Спросите кого-нибудь в вашей организации, каковы ее стратегические планы. Если в ответ вы получите папку толщиной в руку, можете быть уверены, что ваша компания не работает в соответствии с содержимым этой папки.

Компания, управляемая стратегией

Ирония использования маркетинга «снизу вверх» заключается в том, что применение этой концепции позволит получить компанию, которая управляется стратегией, в отличие от компании, которая только говорит о стратегии.

Когда компания базирует свою стратегию на правильно выбранной тактике, она становится компанией, управляемой стратегией.

Она имеет мощный фокус, который можно выразить одной концепцией и в очень простых выражениях.

Стратегия компании Domino’s состоит в доминировании в бизнесе доставки пиццы на дом с помощью тактики «доставка на дом за 30 минут или меньше гарантируется». Вот так. Для того чтобы изложить такую стратегию, вовсе не нужно использовать толстенную папку. (На самом деле в компании Domino’s такая папка толщиной в руку есть — в ней излагаются все детали системы для франчайзинга. Это рабочий инструмент, который постоянно используется, а не пространное описание корпоративной философии, которое стоит на полке.)

Компания, управляемая тактикой

Компания, которая занимается планированием в «высокой башне», а затем спускает свои стратегические планы войскам в обычной поэтической форме корпоративных приказов, получает прямо противоположный эффект. Она становится компанией, управляемой тактикой, без когерентного маркетингового направления. Она несется по воле волн и полагается только на милость ветра. Ее будущее зависит в большей мере от удачного совпадения времени и места, чем от планирования и реализации.

Компании могут меняться. Плывущий по течению бегемот может стать целеустремленной корпоративной армией, четко осознающей сознательно выбранное направление движения. Но такое изменение не может произойти за одну ночь.

Первый шаг заключается в выборе тактики, которая обязательно сработает, а второй шаг — в преобразовании ее в стратегию.

С самого начала стратегия не должна распространяться на все продукты или подразделения компании. Это просто невозможно. Компании не выходят из-под контроля за одну ночь. Они медленно дрейфуют из-под контроля на протяжении длительного периода времени. Поэтому вы не сможете преобразовать аморфную массу продуктов и услуг в мощную маркетинговую машину за одну ночь.

Будущее также предсказать нельзя, равно как и точно распланировать развитие процесса концентрации на несколько лет вперед. Для того чтобы попытаться это сделать, нужно оторвать процесс планирования от реальности.

Реальность — это рынок и мышление потенциального потребителя. Именно здесь нужно начинать процесс фокусирования. Вы должны начать с одной программы, построенной вокруг самого сильного конкурентоспособного направления мышления, который вы только можете найти. Затем посмотрите, как эта программа влияет на другие продукты и услуги.

Вам, возможно, придется изменить направление в будущем точно так же, как бронированная дивизия огибает препятствие, вставшее на ее пути. Но знать этого заранее вы не можете.

Но все это будет бесполезным, если ваша первая программа не взлетит к небесам с поразительным эффектом.

Итак, как же все-таки нужно запустить программу на выполнение?

Подход «большого бума»

Для того чтобы произвести первое впечатление, у вас не будет второго шанса. Важные идеи должны и выглядеть важными. (А если ваша идея не является важной, вернитесь на передовую и найдите действительно важную идею.)

Кроме того, любая новая идея крайне нуждается в том, чтобы стать видимой, чего очень трудно добиться без вовлечения ведущих средств массовой информации.

Всегда рассматривайте подход «большого бума». Запустите новую программу с настолько большим привлечением СМИ, насколько большой эффект вы ожидаете получить. Такой подход может помочь вам преодолеть некоторую инерцию, которая всегда существует.

Люди не ждут, пока вы соизволите сообщить им о новой идее или новом продукте. Прежде чем продать им что-то, вы должны сначала удивить их, чтобы привлечь внимание рынка.

Когда компания Apple запускала компьютер Macintosh, она опубликовала в бизнес-прессе 20-страничную рекламу «блокбастера».

Компании также используют телевизионную рекламу в формате блокбастеров в трансляциях Суперкубка НФЛ для запуска новых маркетинговых программ.

Кроме сильного удара, вы захотите также нанести этот удар быстро. Ни одна идея не будет оставаться единственной долгое время.

В прежние времена до того, как на сцену выйдут конкуренты, оставалось много времени. Теперь этого нет. В некоторых случаях для того, чтобы скопировать вашу идею, достаточно времени, необходимого для перелета на Тайвань и обратно. Именно поэтому очень важно вывести вашу программу «в люди» как можно быстрее. Даже если для этого придется внести какие-то коррективы.

Вовсе не обязательно, чтобы перед запуском программы все было безупречно. В стремлении к совершенству нет ничего плохого, но, поставив во главу угла совершенство, вы можете принести в жертву часть того, что вы намереваетесь сделать большим прыжком в конкурентной гонке.

Подход «развертывания»

Этот подход прямо противоположен подходу «большого бума». Мы его называем «развертыванием». Он предназначен для маленьких компаний, которым приходится сталкиваться с гораздо более сильной конкуренцией.

Вместо того чтобы запускать общенациональную программу с помощью «большого бума», вы запускаете ее в одном городе, штате или регионе. Затем вы разворачиваете программу на другие области. Скорее всего, после очередного этапа развертывания эта программа станет общенациональной.

Если вы работаете в небольшой компании, существует две причины, по которым следует отдать предпочтение «развертыванию», а не «большому буму».

1. Мелкие компании не имеют достаточных средств, чтобы позволить себе «большой бум». «Большой бум» не только требует текущих расходов, но и средств для строительства инфраструктуры, необходимой для поддержки растущего бизнеса. Поэтому лучше постепенно разворачивать программу по географическому принципу.

2. Мелкие компании не всегда хотят привлекать слишком большое внимание к себе со стороны более крупных конкурентов. Если программа разворачивается постепенно, вероятность того, что ваша идея или продукт обратят на себя внимание конкурентов, уменьшается. Но даже если это и произойдет, ваши более крупные конкуренты могут посчитать, что вы не представляете для них большой угрозы, поскольку программа будет региональной, а не общенациональной.

Агрессивность приносит деньги

Однако никогда не приносите в жертву эффективность, смягчая тон вашей программы. Даже если вы работаете в маленькой компании, будьте агрессивными.

Многие компании боятся запускать агрессивные маркетинговые программы, поскольку они не хотят обижать своих конкурентов.

Они, по-видимому, ценят товарищеский дух на ежегодных конференциях в своей индустрии больше, чем что бы то ни было, включая эффективность своих маркетинговых программ.

Это ошибка. Зацепите их. Ваши противники только начнут уважать вас за это.

Уважение — гораздо более ходовой товар, чем дружба. В этой стране мы покупаем в 42 раза больше автомобилей у своих бывших врагов немцев и японцев, чем у своих бывших друзей — англичан и французов.

Если вы хотите, чтобы кто-то любил вас, будьте с ним мягки. Но если вы хотите, чтобы кто-то уважал вас… и покупал у вас…, врежьте ему в нос.

Сопровождение запущенной программы

После успешного запуска программы вашей следующей большой проблемой будет ее сопровождение, чтобы все шло так, как запланировано. Возможно, это самая сложная задача из всех.

Многие менеджеры не понимают природу самой стратегии. Они считают, что стратегия — это план по завоеванию определенных мест за определенный период времени, как это и объясняется в долгосрочном стратегическом планировании.

Да, стратегия реализуется в определенных временных рамках, но сама по себе она не привязана к времени. Стратегия — это когерентное маркетинговое направление.

Именно поэтому в пятилетних планах нет никакого смысла. Если у вас есть лучший тактический автомобиль, и вы выбрали лучшую стратегическую дорогу, есть ли какой-то смысл в том, чтобы устанавливать цели на конец первого года, второго года и т.д.?

Неужели вы снизите скорость в конце года, если слишком быстро доедете до цели? Или же вы сможете ускориться в несколько раз, если не успеете добраться до цели за год? Если и то, и другое возможно, вам нужно просто сменить водителя.

Для того чтобы победить в маркетинге, как и в автомобильной гонке, вам нужно гнать с максимальной скоростью на протяжении всей трассы.

Более того, существование 5-летнего плана с заранее запланированными цифрами возрастающих ежегодных продаж приводит к серьезной недооценке важности конкуренции. Вы не можете предсказать будущее, поскольку вы не можете предсказать, что на протяжении всех этих лет будут делать конкуренты.

Например, во время Второй мировой войны операция союзных войск, названная Маркет-Гарден, была остановлена немецкой танковой дивизией на Рейне. (Для того чтобы эта операция сработала, фельдмаршалу Бернарду Монтгомери (Bernard Montgomery) нужно было захватить и удерживать одновременно пять мостов. Четырех из пяти оказалось недостаточно, в результате чего план провалился.) Или как, например, долгосрочные планы IBM по выпуску компьютеров-мейнфреймов могли предвидеть рост спроса на мини-компьютеры?

Именно поэтому суть сопровождения запущенной программы — следить не только за тем, чтобы она шла без сбоев, но и за тем, какие шаги предпринимают конкуренты.

Руководство с передовой

Для того чтобы сопровождать запущенную программу, вы должны иметь линии связи с передовой. Многие высшие руководители совершенно изолированы от того, что происходит на самом деле. Лучший метод избежать такой изоляции заключается в том, чтобы самому выдвинуться на передовую.

Возьмем, например, битву за Францию. Где были генералы немецких танковых дивизий в самые важные первые дни? Непосредственно на переднем крае, ведя в бой наступающие войска.

В частности, Роммель (Rommel), был ярым приверженцем того, что командир должен находиться там, где развиваются события. При форсировании Меза, самой большой военной преграды для захвата Франции, он был на берегу, помогая войскам загружать танки на баржи.

Лучшие лидеры маркетинговой войны — это те, кто руководит непосредственно с передовой. В автомобильных войнах, например, стиль руководства Ли Якокки был значительно лучше, чем у Роджера Смита.

Закрепление успеха

Закрепляй успех и забывай о поражениях. Этот древний военный афоризм очень часто нарушается современным бизнесом.

Суть военного успеха заключается в подвозе топлива и амуниции тем командирам танковых частей, которые продвинулись дальше остальных. А также в свертывании подвоза амуниции тем командирам танковых частей, которые позволили удержать себя противнику.

Большинство компаний поступают ровно наоборот. Предположим, что у компании имеется пять различных продуктов. Три из них — чемпионы, а два — неудачники. Угадайте, на какие продукты менеджмент будет тратить большинство своего времени и внимания? Да, вы правы — на неудачников.

Пристрелите неудачников. Отдайте все ресурсы чемпионам. Это правильная военная стратегия, поэтому она является также и правильной маркетинговой стратегией.

Одна из причин, по которой менеджеры боятся отказываться от неудачных продуктов, заключается в том, что они думают, что это отразится на их репутации. Поэтому они продолжают продвигать их с помощью основных телеканалов и ностальгических композиций.

Попробуйте угадать, откуда берутся деньги для финансирования неудачников? Да, правильно, их берут у чемпионов.

Менеджеры часто оправдывают подобные решения, предсказывая цветущее будущее… где-то через 3 или 5 лет. Чем больше потери, тем более радужными становятся предсказания.

Однако вся история маркетинга показывает, что обычно на практике все происходит наоборот.

После первых потерь обычно следуют еще большие потери, связанные с тем, что компания пытается закрепить провал продукта-неудачника. В качестве примера можно привести попытку компании RCA поколебать позиции компании IBM в компьютерном бизнесе.

С другой стороны, после первого успеха обычно следует еще больший успех. Модель Xerox 914 принесла компании моментальный успех в продажах, как только эта модель была выведена на рынок.

Компании, которые продолжают швырять ресурсы в упущенные возможности, должны обратить внимание на Federal Express. Жить в будущем нельзя. Вы можете жить только в настоящем. Компания Federal Express похоронила услугу Zapmail, поскольку последняя была неудачницей. Еще три года поддержки на плаву убыточной Zapmail, и компания Federal Express сама бы столкнулась с проблемами.

Когда вы забываете о поражениях, вы всегда оказываетесь в значительно лучшем финансовом положения для закрепления успеха, как только он наступает.

Сохранение централизации

Компании, которые переживают бурный рост, обычно централизованы. Мысли о децентрализации к ним приходят обычно только после большого успеха. «Мы становимся слишком большими, чтобы уследить за всеми нашими подразделениями».

Именно в этот момент рост зачастую внезапно замедляется.

Децентрализованная компания ближе к передовой, но она обычно не в состоянии превратить эффективную тактику в стратегию.

Различные подразделения могут знать, что происходит и иметь множество тактических успехов, но они не организованы для того, чтобы выиграть игру маркетинга «снизу вверх». Они не могут развить тактический успех в единую корпоративную стратегию.

Возьмем, например, компанию ITT, которая превратилась в неуправляемую массу. Большинство бизнесов, приобретенных Гарольдом Дженином (Harold Geneen), сегодня уже распроданы. Однако настоящая проблема — это телекоммуникации, т.е. основной бизнес ITT. На текущем этапе игры компания ITT должна быть в той же лиге, что и IBM с AT&T. Это еще один пример того, как ресурсы были растрачены на второстепенные сражения вместо того, чтобы сконцентрировать их на одной главной битве.

Для того чтобы еще больше усугубить ситуацию, компания ITT незадолго до написания этой книги отказалась от телекоммуникационного бизнеса, самой большой драгоценности в короне ITT. Теперь компания ITT Telecommunications принадлежит Compagnie General dElectricite — государственному французскому конгломерату.

На войне не место децентрализации. Ни одна армия не вступает в бой с децентрализованной организационной структурой. Ни один полевой командир не позволит своим дивизиям действовать на собственное усмотрение их командиров. Скорее наоборот, командующий возьмет все подразделения под жесткий контроль. И горе тому генералу, который не сможет начать атаку своей дивизии вовремя или остановить войска противника на указанном рубеже.

Некоторые традиционно децентрализованные компании также со временем меняются. Например, в General Electric Джек Уэлч ( Jack Welch) ужесточил свой контроль над корпорацией, добившись значительных результатов. То же самое делает Джон Рид (John Reed) в Citibank.

Однако в общем случае эти примеры являются исключением, а не правилом. В то время, когда бизнесу нужны большие идеи, многие компании идут в обратном направлении. Используя децентрализацию в качестве извинения за уклонение от битвы, корпоративные вожди оказывают себе и своим компаниям плохую услугу.

Сохранение фокуса

Децентрализация отбрасывает процесс планирования вниз по лестнице. Одна из компаний, входящих в список Fortune 500, хвастается тем, что половина ее менеджеров принимает участие в стратегическом планировании. (В 3-й армии Паттона было 105 генералов, но только один человек занимался стратегическим планированием.)

Чем больше людей вовлечено в процесс планирования, тем меньше вероятность того, что компания сможет выработать блестящую стратегию. Компании должны поднимать процесс планирования вверх по лестнице, а не спускать его вниз.

В этом кроется парадокс. Для того чтобы найти работающую тактику, вы должны быть ближе к передовой. Но для того чтобы преобразовать тактику в стратегию, очень желательно быть поближе к вершине организации.

На первый взгляд может показаться, что децентрализованная компания ближе к передовой. Но это иллюзия, поскольку у нее нет возможности превратить найденную тактику в когерентное маркетинговое направление.

Децентрализованная компания подобна осьминогу с очень хорошей тактической чувствительностью в ее щупальцах и отсутствием мозга для того, чтобы выбрать одно из щупалец и превратить его в стратегию. Плоть хочет, но дух слаб.

Именно готовый к риску дух высшего руководства улетучивается первым в децентрализованной компании. Менеджеры — это не болванчики. Они знают, что если они смогут каким-то образом подняться над «линией огня», они смогут добраться и до вершины своей корпорации, где для них приготовлен золотой парашют для смягчения падения на случай слияния.

Выше вы или ниже «линии огня», понять легко. Вы ниже «линии огня», если вас могут уволить за недостижение маркетинговых целей. Вы выше «линии огня», если вас не могут уволить за недостижение маркетинговых целей.

Когда вы выше «линии огня», эти цели уже не воспринимаются как нечто личное. Естественно, вы уже заслужили доверие за успехи в своей области и можете порицать других за их промахи.

Вы достигли высокой должности в корпорации. Это очень приятное положение, однако и очень далекое от самого бизнеса.

Вы просто становитесь еще одним бюстом в корпоративном пантеоне.

Консолидация операций

По мере того как децентрализация опускает «линию огня» все ниже и ниже, компания превращается в набор удельных княжеств, ни одно из которых не является достаточно сильным, чтобы запустить собственную программу. Поэтому маркетинг во многих современных компаниях выродился в набор операций по удержанию занятых территорий. Это можно назвать окопной войной делового мира.

Самая большая возможность в бизнесе сегодня — это обратить вспять процесс децентрализации. Компании должны начать консолидировать свои подразделения, чтобы стать достаточно большими и мощными для запуска и проведения эффективных маркетинговых кампаний.

Например, в компании Hewlett-Packard имеется три автономных подразделения, выпускающих разные (и несовместимые) компьютеры, продаваемые на одном и том же рынке. Потребители начинают жаловаться, что у компании нет единой стратегии.

Поэтому компания HP лишила эти три подразделения автономии, поместив их в одну группу под управлением одного менеджера. Первое изменение: продукты стали технологически совместимыми.

Децентрализация отсекает руководителей корпорации от шума и беспорядка поля битвы. Она приводит к разрушению их «ощущения боя» — того редкого качества, которым были одарены Александр Македонский, Наполеон и другие великие полководцы.

Современный бизнес сетует на нехватку фельдмаршалов, мужчин и женщин, которые захотят принять на себя полную ответственность за планирование и направление маркетинговой кампании.

Очень часто компании повышают своих лучших маркетологов, выводя их за «линию огня» на бессмысленные штабные должности.

Сразу вспоминается генеральный директор компании Burger King Джефри Кемпбелл (J. Jeffrey Campbell), который получил должность председателя группы ресторанов Pillsbury’s именно тогда, когда компания Burger King так нуждалась в нем.

Наблюдение за подранками

Когда новая маркетинговая стратегия заменяет либо корректирует старую идею или подход, может образоваться «раненный корпоративный зверь». Следите внимательно за этим животным.

Хотя автор новой идеи может не замечать этого, его усилия могут быть посрамлены сторонниками старой идеи или статуса-кво. Вместо того чтобы проиграть с достоинством, люди, которые потеряли статус в корпорации, скрываются в высокой траве и выжидают возможности атаковать и подорвать рельсы под новой идеей, пока она не набрала полную скорость.

Корпоративный партизан может быть так же смертельно опасен для вашей новой программы, как и конкуренты на рынке.

Четверг, Сентябрь 16th, 2010 Маркетинг